Çok Uluslu İşletmelerde İKY Fonksiyonları

Organizasyon (örgütlenme)un önemi büyüktür. Çünkü oluşan karmaşıklığı netleştirmek gereklidir. Nasıl bir organizasyon olacağı seçilmelidir.

Planlama Çok uluslu ortamın değerlendirilmesi (gelecekte dünya çapında neler bekleniyor), Fırsat ve tehlikelerin tahmini olarak belirlenmesi, Amaç ve stratejilerin global olarak saptanması (güçlü ve zayıf yönlerin ortaya konması)

Planlama IKY Planlaması da bu doğrultuda ihtiyaç duyulacak personelin taraması ve geliştirilmesi ile ilgilenir, Şimdi ve gelecekteki yetenekler (gelişmiş ülkelerden gelişmekte olan ülkelere gönderimler... gibi)

Organizasyon Görev Yetki ve Sorumlulukları Belirleme, Bölüştürme, Dağıtma, Süreçlerini içerir.

Kontrol Talimatlar, Kurallar, Hedeflere Uygunluğa bakılır. 1)Performans için standartlar gereklidir, 2)Ölçmek için teknik yöntemler gerekir, 3)Gerçekleşen ile planlanan karşılaştırılır, 4)Gerekli düzeltici önlemler alınır Kontrol uluslararası süreçlerde karmaşıktır. Uzaklık/mesafe arttıkça kontrol zorlaşır. Çünkü dil, din, kültür farklılığı artar.

Uluslararası Personel Seçimi ve Yerleştirme Önce işin nitelikleri, gerekleri, standartları belirlenmeli (İŞ ANALİZİ) yapılır. Ana ülke/ yerel ülke/üçüncü ülke vatandaşı mı olacak? Genellikle yönetimde ana ülke, Başlangıçlarda ana ülke, Zamanla yerele geçiş yapılıyor. (Az gelişmiş ülkelerde düşük ücretli iş gücünden yararlanılır, bunun için 3.ülke vatandaşları da çalıştırılır. )

Ana Ülke Vatandaşları Teknik uzmanlığı yeterli Ümit vaad eden yöneticileri uluslararası tecrübe ile donatmak ve daha üst yönetimlere hazırlamak, Örgütsel kontrol ve koordinasyonun saptanması ve kolaylaştırılması, Ev sahibi ülkede yönetsel yetenek eksikliği, Ev sahibi ülkede çok farklı ırkların oluşu (sosyal ve politik sorunlar) Yabancı imajını ev sahibi ülkede taşıma gerekliliği.. En uygun elemanın ana ülkede olması..

Ana Ülke Vatandaşları Genç ve aile sorumluluğunu henüz üstlenmemiş hırslı yöneticiler bu tecrübeler için oldukça isteklidirler.

Ev Sahibi Ülke Vatandaşları Hükümetlerin, yönetimin yerlileştirilmesi yönünde artan baskıları (ABD gelişmiş olan ülkelerde yerel yöneticiler artıyor), Bazı hükümetler yatırım kolaylıkları karşılığı yerel istihdam şartı koyuyor, Yerel Yöneticiler dış ve yakın çevreyi daha iyi biliyorlar, İşgörenlerle aynı dil ve kültürden olmaları, Ücretler daha düşük oluyor.

Üçüncü Ülke Vatandaşları Geniş deneyim sahipleri, Uluslararası bakış açısına sahip, Birden fazla yabancı dil

Seçimi yapmak için Testler, Mülakatlar, Kültürel değişime adapte olabilme, Ruhsal ve fiziksel açıdan sağlıklı olmak, Yaş, tecrübe, eğitim, Atanmaya motivasyonu, Dil yeteneği, Eş ve bağlı olduğu diğer faktörler, Liderlik yeteneği, Teknik yetenek, Yönetsel Beceriler

EĞİTİM VE GELİŞTİRME İlerlemek + gelişmek + hayatta kalarak faaliyetlerini sürdürmek ve dinamizmlerini koruyabilmek için eğitime önem verilmek zorundadır. (şirketlerde görev alacak yöneticilere; yönetici geliştirme programı)

EĞİTİM VE GELİŞTİRME Ele Alınacak Konular -Yöneticilere gidecekleri bölge hakkında bilgi sağlanması ( coğrafi, iklim, diğer çevresel özellikler) -Kültürel Boyutlar, -Hukuki Yapı (iş hukuku, yasalar, vb.) -Siyasi Yapı (felsefe, yaklaşımlar, partiler) -Ekonomik Koşullar, -Dil Eğitimi (ingilizce ++, telafuz, şive..)

EĞİTİM VE GELİŞTİRME Ele Alınacak Konular -Örgütün tarihi, kültürü, ve dinamikleri, -İşgören tutumları ve motivasyon, (Latin Amerika’lılar örgüt için değil daha çok yöneticileri için çalışırlar, Amerika’da oyunun adı ‘Rekabettir’, İşbirliği yaratmanın sanat olduğu Japonya, Tayvan ve diğer Asya ülkelerinde ise rekabet ciddi sorunlara yol açar. )

EĞİTİM VE GELİŞTİRME -Motivasyonda ödül ve ceza çok değişkendir. Amerika’lılar için prestij, bağımsızlık ve etkileme önemli iken bazı kültürler saygıya, aile iş güvenliği, önemlidir. Para her zaman motive edemiyor. Kültürel değerler ile motivasyon / ödüllendirme birleştirilmeli.

Yönetsel Değerler ve Önderlik Tarzı Liderlik, liderin kişiliğinin ve grubun kişiliğinin ve durumun bir fonksiyonudur. Bu da, bir durumda lider olan kişinin bir başka durumda olamayacağı anlamına gelir. Organizasyonda değişik tip liderlik özellikleri isteyecektir. Örnek: Otokratik üretim kökenli bir ustabaşı; katılımcı ve çalışan kökenli bir bölüm yöneticisi olması beklenemez. Liderin stilini değiştirmek yerine, durumu lidere göre adapte etmek daha yararlı olabilir. Ustabaşını – işgörenlerle daha az ilişkili bölümlerde görevlendirmek.

Yönetsel Değerler ve Önderlik Tarzı Çokuluslu sirketlere baktıgımızda liderlik tarzı konusunda kesin bir yargıya varmanın zorluğuna karşın, “karar alma katılım ölçeginin” Amerikalı yöneticiler ortalarında, Fransız, Alman ve İtalyanlar ölçeğin otokratik ucuna yakında Ve Japonlar ise en çok katılımcı olanlardır, çünkü Uzakdoğu dinleri ve kültürler,uyumu ve grupça karar almayı destekler.

Yönetsel Değerler ve Önderlik Tarzı Japonların işe yaklaşımı: ‘İf one can do it, I can do it. İf no one can do it, I must do it.’ Ortadoğulunun işe yaklaşımı ‘Wallahi if one can do it, let him do it. If no one can do it, ya-habibi how can I do it?’

Çokuluslu Şirketlerde Ücret Yönetimi Çokuluslu isletmelerin insan kaynakları fonksiyonlarından en karmaşık olanı ücretlemedir. Karlılık, verimlilik, etkin işletme yönetimini esas alan işletmenin bu faaliyetlerinin boyutları karşısında personelin niteliği ve maliyeti de o oranda artacaktır. Ana ülke ve yan ülke ücretleme politikaları farklıdır. Yerel ülkelerde özel birçok faktörün değerlendirilmesi gerekir.

Ücretleme Sistemi Yaklaşımları 1. Yerel Ücret Farkları : Ana ve üçüncü ülke personelinin taban maaşı aynı iş için ana merkez işletmede ödenen maaştır. Yabancı ülke ile ilgili ücretler ek olarak taban maaşa eklenir. Ev sahibi ülke personelinin maaşları, yerel ülke standart ve şartlarına göre belirlenir. Eger sendika olayı sözkonusu ise ücret ve diger ödemeler toplu pazarlık görüşmeleriyle belirlenir. Ücretler üretim, çalışma zamanı ve bunların karışımı esasına göre ödenebilir. Yerel örgütlerin yöneticileri o ülkeden seçilmişlerse, bu yöneticilere yerel ücret seviyesine göre ödeme yapılırken, çokuluslu sirketler arasındaki artan rekabet nedeniyle ücret düzeyinin üstüne çıkmak gerekmektedir.

Ücretleme Sistemi Yaklaşımları 2. Vatandaslığa Bağlı Ücret Sistemi : Bu ücret sistemi uluslararası nitelikte bir işletme için önemli bir sistemdir. Özellikle üçüncü ülke personeli gözönüne alınır. Personelin maaşı vatandaşı bulunduğu ülkenin standartlarına göre belirlenir. Bunun üzerine personelin kendi ülkesi ve ev sahibi ülke arasında karşılaştırmalara dayanan uygun bir bağlı kuruluş farkı eklenir.

Ücretleme Sistemi Yaklaşımları 3. Global Ücret Sistemi : Bu yöntemde ülke farkına bakılmaksızın aynı işi yapanlara aynı miktarda ücret ödenir. Bağlı kuruluş farkı bu taban ücrete eklenir. Farklar, işin bulunduğu bağlı işletmeye ve ülke ile bölgesel özelliklere göre belirlenir. Ancak bu personel kendi ülkesine geri dönerse bu farklar ödenmez. 4. Maaş Farklılıkları yurtdısına gönderilecek yönetici veya personel, gidecekleri ülkedeki yasam kosullarını düsünecek, arada olumlu bir fark varsa atanma konusunda daha istekli olacaktır. Ancak şirket merkezinde görev yapanlarla yavru sirkette aynı görevi yapanların maas ve ücretleri arasında farklılık sözkonusu olursa bazı sorunlar da ortaya çıkabilir. (İsviçre – Türkiye çalışanı)

Ücretleme Sistemi - Yan Ödemeler; -Denizaşırı Prim - Personelin katlanmak zorunda olduğu çesitli duygusal, kültürel ve maddi uyum sağlama gayretlerinin karşılığı, - Personele yurtdışı görevi cazip kılmak için, -Rakip işletmeler ödediğinden dolayı bu primi ödemek. Konut Tahsisatı Egitim ve Diger İhtiyaçların Tahsisatı Gelir Vergileri Kambiyo Kurlarındaki Dalgalanmalar

Performans Değerlendirme -Performans: Belirlenen koşullara göre bir işin yerine getirilme düzeyidir. PD bir işletmede çalışanların belirli bir dönem içinde çalışmalarının ve yetkinliklerinin önceden belirlenmiş ölçütlere göre sistemli olarak ölçülmesi ve gelişme potansiyellerinin ortaya çıkarılmasıdır. Uluslararası işletmelerde bu en iyi nasıl değerlendirilebilir tartışma konusudur. -(ekonomi, kur farkları, bulunduğu koşullar, vb. etkin şekilde sonuçları etkilerler)

ÜLKEYE GERİ DÖNEN YÖNETCLERİN UYUMU Ülkeye geri dönme problemleri yurtdısında basarılı olma kadar olmamayı da belgelemektedir. Tüm geri dönenler, kisisel finans, yeni yaşam stiline tekrar alışma problemlerini yasarlar. Aynı zamanda gelecekteki kariyerlerinden ve terfi edecekleri yerlerden endişe duymaktadırlar. Geri dönenler denizaşırı primlerini alamayacakları için finansal kayba uğrayacaklardır. Ev sahibi ülke alışkanlıklarını yabancı, uç ve sıkıcı bulabileceklerdir.

ÜLKEYE GERİ DÖNEN YÖNETCLERİN UYUMU Geri dönenlerin çoğunda, ülkelerine dönüş atamalarında denizaşırı pozisyonlarına oranla statü ve yetki yoklugu şikayeti olabilecektir. Geri dönecek işgören ve yöneticilerin sıkıntılarını azaltabilmek için planlama, kariyer yönetimi ve ücret stratejileri ile ilgili düzenlemeler yapılabilir.