RACI Projesi Final Sunumu Kasım 2014 Enerji ve Tabii Kaynaklar Bakanlığı Enerji İşleri Genel Müdürlüğü

Sayfa 2 RACI Projesi Kapsamı Yaklaşım ve Metodolojimiz Analizlere Genel Bakış Potansiyel Proje Kazanımları

Sayfa 3 RACI Projesi Kapsamı R Responsible (Sorumlu): İş yapan ya da işlemi gerçekleştiren kişi A Accountable (Yetkili): Söz konusu işlem için “Evet/Hayır/Veto yetkisi” ne sahip kişi C Consulted (Danışılan): Söz konusu işlem için geribildirime ihtiyacı olan ve işleme katkısı olabilecek kişi I Informed (Bilgilendirilen): Söz konusu işlem veya karar hakkında bilgi verilmesi gereken kişi RACI projesi kapsamında oluşturulan RACI Matrisi ile mevcut yetki ve sorumluluk yapısı görülebilmektedir RACI matrisi, bir ekipte kimin hangi işi yaptığını analiz ederek organizasyonel verimliliği artırmak için kullanılmaktadır. Analizler sonucu; Mevcut rol dağılımında rollerin yapmakla ve onaylamakla sorumlu olduğu aktiviteler belirlenmesi, Rol tanımlarında netliğin sağlanması ve bu tanımlara göre sorumlulukların dağıtılması, Gereksiz efor harcanan aktivitelerin belirlenmesi gerçekleştirilebilmektedir. Örnek RACI Matrisi Örneği: Süreç ve alt süreçler bazında temel iş ve aktiviteler Pozisyonlar

Sayfa 4 RACI Projesi Kapsamı Yaklaşım ve Metodolojimiz Analizlere Genel Bakış Potansiyel Proje Kazanımları

Sayfa 5 Mevcut iş akışlarının gözden geçirilmesi Daire Başkanları ve personellerin katılımı ile çalıştayların yapılarak mevcut yetki ve sorumluluk yapısının anlaşılması Arz Güvenliği Denetim Hizmetleri Enerji İstatistikleri Enerji Politikaları ve Stratejileri Sözleşmeler Enerji Yatırımları Enerji ve Çevre Yönetimi Destek Hizmetler Daire Başkanlıkları için RACI Matrisinin hazırlanması Hazırlanan RACI Matrislerinin ilgili Daire Başkanları ve personelleri ile teyit edilmesi Mikro aktivite seviyesinde oluşturulan RACI Matrislerinin analiz edilmesi – düşey ve yatay analizlerin yapılması Elde edilen bulgulara dayanarak mevcut durumdaki yetki ve sorumluluk yapısındaki geliştirilebilecek noktaların belirlenmesi Süreç Analizi, Mevcut Durum Değerlendirmesi ve RACI Matrisinin Hazırlanması RACI Matrisinin Analiz Edilmesi ve Gelişim Noktalarının Tespit Edilmesi Yaklaşım ve Metodolojimiz RACI projesi için hazırladığımız metodolojimiz iki ana adımdan oluşmaktadır 12

Sayfa 6 Süreç Analizi, Mevcut Durum Değerlendirmesi ve RACI Matrisinin Hazırlanması RACI Matrisinin Analiz Edilmesi ve Gelişim Noktalarının Tespit Edilmesi Yaklaşım ve Metodolojimiz İlk adımda hazırlanan RACI Matrisi, kurum içerisindeki yönetişim, icra ve uygulama yapısını ortaya çıkararak yapılacak analizler için temel girdiyi oluşturmaktadır 12 Süreç ve alt süreçler bazında temel iş ve aktiviteler Pozisyonlar GMGMYDB Aktivite 1 AR Aktivite 2 IC Aktivite 3 AR Aktivite 4 IA/RC Aktivite 5 AI DBP I A/R C R Mevcut süreç aktiviteleri ile pozisyonlar, RACI Matrisi ile eşleştirilerek ikinci adımda yapılacak olan yatay ve düşey analizler için gerekli olan girdi temelini oluşturmuşlardır.

Sayfa 7 Süreç Analizi, Mevcut Durum Değerlendirmesi ve RACI Matrisinin Hazırlanması RACI Matrisinin Analiz Edilmesi ve Gelişim Noktalarının Tespit Edilmesi Yaklaşım ve Metodolojimiz İkinci adımda, hazırlanan RACI matrisleri düşey ve yatay olmak üzere iki açıdan incelenerek analiz edilmekte ve tespitler oluşturulmaktadır 12 Mevcut DurumTespitler Çok fazla sorumluluğun bir pozisyonda olması İlgili pozisyonda çok fazla yetkinin olması İlgili pozisyonda çok fazla onay yetkisinin olması Bu sorumluluklar farklı pozisyonlara delege edilebilir mi? İlgili pozisyonda oluşan iş yükü optimize edilebilir mi? Görevlerin ayrılığı ilkesinin değerlendirilmesi ve işlemlerin hızlanması adına onay yetkileri devredilebilir mi? GMGMYDB Aktivite 1 AR Aktivite 2 IC Aktivite 3 AR Aktivite 4 IA/RC Aktivite 5 AI DBP I A/R C R Düşey Analiz

Sayfa 8 Süreç Analizi, Mevcut Durum Değerlendirmesi ve RACI Matrisinin Hazırlanması RACI Matrisinin Analiz Edilmesi ve Gelişim Noktalarının Tespit Edilmesi Yaklaşım ve Metodolojimiz 12 Mevcut DurumTespitler Sorumluluğun bir çok pozisyon arasında bölünmüş olması Yetkilinin bulunmaması veya birden çok olması Diğer pozisyonların bilgilendirilmemesi / danışılmaması Bu aktivite daha spesifik bölümlere ayrılarak kişilere atanabilir mi? Aktivite bazında yalnızca tek bir yetkili belirlenmesi sayesinde verimlilik ve disiplin geliştirilebilir mi? Gerçekleştirilen aktivitelerde ve alınan kararlarda birimler ve pozisyonlar arası iletişim arttırılarak silo etkisi azaltılabilir mi? GMGMYDB Aktivite 1 AR Aktivite 2 IC Aktivite 3 AR Aktivite 4 IA/RC Aktivite 5 AI DBP I A/R C R Yatay Analiz İkinci adımda, hazırlanan RACI matrisleri düşey ve yatay olmak üzere iki açıdan incelenerek analiz edilmekte ve tespitler oluşturulmaktadır

Sayfa 9 RACI Projesi Kapsamı Yaklaşım ve Metodolojimiz Analizlere Genel Bakış Potansiyel Proje Kazanımları

Sayfa 10 Analizlere Genel Bakış Daire Başkanlıklarının tüm alt süreçleri, mikro aktivite bazında pozisyonlar ile ilişkilendirilerek RACI analiz çalışmaları gerçekleştirilmiştir Arz Güvenliği Daire Başkanlığı Denetim Hizmetleri Daire Başkanlığı Destek Hizmetleri Daire Başkanlığı Enerji İstatistikleri Daire Başkanlığı Enerji Politikaları ve Stratejileri Daire Başkanlığı Enerji ve Çevre Yönetimi Daire Başkanlığı Enerji Yatırımları Daire Başkanlığı Sözleşmeler Daire Başkanlığı Daire Başkanlıkları Toplam Analiz Dokümanı

Sayfa 11 Analizlere Genel Bakış Örnek analiz: Arz Güvenliği Daire Başkanlığı - Elektrik Talep Projeksiyonu Süreci Elektrik Talep Projeksiyonu Sürecinde Arz Güvenliği Daire Başkanı’nın sorumlu olduğu aktiviteler

Sayfa 12 Analizlere Genel Bakış RACI Matrisleri analiz edilerek Genel Müdür, Genel Müdür Yardımcıları ve Daire Başkanları’nın sorumlu olduğu aktivite sayıları belirlenmiştir Genel Müdür (Zafer Demircan) Genel Mdr. Yrd. (Barış Şanlı) Genel Mdr. Yrd. (Nilgün Açıkalın) Genel Mdr. Yrd. (Erdoğan Sert) Arz Güv. Daire Bşk. (Abdulkadir Duman) Denetim Daire Bşk. (Davut Keleş) Destek Hzm. Daire Bşk. (Mehmet Çakır) En. İst. Daire Bşk. (Murat Demirel) En. Str. Ve Pol. Daire Bşk. (Öztürk Selvitop) Çevre Yön. Daire Bşk. (Murat Hardalaç) En. Yat. Daire Bşk. (Ergün Akalan) Sözleş. Daire Bşk. (Ayhan Kandemir) Aktivite Sayısı Responsible (Sorumlu) Accountable (Yetkili) Consulted (Danışılan) Informed (Bilgilendirilen) Daire Başkanlıklarının yürütmekte oldukları tüm süreçlere ilişkin RACI matrisleri alt alta sıralanarak ilgili Daire Başkanlarının sorumlu olduğu aktivitelerin sayısı hesaplanmıştır. Barış Şanlı’nın sorumlu olduğu aktivitelerin sayısı; Arz Güvenliği, Enerji İstatistikleri, Enerji Stratejileri ve Politikaları Daire Başkanlığı RACI matrislerinde Genel Müdür Yardımcısı’nın sorumlu olduğu aktiviteler toplanarak hesaplanmıştır. Nilgün Açıkalın’ın sorumlu olduğu aktivitelerin sayısı; Enerji ve Çevre Yönetimi, Enerji Yatırımları ve Sözleşmeler Daire Başkanlığı RACI matrislerinde Genel Müdür Yardımcısı’nın sorumlu olduğu aktiviteler toplanarak hesaplanmıştır. Erdoğan Sert’in sorumlu olduğu aktivitelerin sayısı; Destek Hizmetleri ve Elektrik Dağıtım Şirketleri Denetim Daire Başkanlığı RACI matrislerinde Genel Müdür Yardımcısı’nın sorumlu olduğu aktiviteler toplanarak hesaplanmıştır. Zafer Demircan’ın sorumlu olduğu aktivitelerin sayısı çalışma kapsamında görüşülen tüm Daire Başkanlıklarının RACI matrislerinde Genel Müdür’ün sorumlu olduğu aktiviteler toplanarak hesaplanmıştır.

Sayfa 13 Analizlere Genel Bakış RACI Matrisleri analiz edilerek Genel Müdür, Genel Müdür Yardımcıları ve Daire Başkanları’nın sorumlu olduğu aktivite sayıları belirlenmiştir Bu rol için çok fazla sorumluluk tayin edilmiş olabilir mi? Bu aktivitelerde bilgilendirme rolü yetersiz olabilir mi? Bu rollerin yapmakta olduğu işler başka rollerin sorumlulukları altında görülüyor olabilir mi? Bu aktivitelerde danışma rolü yetersiz olabilir mi? GMY -1: Barış Şanlı / GMY- 2: Nilgün Açıkalın / GMY– 3: Erdoğan Sert

Sayfa 14 Analizlere Genel Bakış Genel Müdür Yardımcıları ve Daire Başkanları’nın RACI Matrisleri analizi sonucu belirlenen sorumlu olduğu aktivite sayıları analiz edilmiştir GMY -1: Barış Şanlı / GMY- 2: Nilgün Açıkalın / GMY– 3: Erdoğan Sert

Sayfa 15 Gözlem ve Tespitler RACI matrisleri düşey ve yatay olmak üzere iki açıdan incelenerek analiz edilmekte ve tespitler oluşturulmaktadır Mevcut Durum Tespitler Çok fazla sorumluluğun bir pozisyonda olması  Daire Başkanları'nın yönetmek ve yürütmek zorunda oldukları çok fazla aktivite olduğu görülmektedir. Düşey Analiz GMY -1: Barış Şanlı / GMY- 2: Nilgün Açıkalın / GMY– 3: Erdoğan Sert

Sayfa 16 Gözlem ve Tespitler RACI matrisleri düşey ve yatay olmak üzere iki açıdan incelenerek analiz edilmekte ve tespitler oluşturulmaktadır Mevcut Durum Tespitler Çok fazla A (Accountable) ve I (Inform) Rolü  Aynı aktivite için birden fazla A (Accountable) yetkisinin olduğu görülmektedir.  Daire Başkanları her aktivitede ya onaylayan (A) ya da bilgi verilen ( I ) rolünü almaktadır.  Çok sayıda I (Bilgilendirilen) rolü tanımlanmıştır. Yatay Analiz Aktivitelerde birimler arası C (Consult) & I (Inform) Rolünün Yetersizliği  Aktivitelere ilişkin birimler arası C (Consult) & I (Inform) Rolünün yeterli şekilde planlanmadığı gözlemlenmiştir. GMY -1: Barış Şanlı / GMY- 2: Nilgün Açıkalın / GMY– 3: Erdoğan Sert

Sayfa 17 Gözlem ve Tespitler Yapılan analiz ve gözlemler sonucu tespit edilen iyileştirme noktaları 3 ana başlıkta toplanmakta, ilgili tespitler önem seviyeleri ile belirtilmektedir Birimler arasındaki iş yükü dengesizlikleri 1 İletişim ve raporlama eksikliği 2 Hesap verebilirliğin organizasyonda daire başkanlığı seviyesinde kesilmesi 3 Önem Seviyesi Tespitler Yüksek  Tüm DB ve GMY'lerde çok fazla A (Onay) rolünün olduğu görülmektedir. Söz konusu durum ekip içerisinde yetkilerin hesap verebilirliğe eşlik etmediğini göstermektedir. Orta  Daire Başkanlarının her aktivitede ya onaylayan (A) ya da bilgi verilen ( I ) rolünü almakta olduğu görülmektedir.  Aktivitelere ilişkin birimler arası C (Consult) & I (Inform) rolünün yeterli şekilde planlanmadığı görülmektedir.  Daire Başkanları'nın yönetmek ve yürütmek zorunda oldukları çok fazla aktivite olduğu görülmektedir.  Kıdemli ve deneyimli personelin rutin süreçlere sürekli dahil olduğu görülmektedir. Orta  Çok sayıda I (Bilgilendirilen) rolünün tanımlanmış olduğu görülmektedir.

Sayfa 18 Gözlem ve Tespitler Yapılan analiz ve gözlemler sonucu tespit edilen iyileştirme noktaları 3 ana başlıkta toplanmakta, ilgili öneriler önem seviyeleri ile belirtilmektedir Birimler arasındaki iş yükü dengesizlikleri 1 İletişim ve raporlama eksikliği 2 Hesap verebilirliğin organizasyonda daire başkanlığı seviyesinde kesilmesi 3 Önem Seviyesi Öneriler Yüksek  Mikro aktivitelere ilişkin sorumlulukların daire başkanlığı personeli bazında belirlenmesi önerilmektedir. Yüksek Orta  İş süreçlerine yönelik görev ve sorumlulukların anlaşılmasını sağlamak için tüm rollerin ve sorumlulukların dokümante edilerek ve duyurulması önerilmektedir.  Her aktivite için bir hesap verebilir rolün olması önerilmektedir. Bu rolün ilgili aktivitenin zorluğu ya da önem seviyesine paralel uzmanlık ve deneyimde bir pozisyona karşılık gelmesi için gerekli planlamaların yapılması önerilmektedir.  Bazı A (Onay) ve I (Bilgilendirilme) rollerinin tekrar değerlendirilmesi önerilmektedir.  Birimlere ilişkin norm kadro ve iş yükü analizlerinin gerçekleştirilmesi önerilmektedir.

Sayfa 19 RACI Projesi Kapsamı Yaklaşım ve Metodolojimiz Analizlere Genel Bakış Potansiyel Proje Kazanımları

Sayfa 20 Potansiyel Proje Kazanımları RACI Matrisleriyle bir araya getirilmiş iş yükü analizleri ile pozisyonların görev tanımları çıkarılabilmektedir Daire Başkanlığı Personeli Aktivite 1 R Aktivite 2 I Aktivite 3 R Aktivite 4 RA Aktivite 5 A Görev Tanımı Temel Sorumluluklar Onay ve Kontroller Alınan Rapor ve Bilgilendirmeler R A CI Süreç ve alt süreçler bazında temel mikro aktiviteler Pozisyonlar Toplam iş yükü hesaplamaları Filtreleme yapılarak pozisyonların sorumlulukları, onayları ve bilgilendirmeleri görülerek görev tanımlarına ulaşılabilmektedir. Örnek Süreç

Sayfa 21 Potansiyel Proje Kazanımları Personel başına düşen iş yükü ile aktivite ve süreçlerin gerçekleşmesi için gereken iş yükü hesaplaplanabilmekte, norm kadro çalışması yapılabilmektedir Süreç ve alt süreçler bazında temel mikro aktiviteler Pozisyonlar Toplam iş yükü hesaplamaları Seçilen aktiviteye ilişkin «İşin Zorluğu» ve «İşin Aldığı Zaman» değerlerinin doldurulmasıyla, ilgili aktivitenin «Toplam İş Yükü» görülebilmektedir. Toplam İş yükü Aktivite 1 3 Aktivite 2 4 Aktivite 3 2 Aktivite 4 3 Aktivite 5 5 Daire Başkanlığı Personeli 1 R I R Daire Başkanlığı Personeli 2 R RA Daire Başkanlığı Personeli 3 R I 17 Belirli bir aktivitenin ya da alt sürecin «Toplam İş Yükü» görülebilmektedir. Seçilen bir aktivite için mevcut durumda kaç personelin görev aldığı görülebilmektedir. Filtreleme yapılarak pozisyon başına düşen iş yükü hesaplanabilmektedir. Norm kadro çalışmasının yanı sıra pozisyonlar başına düşen iş yükleri kıyaslanarak performans yönetimi için kullanılabilmektedir. Örnek Süreç