Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

ÇAĞDAŞ {POST-MODERN} YÖNETİM DÜŞÜNCESİ Yönetim düşüncesi, 1970'lerden günümüze kadar üç genel bakış açısı ile ele alınabilir. Bunlar; felsefi temellerini.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "ÇAĞDAŞ {POST-MODERN} YÖNETİM DÜŞÜNCESİ Yönetim düşüncesi, 1970'lerden günümüze kadar üç genel bakış açısı ile ele alınabilir. Bunlar; felsefi temellerini."— Sunum transkripti:

1 ÇAĞDAŞ {POST-MODERN} YÖNETİM DÜŞÜNCESİ Yönetim düşüncesi, 1970'lerden günümüze kadar üç genel bakış açısı ile ele alınabilir. Bunlar; felsefi temellerini "post-modern" düşüncenin oluşturduğu ve insanı merkezde gören, yönetim yaklaşımları. Yönetim düşüncesi, 1970'lerden günümüze kadar üç genel bakış açısı ile ele alınabilir. Bunlar; felsefi temellerini "post-modern" düşüncenin oluşturduğu ve insanı merkezde gören, yönetim yaklaşımları. İkincisi yönetim ve organizasyon konularına sosyolojik ve ekonomik açıdan bakan görüşlerin ortaya çıkması ve koşulsuz müşteri memnuniyetini ilke edinen Toplam Kalite Yönetimi yaklaşımı ve son olarak da İkincisi yönetim ve organizasyon konularına sosyolojik ve ekonomik açıdan bakan görüşlerin ortaya çıkması ve koşulsuz müşteri memnuniyetini ilke edinen Toplam Kalite Yönetimi yaklaşımı ve son olarak da Günümüzde bilgi çağı örgütlerinin altyapısını oluşturan İnsan Kaynaklan Yönetimi yaklaşımlarıdır. Günümüzde bilgi çağı örgütlerinin altyapısını oluşturan İnsan Kaynaklan Yönetimi yaklaşımlarıdır.

2 Geleneksel örgütler bugünün örgütsel yapıları için sağlam bir temel sunmakla birlikte, mevcut stratejik ve Örgüt teorileri bugünün örgütsel ihtiyaçlarını tam olarak karşılayamamaktadır. Bu teorilerin dönüşümü, söz konusu ihtiyaçlar nedeniyle ortaya çıkmıştır. Teori ile gözlemler arasındaki stratejik açıklık, yeni bir yönetim anlayışının gerekli olduğunu ortaya koymaktadır. Çağdaş Yönetim, kaçınılamayan bir geleceğe hazırlanmak için, gerekli olan uygulamalar üzerinde durmaktadır. Geleneksel örgütler bugünün örgütsel yapıları için sağlam bir temel sunmakla birlikte, mevcut stratejik ve Örgüt teorileri bugünün örgütsel ihtiyaçlarını tam olarak karşılayamamaktadır. Bu teorilerin dönüşümü, söz konusu ihtiyaçlar nedeniyle ortaya çıkmıştır. Teori ile gözlemler arasındaki stratejik açıklık, yeni bir yönetim anlayışının gerekli olduğunu ortaya koymaktadır. Çağdaş Yönetim, kaçınılamayan bir geleceğe hazırlanmak için, gerekli olan uygulamalar üzerinde durmaktadır.

3  Çağdaş Yönetim Yaklaşımları Yönetimde modern yaklaşımlardan sonra, çağdaş yaklaşımlar gelmektedir. Çağdaş Yönetim Yaklaşımları; Toplam Kalite Yönetimi, Değişim Mühendisliği, Reorganizasyon, Küçülme, Benchmarking, Öğrenen Organizasyonlar gibi adlar altında gelişmektedir. Post-modern yaklaşımların üzerinde ilerde ayrıntılı olarak durulacaktır; burada sadece bu yaklaşımlardan kısaca bahsedilerek, çağdaş yönetim yaklaşımları hakkında tanıtıcı bilgiler verilecektir. Yönetimde modern yaklaşımlardan sonra, çağdaş yaklaşımlar gelmektedir. Çağdaş Yönetim Yaklaşımları; Toplam Kalite Yönetimi, Değişim Mühendisliği, Reorganizasyon, Küçülme, Benchmarking, Öğrenen Organizasyonlar gibi adlar altında gelişmektedir. Post-modern yaklaşımların üzerinde ilerde ayrıntılı olarak durulacaktır; burada sadece bu yaklaşımlardan kısaca bahsedilerek, çağdaş yönetim yaklaşımları hakkında tanıtıcı bilgiler verilecektir.

4 Toplam Kalite Yönetimi. Kalite, müşteri beklentilerinin karşılanma düzeyidir. Toplam kalite ise, kalitenin ürün merkezli olmaktan çıkarılıp, tüm işletme faaliyetlerini kapsayacak şekilde ele alınmasını gerektirir. 1980'li yıllardan sonra yaygınlık kazanan ve çıkış yeri Japonya olan TKY dört temel ilke üzerine kurulmuştur. Bu ilkelerden birincisi, müşteri önceliğidir. İkincisi, çalışanların kenetlenmesi, üçüncüsü, ekonomik rantabilite ve sonuncusu ise kaizen, yani sürekli gelişmedir. Toplam Kalite Yönetimi. Kalite, müşteri beklentilerinin karşılanma düzeyidir. Toplam kalite ise, kalitenin ürün merkezli olmaktan çıkarılıp, tüm işletme faaliyetlerini kapsayacak şekilde ele alınmasını gerektirir. 1980'li yıllardan sonra yaygınlık kazanan ve çıkış yeri Japonya olan TKY dört temel ilke üzerine kurulmuştur. Bu ilkelerden birincisi, müşteri önceliğidir. İkincisi, çalışanların kenetlenmesi, üçüncüsü, ekonomik rantabilite ve sonuncusu ise kaizen, yani sürekli gelişmedir.

5 Reorganizasyon: Açık bir sistem olmanın doğal bir sonucu olarak örgütler, değişik çevresel faktörler tarafından etkilenir. Bu etkileşim sürecini başarıyla yönetemeyen örgütler zamanla yetersizleşirler. Reorganizasyon, bu yetersizleşmeyi ortadan kaldırma ve mevcut şartlar doğrultusunda yeniden yapılandırmayı içerir. Reorganizasyon: Açık bir sistem olmanın doğal bir sonucu olarak örgütler, değişik çevresel faktörler tarafından etkilenir. Bu etkileşim sürecini başarıyla yönetemeyen örgütler zamanla yetersizleşirler. Reorganizasyon, bu yetersizleşmeyi ortadan kaldırma ve mevcut şartlar doğrultusunda yeniden yapılandırmayı içerir.

6 Değişim mühendisliği: Değişim mühendisliği, yeni yönetim yaklaşımı olmaktan çok, teknik bir yaklaşımdır. Değişim mühendisliği, süreçlerin yeniden yapılandırılması ve tüm sistemlerin yenilenmesi anlamına gelir. Özellikle onarımı mümkün olmayan sistemlerde süreçlerin tamamı yenilenerek sistem yeniden kurulur. Buna kısaca değişim mühendisliği denir. Değişim mühendisliği: Değişim mühendisliği, yeni yönetim yaklaşımı olmaktan çok, teknik bir yaklaşımdır. Değişim mühendisliği, süreçlerin yeniden yapılandırılması ve tüm sistemlerin yenilenmesi anlamına gelir. Özellikle onarımı mümkün olmayan sistemlerde süreçlerin tamamı yenilenerek sistem yeniden kurulur. Buna kısaca değişim mühendisliği denir.

7 Benchmarking (kıyaslama-en iyi uygulamaların adaptasyonu): Bir işletmenin faaliyet gösterdiği sektördeki en iyi işletmeleri taklit ederek, kendi durumunu onlarla kıyaslayarak, eksikliklerini gidermeye çalışma yaklaşımıdır. Bu örnek edinme işletme kurulurken söz konusu olabileceği gibi, üretim sürecinin taklit edilmesi şeklinde de olabilir. Benchmarking (kıyaslama-en iyi uygulamaların adaptasyonu): Bir işletmenin faaliyet gösterdiği sektördeki en iyi işletmeleri taklit ederek, kendi durumunu onlarla kıyaslayarak, eksikliklerini gidermeye çalışma yaklaşımıdır. Bu örnek edinme işletme kurulurken söz konusu olabileceği gibi, üretim sürecinin taklit edilmesi şeklinde de olabilir.

8 Küçülme ve kademe azaltma: Büyümenin getirdiği hantallık ve işleyiş zorluklarından kurtulmak için, son yıllarda küçülme ve kademe azaltma yaklaşımı geliştirilmeye başlanmıştır. Buradaki küçülme, rekabet gücünü artıracak bir yol olarak görülmelidir; yoksa işletmenin gücünün küçülmesi değildir. Küçülme çalışan sayısının, maliyetlerin ve gereksiz iş yükünün azaltılması ve bu sayede gücün artırılması anlamına gelir. Kademe azaltma ise, örgütte hiyerarşinin en alt kademesi ile en üst kademesi arasındaki mesafeyi azaltmadır. Kademe azaltma ile örgüt daha yalın hale getirilmektedir. Küçülme ve kademe azaltma: Büyümenin getirdiği hantallık ve işleyiş zorluklarından kurtulmak için, son yıllarda küçülme ve kademe azaltma yaklaşımı geliştirilmeye başlanmıştır. Buradaki küçülme, rekabet gücünü artıracak bir yol olarak görülmelidir; yoksa işletmenin gücünün küçülmesi değildir. Küçülme çalışan sayısının, maliyetlerin ve gereksiz iş yükünün azaltılması ve bu sayede gücün artırılması anlamına gelir. Kademe azaltma ise, örgütte hiyerarşinin en alt kademesi ile en üst kademesi arasındaki mesafeyi azaltmadır. Kademe azaltma ile örgüt daha yalın hale getirilmektedir.

9 Öğrenen organizasyonlar: Bir örgütte yaşanılan tecrübelerden örgüt yararına sonuç çıkarmak anlamına gelir. Bu sayede örgütlerin değişen çevresel şartlara daha iyi uyum sağlaması amaçlanır. Personelin sürekli geliştirilmesi ve bunun sistematik bir işleyişe kavuşturularak kurumsallaştırılması, öğrenen örgüt olmakla mümkündür. Örgütün sürekli öğrenmesi sayesinde yeni bilgiler elde edilecek ve geliştirilecek, paylaştırılarak kullanılacaktır. Öğrenen organizasyonlar: Bir örgütte yaşanılan tecrübelerden örgüt yararına sonuç çıkarmak anlamına gelir. Bu sayede örgütlerin değişen çevresel şartlara daha iyi uyum sağlaması amaçlanır. Personelin sürekli geliştirilmesi ve bunun sistematik bir işleyişe kavuşturularak kurumsallaştırılması, öğrenen örgüt olmakla mümkündür. Örgütün sürekli öğrenmesi sayesinde yeni bilgiler elde edilecek ve geliştirilecek, paylaştırılarak kullanılacaktır.

10 Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Temel Dinamikleri Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Temel Dinamikleri Çağdaş organizasyonları otaya çıkaran bazı eğilimler vardır. Söz konusu gelişmeleri anlama ve yönetme ihtiyacı, çağdaş yönetim yaklaşımlarının ortaya çıkmasına neden olmuştur. Burada söz konusu eğilimler şunlardır: Çağdaş organizasyonları otaya çıkaran bazı eğilimler vardır. Söz konusu gelişmeleri anlama ve yönetme ihtiyacı, çağdaş yönetim yaklaşımlarının ortaya çıkmasına neden olmuştur. Burada söz konusu eğilimler şunlardır:

11 Değişimin hızında artış. 2000'li yıllarda, dünyanın sosyal, ekonomik ve politik dengelerinde köklü değişiklikler yaşanmaktadır. Japonların optik, elektronik ve otomotiv sektörlerindeki önemli başarıları, enformatik ve internet teknolojilerindeki gelişmeler, otomasyonun yaygınlaşması bu gelişmelerden bazılarıdır. Bu gelişmelerin iş yönetimine etkisi, çalışanların karar süreçlerine katılmaları, tüketici tercihlerinde kaliteye yöneliş, şirketlerin küreselleşmesi, bu döneme özgü köklü değişimlerdir. Değişimin hızında artış. 2000'li yıllarda, dünyanın sosyal, ekonomik ve politik dengelerinde köklü değişiklikler yaşanmaktadır. Japonların optik, elektronik ve otomotiv sektörlerindeki önemli başarıları, enformatik ve internet teknolojilerindeki gelişmeler, otomasyonun yaygınlaşması bu gelişmelerden bazılarıdır. Bu gelişmelerin iş yönetimine etkisi, çalışanların karar süreçlerine katılmaları, tüketici tercihlerinde kaliteye yöneliş, şirketlerin küreselleşmesi, bu döneme özgü köklü değişimlerdir.

12 Yoğunlaşan rekabet 1900'lü yılların sonları, rekabeti ulusal sınırların ötesine taşımıştır. Geleceğini dünya pazarlarında ticarete bağlamış olan uluslar ve kuruluşlar, çok daha zor rekabet koşullarında var olmaya çalışmaktadırlar. Dünya pazarlarında büyüme ve gelişmeye uyum sağlamak durumunda kalan kuruluşlar, içinde bulundukları sektörün küresel performansına uymak zorunda kalmışlardır. Yoğunlaşan rekabet 1900'lü yılların sonları, rekabeti ulusal sınırların ötesine taşımıştır. Geleceğini dünya pazarlarında ticarete bağlamış olan uluslar ve kuruluşlar, çok daha zor rekabet koşullarında var olmaya çalışmaktadırlar. Dünya pazarlarında büyüme ve gelişmeye uyum sağlamak durumunda kalan kuruluşlar, içinde bulundukları sektörün küresel performansına uymak zorunda kalmışlardır.

13 İşletmeciliğin küreselleşmesi Dünyada özel çekim güçleri olan uluslararası ekonomik bloklar oluşmaktadır. Bu bloklardan üçü olan Avrupa Birliği (AB), Kuzey Amerika Serbest Ticaret İşbirliği (NAFTA) ve Japonya merkezli Pasifik Halkası şimdiden etkilerini göstermektedir. Güney Amerika ve Afrika'nın da en azından geleceğin stratejik kaynaklarının değişmesi ile çekim merkezi oluşturacağını söyleyebiliriz. Artık dünya ekonomisi, dünya pazarlarında rekabet eden ulusal şirketlerin değil, ulusal pazarlarda rekabet eden dünya şirketlerinin faaliyetleri ile oluşmaktadır. İşletmeciliğin küreselleşmesi Dünyada özel çekim güçleri olan uluslararası ekonomik bloklar oluşmaktadır. Bu bloklardan üçü olan Avrupa Birliği (AB), Kuzey Amerika Serbest Ticaret İşbirliği (NAFTA) ve Japonya merkezli Pasifik Halkası şimdiden etkilerini göstermektedir. Güney Amerika ve Afrika'nın da en azından geleceğin stratejik kaynaklarının değişmesi ile çekim merkezi oluşturacağını söyleyebiliriz. Artık dünya ekonomisi, dünya pazarlarında rekabet eden ulusal şirketlerin değil, ulusal pazarlarda rekabet eden dünya şirketlerinin faaliyetleri ile oluşmaktadır.

14 Teknolojik değişim Bugün teknolojik gelişim, büyük ve güçlü şirketlerin AR-GE departmanlarının profesyonel çalışmaları ile sağlanmaktadır. Bugün teknoloji birçok sektörde büyük bir hızda değişmektedir. Önceki teknolojiler yeterli uygulama alanı bulamadan yenileri geliştirilmekte ve yapılan yatırımlar boşa gitmekte ve eski ile ilgili profesyonel kariyerler yok olmaktadır. Teknolojik gelişme bazı firmalar için fırsat yaratırken, diğerleri için tehdit oluşturmaktadır. Teknolojik değişim Bugün teknolojik gelişim, büyük ve güçlü şirketlerin AR-GE departmanlarının profesyonel çalışmaları ile sağlanmaktadır. Bugün teknoloji birçok sektörde büyük bir hızda değişmektedir. Önceki teknolojiler yeterli uygulama alanı bulamadan yenileri geliştirilmekte ve yapılan yatırımlar boşa gitmekte ve eski ile ilgili profesyonel kariyerler yok olmaktadır. Teknolojik gelişme bazı firmalar için fırsat yaratırken, diğerleri için tehdit oluşturmaktadır.

15 İşgücünün değişen yapısı. Üretimin ve pazarlamanın küreselleşmesi, dünya pazarı için uluslararası üretim ve lojistik faaliyetleri, işgücü yapısında değişimlere neden olmaktadır. Yüksek teknoloji işgücünün geleneksel sosyal dokusunda da değişimlere neden olmaktadır. Klasik emek işçisinden bilgi işçisine doğru bir değişim meydana gelmektedir. İşgücünün değişen yapısı. Üretimin ve pazarlamanın küreselleşmesi, dünya pazarı için uluslararası üretim ve lojistik faaliyetleri, işgücü yapısında değişimlere neden olmaktadır. Yüksek teknoloji işgücünün geleneksel sosyal dokusunda da değişimlere neden olmaktadır. Klasik emek işçisinden bilgi işçisine doğru bir değişim meydana gelmektedir.

16 Stratejik kaynaklarda yetersizlikler. Ekonomilerin gelişmesine olanak sağlayacak olan stratejik kaynaklar giderek azalmaktadır. Bugünün enerji kaynaklarına alternatifler bulunamazsa, mevcut kaynaklar giderek kıt hale gelmektedir. Refahın artması için talebin giderek arttığı bir ortamda, bu kaynaklara duyulan ihtiyaç günden güne artırmaktadır. Bu nedenle Çağdaş Yönetim, öncelikle kaynak kullanım/koruma stratejileri ile ilgilenmek durumundadır. Stratejik kaynaklarda yetersizlikler. Ekonomilerin gelişmesine olanak sağlayacak olan stratejik kaynaklar giderek azalmaktadır. Bugünün enerji kaynaklarına alternatifler bulunamazsa, mevcut kaynaklar giderek kıt hale gelmektedir. Refahın artması için talebin giderek arttığı bir ortamda, bu kaynaklara duyulan ihtiyaç günden güne artırmaktadır. Bu nedenle Çağdaş Yönetim, öncelikle kaynak kullanım/koruma stratejileri ile ilgilenmek durumundadır.

17 Endüstriyel katma değerden enformatik katma değere geçiş. Bilgi ve iletişim teknolojilerindeki gelişmeler, toplumları sanayi toplumundan, Bilgi Toplumuna dönüştürmektedir. Bankacılık, finans, süpermarket, taşımacılık, eğitim işlemlerinin enformatik teknolojileri aracılığı ile On-Line olarak gerçekleşmesi, hayatı kolaylaştırmakta, işletmeciliğin katma değerini arttırmaktadır. Endüstriyel katma değerden enformatik katma değere geçiş. Bilgi ve iletişim teknolojilerindeki gelişmeler, toplumları sanayi toplumundan, Bilgi Toplumuna dönüştürmektedir. Bankacılık, finans, süpermarket, taşımacılık, eğitim işlemlerinin enformatik teknolojileri aracılığı ile On-Line olarak gerçekleşmesi, hayatı kolaylaştırmakta, işletmeciliğin katma değerini arttırmaktadır.

18 Kararsız pazar ve ekonomi koşulları. Bugün teknolojik, sosyal ve politik koşullardaki hızlı değişimler finansal yapılardaki riskleri ve pazar dengelerindeki kararlılıkları değiştirmektedir. Büyük kazançlar yanında, büyük kayıplar ve ekonomik hayattan şok çekilişler yaşanmaktadır. Dünyadaki sosyal, ekonomik ve politik dengeler sürekli değişmektedir. Kararsız pazar ve ekonomi koşulları. Bugün teknolojik, sosyal ve politik koşullardaki hızlı değişimler finansal yapılardaki riskleri ve pazar dengelerindeki kararlılıkları değiştirmektedir. Büyük kazançlar yanında, büyük kayıplar ve ekonomik hayattan şok çekilişler yaşanmaktadır. Dünyadaki sosyal, ekonomik ve politik dengeler sürekli değişmektedir.

19 Sivil toplum örgütlerinin artan talepleri Bütün dünyada haberleşme ağlarının gelişmesi, "sivil toplum örgütleri"nin olaylara ilgisini arttırmaktadır. Artık sivil kuruluşlar isteklerini politikacılar aracılığı ile gündeme getirmek yerine, politik ve ekonomik güçlerle doğrudan etkileşime girmektedirler. Bu nedenle temsili demokrasinin etkisi ve gereği giderek azalmaktadır. Sivil toplum örgütlerinin artan talepleri Bütün dünyada haberleşme ağlarının gelişmesi, "sivil toplum örgütleri"nin olaylara ilgisini arttırmaktadır. Artık sivil kuruluşlar isteklerini politikacılar aracılığı ile gündeme getirmek yerine, politik ve ekonomik güçlerle doğrudan etkileşime girmektedirler. Bu nedenle temsili demokrasinin etkisi ve gereği giderek azalmaktadır. Kısaca üzerinde durulan değişimler, ulusal ve uluslar arası köklü değişimlerle birleştiğinde, yönetim stratejilerinin köklü bir şekilde gözden geçirilmesini gerektirmektedir. Bugünün stratejileri, geleneksel yaklaşımlardan farklı olmak durumundadır. Kısaca üzerinde durulan değişimler, ulusal ve uluslar arası köklü değişimlerle birleştiğinde, yönetim stratejilerinin köklü bir şekilde gözden geçirilmesini gerektirmektedir. Bugünün stratejileri, geleneksel yaklaşımlardan farklı olmak durumundadır.

20 X TEORİSİ - Ortalama bir insan çalışmayı sevmez, tembeldir ve imkan bulursa işten kaytarır. - İnsanların çoğunun işinde gereken çabayı göstermesi ve iyi çalışması için, sıkı denetlenmesi, zorlanması, yöneltilmesi ve ceza ile korkutulması gerekir. - Ortalama bir insanın yükselme hırsı sınırlıdır; güven içinde olmayı, sorumluluk almamayı ve yöneltilmeyi tercih eder.

21 Y TEORİSİ - Ortalama bir insan çalışmayı sever; onun için iş, oyun oynama veya dinlenme gibi tabii ve zevklidir. -Amaçlara ulaşmada sıkı kontrole gerek yoktur; insanlar kendi kendilerini denetleyebilirler. Amaç ve hedefler onlara benimsetilmelidir. -Bir insanın örgütsel amaçlara ne ölçüde bağlandığı, başarı için verilen ödüllere bağlıdır. -İnsanlar sorunları çözmede yüksek derecede hayalgücü, yaratıcılık ve zekalarını kullanma yeteneğine sahiptirler. -Modern sanayi toplumunda ortalama bir insan, zihni yeteneklerinin yalnızca sınırlı bir bölümünden yararlanır.

22 Y teorisi insanın sıkı kontrol olmadan da iş yapabileceğini, hatta sorumluluk yüklenerek daha yaratıcı bir biçimde, verimli olarak çalışabileceğini savunmaktadır. Dolayısıyla, insan unsuruna önem veren bir yaklaşım ve görüştür. Y teorisi insanın sıkı kontrol olmadan da iş yapabileceğini, hatta sorumluluk yüklenerek daha yaratıcı bir biçimde, verimli olarak çalışabileceğini savunmaktadır. Dolayısıyla, insan unsuruna önem veren bir yaklaşım ve görüştür.

23 Bu teoriden ilkinin, X teorisinin varsayımları daha çok klasik yaklaşımı temsil eder niteliktedir; Y teorisininkiler ise, beşeri ilişkiler yaklaşımını ortaya koymaktadır. Ancak, işin, şartların ve personelin niteliklerine göre de, biri veya diğeri uygun olabilir. Ama Mc Gregor ’ un Y teorisi daha çağdaş bir yaklaşımı ifade etmektedir. Bu teoriden ilkinin, X teorisinin varsayımları daha çok klasik yaklaşımı temsil eder niteliktedir; Y teorisininkiler ise, beşeri ilişkiler yaklaşımını ortaya koymaktadır. Ancak, işin, şartların ve personelin niteliklerine göre de, biri veya diğeri uygun olabilir. Ama Mc Gregor ’ un Y teorisi daha çağdaş bir yaklaşımı ifade etmektedir.

24 Z TEORİSİ 1980 ’ lerde ABD ’ deki bazı uygulamalarla ilgili yeni bir alfabetik organizasyon ve yönetim teorisi ortaya atılmıştır. Japon rekabetine karşı nasıl rekabet edilebileceği konusunda yazdığı kitap en çok satan kitaplar listesine giren William Ouchi, “ Z teorisi ” diye adlandırdığı farklı bir yaklaşımı formüle etmişir ’ lerde ABD ’ deki bazı uygulamalarla ilgili yeni bir alfabetik organizasyon ve yönetim teorisi ortaya atılmıştır. Japon rekabetine karşı nasıl rekabet edilebileceği konusunda yazdığı kitap en çok satan kitaplar listesine giren William Ouchi, “ Z teorisi ” diye adlandırdığı farklı bir yaklaşımı formüle etmişir.

25 Japon işletmelerinin kendilerine özgü yönetim tarzını ABD ortamında uygulamalarına dayanan Z Teorisi, genelde kabul gören Y Teorisinden oldukça farklıdır. Japon işletmelerinin kendilerine özgü yönetim tarzını ABD ortamında uygulamalarına dayanan Z Teorisi, genelde kabul gören Y Teorisinden oldukça farklıdır. Z Teorisinin Başlıca Unsurları Şunlardır: Z Teorisinin Başlıca Unsurları Şunlardır: - Çalışanlara uzun dönemli istihdam - Birlikte karar verme - Nisbi olarak seyrek performans değerlendirme ve terfiler - Aidiyet ve yakınlık duygusunun yaratılması ve aile havası içinde işbirliği

26 - Kişisel sorumluluk beklentisi (Y teorisindeki gibi) - Tüm yöneticilere ve işçilere yönelik güven duygusu - Az sayıda yönetim kademesi ve az sayıda yönetim pozisyonu.

27 Çağdaş Yönetim Uygulaması Olarak Z Teorisi Çağdaş Yönetim Uygulaması Olarak Z Teorisi Japonların en ilgi çeken yönetim uygulamalarından biri "Z Teorisi" adıyla bilinmektedir. Wiliam Ouchi tarafından incelenerek kaleme alman ve 1981 yılında yönetim dünyasının dikkatine sunulan Z Teorisi, özellikle İkinci Dünya Savaşı sonrasında Japonya'da verimi, ABD'ye oranla dört kat artırmış ve çok büyük bir gelişme meydana getirmiştir. Japonların en ilgi çeken yönetim uygulamalarından biri "Z Teorisi" adıyla bilinmektedir. Wiliam Ouchi tarafından incelenerek kaleme alman ve 1981 yılında yönetim dünyasının dikkatine sunulan Z Teorisi, özellikle İkinci Dünya Savaşı sonrasında Japonya'da verimi, ABD'ye oranla dört kat artırmış ve çok büyük bir gelişme meydana getirmiştir. Z Teorisi ana hatlarıyla yedi temel unsur üzerinde odaklanmaktadır. Bu unsurları kısaca aşağıdaki gibi açıklayabiliriz: Z Teorisi ana hatlarıyla yedi temel unsur üzerinde odaklanmaktadır. Bu unsurları kısaca aşağıdaki gibi açıklayabiliriz:

28 Ömür boyu istihdam. Japon anlayışı hayat ve iş arasında ömürlük bir uyuşma ve bütünleşme sağlamıştır. Yine de tüm Japon işletmelerinde ömür boyu istihdam çizgisini yakalamak mümkün olmamıştır; ancak büyük şirketler ve devlet dairelerinde ömür boyu istihdam sağlanabilmiştir. Bu oran, genel emek oranının %35'i civarındadır. Ömür boyu istihdam. Japon anlayışı hayat ve iş arasında ömürlük bir uyuşma ve bütünleşme sağlamıştır. Yine de tüm Japon işletmelerinde ömür boyu istihdam çizgisini yakalamak mümkün olmamıştır; ancak büyük şirketler ve devlet dairelerinde ömür boyu istihdam sağlanabilmiştir. Bu oran, genel emek oranının %35'i civarındadır. Yavaş değerleme ve terfi sistemi Bir işgörenin bilgi seviyesi, zekâsı ve yetenekleri onun kısa sürede terfi etmesi için yeterli değildir. Japon yönetim anlayışında bir işgörenin terfi edebilmesi için, 8-10 yıl çalışması gerekmektedir. Ancak bu süreyi doldurduktan sonra değerlendirmeye alınabilecek ve uygun şartlara sahip ise terfi edebilecektir. Terfi için hak kazanacağı süre içerisinde kendisi durumunda bulunan insanlardan fazla maaş veya ikramiye alması mümkün değildir. Yavaş değerleme ve terfi sistemi Bir işgörenin bilgi seviyesi, zekâsı ve yetenekleri onun kısa sürede terfi etmesi için yeterli değildir. Japon yönetim anlayışında bir işgörenin terfi edebilmesi için, 8-10 yıl çalışması gerekmektedir. Ancak bu süreyi doldurduktan sonra değerlendirmeye alınabilecek ve uygun şartlara sahip ise terfi edebilecektir. Terfi için hak kazanacağı süre içerisinde kendisi durumunda bulunan insanlardan fazla maaş veya ikramiye alması mümkün değildir.

29 Uzmanlaşmış mesleki gelişme. "Japon Yönetim Anlayışında çok yönlü yetişme esastır. Bir işgören herhangi bir işletme fonksiyonu veya bu fonksiyonun sadece bir boyutunda uzmanlaşma çalışmalarına tabi tutulmaz. En az bir yıllık bir süre için, işletmeyi gerektiği gibi tanıyabilmesi için, tüm departmanlarda görevlendirilerek kapsamlı mesleki gelişim sağlaması amaçlanır, daha sonra niteliklerinin en uygun olduğu alana yerleştirilerek, terfi için dikkate alınacağı sekiz yıllık maratona başlatılır. Uzmanlaşmış mesleki gelişme. "Japon Yönetim Anlayışında çok yönlü yetişme esastır. Bir işgören herhangi bir işletme fonksiyonu veya bu fonksiyonun sadece bir boyutunda uzmanlaşma çalışmalarına tabi tutulmaz. En az bir yıllık bir süre için, işletmeyi gerektiği gibi tanıyabilmesi için, tüm departmanlarda görevlendirilerek kapsamlı mesleki gelişim sağlaması amaçlanır, daha sonra niteliklerinin en uygun olduğu alana yerleştirilerek, terfi için dikkate alınacağı sekiz yıllık maratona başlatılır.

30 Ortak karar verme. Katılımcı yönetim anlayışını en iyi uygulayan ülkelerden biri Japonya'dır. Önemli herhangi bir kararın alınması söz konusu olduğunda, bu karara katkıda bulunabilecek elemanlara önerilerini yazılı olarak almak üzere, bölümün en genç elemanı görevlendirilerek gönderilir. Amaç kararla alakalı olarak ortak bir görüş birliğine varabilmektir. Bu sayede kararların uygulaması daha etkin hale getirilebilmiştir. Ortak karar verme. Katılımcı yönetim anlayışını en iyi uygulayan ülkelerden biri Japonya'dır. Önemli herhangi bir kararın alınması söz konusu olduğunda, bu karara katkıda bulunabilecek elemanlara önerilerini yazılı olarak almak üzere, bölümün en genç elemanı görevlendirilerek gönderilir. Amaç kararla alakalı olarak ortak bir görüş birliğine varabilmektir. Bu sayede kararların uygulaması daha etkin hale getirilebilmiştir.

31 Müşterek sorumluluk. Japon yönetim anlayışında tek kişi sorumluluğu değil, grup sorumluluğu anlayışı vardır. Çünkü belirli görevler, belirli çalışma ekibinin sorumluluğuna verilmekte, bu nedenle sorumluluk da müşterek sorumluluk şeklinde ortaya çıkmaktadır. Japon anlayışında tek başına bir planlama ve örgütleme eylemine rastlamak zordur. Müşterek sorumluluk. Japon yönetim anlayışında tek kişi sorumluluğu değil, grup sorumluluğu anlayışı vardır. Çünkü belirli görevler, belirli çalışma ekibinin sorumluluğuna verilmekte, bu nedenle sorumluluk da müşterek sorumluluk şeklinde ortaya çıkmaktadır. Japon anlayışında tek başına bir planlama ve örgütleme eylemine rastlamak zordur.

32 Örtülü kontrol mekanizmaları. Batı yönetim anlayışında kontrol alanı ve yetki seviyesi açıkça belirlidir. Yöneticilerin kontrolleri dışında dış kontrol mekanizmaları olarak adlandırılabilecek çeşitli organlar bulunur. Müfettişler bu organların en bilinen mensuplarıdır. Japonya'da durum bundan farklıdır; çünkü böylesi bir kontrol yoğunluğuna gerek duyulmamaktadır. Çalışanlar müşterek karar alma ve uygulama mekanizmasında rol aldıkları ve müşterek sorumluluğa sahip oldukları için, birbirlerini tabii bir seyir içerisinde kontrol etmekte ve adeta örtülü bir kontrol mekanizmasının bireyleri olarak görev yapmaktadırlar. Örtülü kontrol mekanizmaları. Batı yönetim anlayışında kontrol alanı ve yetki seviyesi açıkça belirlidir. Yöneticilerin kontrolleri dışında dış kontrol mekanizmaları olarak adlandırılabilecek çeşitli organlar bulunur. Müfettişler bu organların en bilinen mensuplarıdır. Japonya'da durum bundan farklıdır; çünkü böylesi bir kontrol yoğunluğuna gerek duyulmamaktadır. Çalışanlar müşterek karar alma ve uygulama mekanizmasında rol aldıkları ve müşterek sorumluluğa sahip oldukları için, birbirlerini tabii bir seyir içerisinde kontrol etmekte ve adeta örtülü bir kontrol mekanizmasının bireyleri olarak görev yapmaktadırlar.

33 Bütünlük kavramı: Japonya'da iş ve iş dışı hayat birbiriyle iç içe geçmiştir. Birini diğerinden ayırmak zordur. Japon kültürü ve toplumsal değerlerinin zemin hazırladığı bu anlayış, insanları hayatın tüm boyutları içerisinde bir birlik oluşturmaya sevk etmektedir. Özellikle şirketlerle köy hayatı içe içedir. Şehirlerde ise, şirket elemanlarıyla sadece iş ilişkisi içerisinde kalmamışlar, onların ailelerinin ihtiyaç duyduğu okul, park, yurt, spor tesisi gibi çeşitli inşa ve etkinlikleri de gerçekleştirmişlerdir. Bütünlük kavramı: Japonya'da iş ve iş dışı hayat birbiriyle iç içe geçmiştir. Birini diğerinden ayırmak zordur. Japon kültürü ve toplumsal değerlerinin zemin hazırladığı bu anlayış, insanları hayatın tüm boyutları içerisinde bir birlik oluşturmaya sevk etmektedir. Özellikle şirketlerle köy hayatı içe içedir. Şehirlerde ise, şirket elemanlarıyla sadece iş ilişkisi içerisinde kalmamışlar, onların ailelerinin ihtiyaç duyduğu okul, park, yurt, spor tesisi gibi çeşitli inşa ve etkinlikleri de gerçekleştirmişlerdir.


"ÇAĞDAŞ {POST-MODERN} YÖNETİM DÜŞÜNCESİ Yönetim düşüncesi, 1970'lerden günümüze kadar üç genel bakış açısı ile ele alınabilir. Bunlar; felsefi temellerini." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları