Yrd. Doç. Dr. Ş ule Aydın Turan POSTMODERN EKOL: Değişim Mühendisliği, Stratejik İşbirlikleri, Öğrenen Örgütler, Sanal Örgütler

Süreç Yenileme- De ğ i ş im Mühendisli ğ i TEMEL MANTIK: İ Ç İŞ LEY İŞİ N MÜ Ş TER İ LERLE İ LG İ S İ YOKTUR; MÜ Ş TER İ İ Ç İ N F İ YAT, KAL İ TE, ZAMANINDA TESL İ M ÖNEML İ D İ R İş letme bünyesindeki tüm i ş yapma usul ve süreçlerinin köklü biçimde gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırılması Sürekli ve küçük iyile ş tirmeler de ğ il, köklü ve büyük de ğ i ş iklik 1993, Hammer, Champy «Reengineering the corporation» Nereden çıktı: bürokratik ve i ş levsel uzmanla ş ma temelli yapının mikro düzeyde içine kapanması; artık her departmanın nihai mü ş teriye yönelik çalı ş ma zorunlulu ğ u kökle ş en yapıların gözden geçirilmesini gündeme getirmi ş

Örgüt yapısı de ğ il mal ve hizmet üretimindeki süreçler gözden geçiriliyor. İş lerin yapılma tarzı dönü ş türülüyor Süreç Belirli girdilerden,belirli çıktıları üretebilmek için yapılması gereken bir dizi i ş ve faaliyet İş lerin departmanlar arasında parçalanması yerine, örn satın alma, imalat ve pazarlama i ş lerini birle ş tiren bir «sipari ş gerçekle ş tirme süreci» tanımlama Fonksiyon bazlı yapıdan takım bazlı yapıya geçi ş. Ana süreçler: Sipari ş gerçekle ş tirme Ürün geli ş tirme İ malat geli ş tirme Strateji geli ş tirme Satın alma Mü ş teri hizmetleri

Uygulama Bütün fonksiyonlar, bu fonksiyonların içerdi ğ i tüö i ş ler inceleniyor Personelin de katılımıyla Verimsiz ve MÜ Ş TER İ AÇISINDAN B İ R DE Ğ ER OLU Ş TURMAYAN faaliyetler ve süreçler elimine ediliyor. De ğ i ş ik i ş ler tek grupta toplanabilir; i ş i yapanlar karar verici hale gelir; hiyerar ş ik kontrol minimize hale gelir. Risk Fonksiyonel risk Yanlı ş sistem ve i ş lerin seçilmesi, yetersiz tanımlama, yetersiz bilgi akı ş ı vb. Politik risk Yöneticilerin destek vermemesi, direnç vb.

Stratejik İş birlikleri- alliance Yeni pazarlara girme, üretim maliyetlerini dü ş ürme, yeni teknolojileri kısa sürede kullanma, yeni ürün geli ş tirme, yasal ticari engellerin etkisini hafifletme vb. Her firma ayrı ayrı sahip oldu ğ u uzmanlık ve birikimi birle ş tiriyor. Örn: ortak da ğ ıtım kanallarını kullanma, joint-venture olu ş turma, ar-ge birimleri geli ş tirme, ortak bilgi bankası olu ş turma En önemli sorun: yönetim tarzı farklılıkları; ortakların rol beklentilerindeki farklılıklar; Kendine rakip yaratma potansiyeli: Japon- Amerikan örn. Örnekler Lisans anla ş maları (özellikle patentli ürünler için) Acentelik, satı ş hakkı verme Dı ş kaynaklardan yararlanma Franschising Konsorsiyum Merger Joint venture Satın alma

Ö ğ renen Organizasyonlar Çalı ş anların yarattıkları yeni bilgileri örgütün bilgisi haline getirmeleri Örgütsel ö ğ renme Ki ş isel ö ğ renme Grup düzeyinde ö ğ renme: ileti ş im, payla ş ılan vizyon önemli Örgütsel ö ğ renme: grup düzeyinde ula ş ılan ortak anlayı ş ve de ğ erlerin, örgütün tamamı için geçerli sistem, yöntem, prosedür, beklenen davranı ş kalıpları ve her isteyenin kolayca ula ş abilece ğ i ortak database’lere dönü ş türmesi. Ö ğ renmenin ya ş am tarzı haline geldi ğ i bir yapı Nereden çıktı: bilgi toplumu

Tek döngü –çift döngü (Chris Arygris) Uyumcu-yaratıcı ö ğ renim (Peter Senge) Tek döngü- uyumcu ö ğ renim Örgütlerin çevredeki de ğ i ş imlere uyum sa ğ layacak ş ekilde insan kaynaklarını geli ş tirmeleri Çift döngü- yaratıcı ö ğ renim Örgütlerde yaratıcı kapasitenin geli ş tirilmesi Peter Senge’in 5 disiplini Sistem dü ş ünce yakla ş ımı Takım ö ğ renimi Zihni modeller Payla ş ılan vizyon Ki ş isel uzmanlık

Uygulama: yeni bilgi yaratma- ö ğ renme-uygulama-sonuçlarından yeniden ö ğ renme Yani yeni bilgi yaratmaya imkan verecek ortamı hazırlayan, geli ş tirilen yeni bilgiyi yeni mal ve hizmet üretiminde kullanan, buradan elde etti ğ i tecrübeyi bir ö ğ renme fırsatı sayarak yeniden bilgi yaratmayı te ş vik eden Yarı hayat: performansı bir önceki konuma göre yüzde 50 arttırmak için gerekli olan zaman (ö ğ renme hızını da gösterir) Ö ğ renme e ğ risi :bir malı ürettikçe üretime ili ş kin bilgi ve tecrübedeki artı ş tan kaynaklanan etkinlik artı ş ı, maliyet dü ş ü ş ü

Sanal Örgüt Sanal nedir? Sanal gerçeklik örnekleri Bilgisayarda tasarlanan bir binaya girip koridorlarda yürümek Uçak korkusunu yenmek için geli ş tirilen simulasyonlarla uçuyormu ş gibi uçu ş deneyimini ya ş amak Telekonferans yoluyla farklı ülkeler arasında birlikteymi ş gibi toplantı yapabilmek Evde otururken süpermarketten alı ş veri ş yapmak Evde çalı ş arak bir ş irkete hizmet etmek Simulasyon kabini içinde pilotmu ş gibi uça ğ ı kullanmak vb. Sanal örgüt De ğ i ş ik co ğ rafyalardaki örgütlerin bili ş im teknolojileri yardımıyla, sanki tek bir çatı altındaymı ş gibi çalı ş maları Anonymus, red hack

Sanalla ş ma Tüm i ş lerin bilgisayarlarla veya bilgisayar yardımıyla yapılması Örn: hangi i ş ler bilgisayarlar ile yapılıyor Örgütün içinde bilgisayar ş ebekesinin kurulması Örgütün internete ba ğ lanması Örgütün temel yeteneklerini kararla ş tırması Çalı ş anların vizyon, misyon ve amaçlara duyarlı hale getirilmesi Temel yetenek dı ş ındaki i ş lerin outsourcing yapılması Stratejik i ş ortaklarının belirlenmesi Yapının ileti ş im ile harekete geçirilmesi ve i ş letilmesi Stratejik birlikler, joint venture lar, tedarik zinciri yönetimi uygulamaları, outsourcing kontratları sanalla ş maya gidi ş in örnekleri İş, kariyer, i ş yeri kavramları? Yeni sorunlar İ leti ş im Teknolojiye a ş ırı ba ğ ımlılık İ nsan ili ş kileri, yaptırımlar?