Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

STRATEJİKTEMEL Vizyon Misyon Değerler STRATEJİK İRLEME BELİRLEME STRATEJİK AÇILIM STRATEJİK UYGULAMA STRATEJİKANALİZ Genel Çevre Analizi İç Çevre Analizi.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "STRATEJİKTEMEL Vizyon Misyon Değerler STRATEJİK İRLEME BELİRLEME STRATEJİK AÇILIM STRATEJİK UYGULAMA STRATEJİKANALİZ Genel Çevre Analizi İç Çevre Analizi."— Sunum transkripti:

1

2 STRATEJİKTEMEL Vizyon Misyon Değerler STRATEJİK İRLEME BELİRLEME STRATEJİK AÇILIM STRATEJİK UYGULAMA STRATEJİKANALİZ Genel Çevre Analizi İç Çevre Analizi Paydaş Analizi Stratejik Amaçlar Alternatiflerin Belirlenmesi ve Seçimi Stratejik Hedefler Stratejik Hedeflerden Hareketle Bölüm-Servis Hedeflerinin Belirlenmesi Bireysel İş Hedeflerinin Belirlenmesi Kaynakların Yönetimi Faaliyet ve Projelerin Yönetimi Performans Yönetimi STRATEJİ GELİŞTİRME STRATEJİ UYGULAMA S T R A T E J İ K Y A K L A Ş I MS T R AT E J İ K Y A Y I L I M Güncelleme GüncellemeDeğerlendirme STRATEJİK YÖNETİM MODELİ

3 KAVRAM Y Ö NTEMA Ç IKLAMA MEVCUT DURUM ANALİZİ Dış Çevre Analizi - Dış Çevre Analizi - İç Çevre Analizi - SWOT Analizi - Paydaşlar Analizi NEREDEYİZ? MİSYON VİZYON İLKELER - Kuruluşun varoluş gerekçesi - Temel İlkeleri - Arzu edilen gelecek NEREYE ULAŞMAK İSTİYORUZ? STRATEJİK NİYETLER ANA STRATEJİ VE HEDEFLER - Orta Vadeli Ulaşılacak Niyetler - Ölçülebilir Hedefler FAALİYETLER VE PROJELER - Hedeflere Ulaşma Yöntemleri - İş Planlar - Kaynak Planları GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞIRIZ? İZLEME ÖLÇME VE DEĞERLENDİRME - Raporlama - Performans Göstergeleri - Performans Yönetimi BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDERİZ VE DEĞERLENDİRİRİZ? STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ

4  STRATEJİK PLAN GİRDİLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ VE RAPORLARIN HAZIRLANMASI  STRATEJİK PLANIN HAZIRLANMASI (GÖZDEN GEÇİRİLMESİ VE DEĞERLENDİRİLMESİ)  YILLIK PERFORMANS PROGRAMININ HAZIRLANMASI  YILLIK PERFORMANS PROGRAMININ DUYURULMASI VE UYGULAMAYA ALINMASI  YILLIK PERFORMANS PROGRAMININ RAPORLANMASI DEĞERLENDİRİLMESİ VE İYİLEŞTİRİLMESİ

5  STRATEJİK PLAN GİRDİLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ VE RAPORLARIN HAZIRLANMASI Stratejik Plan girdileri stratejilerin belirlenmesinde ve stratejik planın hazırlanmasında temel teşkil eden verilerdir. Odanın iç ve dış çevresinden şekillenen değişim ve gelişimler ile odanın iç çevresi ve işleyişinde oluşan durumları içerir. Odanın iç ve dış çevresine ilişkin stratejik analizler stratejik plan girdilerin temelini oluşturur.

6 Stratejik plan girdilerinin değerlendirilmesi sürecinde oda dört temel analizi gerçekleştirir.  Genel Çevre Analizi  Kurum İçi Çevre Analizi  Bölgesel ve Sektörel Çevre Analizi  Paydaş Analizi

7  GENEL ÇEVRE ANALİZİ Genel çevre analizinde; odanın kontrolü dışındaki koşullar ve eğilimler incelenerek, oda için kritik olan fırsat ve tehditlerin belirlenir. Genel çevre analizinde öncelikle odanın faaliyet alanına giren dünyada ve ülkemizdeki meydana gelen ekonomik sosyo- kültürel, teknolojik ve politik-hukuki gelişmeler gözden geçirilerek “Genel Çevre Raporu” hazırlanır. Daha sonra bu gelişmeler ışığında odanın PEST Analizi oluşturulur.

8 UYGULAMA  Genel Çevre Raporu; Bu rapor, PEST Analizinin oluşturulmasına veri teşkil edecek şekilde, odanın ilgili birimleri tarafından gerek duyulduğunda da dış kaynaklardan ve uzman görüş ve önerilerinden de yararlanılarak hazırlanır.  PEST Analizi; Bu analiz, ilgili genel çevre verilerinden hareketle, stratejik planlama birimi (kalite birimi) tarafından ilgili birimlerin de katılımı ile gerçekleştirilir.

9  KURUM İÇİ ÇEVRE ANALİZİ Kurum içi çevre analizinde; odanın mevcut durumunu ve geleceğini etkileyebilecek iç ortamdan kaynaklanan ve odanın kontrol edebildiği koşullar ve eğilimler incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi ve değerlendirilmesidir. Kurum içi çevre analizinde; mali, fiziksel, insan ve bilgi kaynakları, süreçleri faaliyet ve projeleri ve temel performans sonuçları ele alınarak geliştirmeye açık yönleri belirlenir.

10 UYGULAMA  İç Paydaş Görüş ve Önerileri Belirleme Raporu; Bu raporda, yönetim kurulu üyeleri, meclis ve meslek komiteleri üyeleri ve çalışanlardan alınan, odanın güçlü ve zayıf yönlerine ilişkin geliştirme önerileri yer alır. Bu bilgiler anket, toplantı ve çalıştay yöntemlerinin biri veya birkaçı birlikte kullanılarak saptanabilir.  Kurumsal Özdeğerlendirme Raporu; Bu raporun amacı odanın kurumsal yapısının ve işleyişinin, bir özdeğerlendirme çalışması bağlamında belirli bir stratejik yönetim modeli ile kıyaslanarak bu modele ne kadar yakın olduğunun saptanmasıdır.(Örnek EFQM Mükemmellik Modeli)

11  BÖLGESEL VE SEKTÖREL ÇEVRE ANALİZİ Bölgesel ve sektörel çevre analizinde, odanın bulunduğu il ya da bölgedeki sanayi ve ticaretle ilgili olarak ortaya çıkan gelişmeler ve değişimler incelenir. Bölgesel sanayi ve ticarete yönelik ulusal ve uluslar arası öne çıkan stratejik alanlar ve sektörler belirlenir.

12 UYGULAMA  Bölgesel ve Sektörel Çevre Analizi Raporu Bu rapor bölgesel sanayi ve ticaret stratejilerinin belirlenmesine temel teşkil edecek odanın ilgili birimleri tarafından gerek duyulduğunda da dış kaynaklardan ve uzman görüş ve önerilerinden de yararlanılarak hazırlanır.

13  PAYDAŞ ANALİZİ Paydaşlar, odanın ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan, odadan doğrudan veya dolaylı olumlu ya da olumsuz yönde etkilenen veya odayı etkileyen kişi grup veya kurumlardır. Stratejik planın hazırlanmasında, odayı etkileme ve odadan etkilenme durumları göz önüne alındığında, odanın etkileşim içinde bulunduğu ilgili taraflar olarak odanın paydaşlarının görüş ve önerilerinin alınması, değerlendirilmesi ve stratejik plana veri olarak aktarılması, stratejik amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesinde önemli bir unsur olarak görülmektedir. Farklı paydaş grupları arasındaki ilişkilerin doğru kurulabilmesi ve odanın faaliyet gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesi açısından paydaşlar, iç paydaşlar, dış paydaşlar, hizmet alanlar (müşteriler) ve tedarikçiler olarak sınıflandırılır.

14 UYGULAMA  Dış Paydaş Görüş ve Önerileri Belirleme Raporu; Bu raporda, dış paydaşlardan alınan, odanın güçlü ve zayıf yönleri, zayıf yönlerine ilişkin geliştirme önerileri ve dış paydaşların odadan beklentileri yer alır. Bu bilgiler anket, toplantı ve çalıştay yöntemlerinin biri veya birkaçı birlikte kullanılarak saptanabilir.  Hizmet Alanlar (Müşteriler) Görüş ve Önerileri Belirleme Raporu; Bu raporda, odaya üye olan ve oda üyesi olmayan hizmet alanlardan (müşterilerden) alınan, odanın üçlü ve zayıf yönleri, zayıf yönlerine ilişkin geliştirme önerileri ve hizmet alanların odadan beklentileri yer alır. Bu bilgiler anket, toplantı ve çalıştay yöntemlerinin biri veya birkaçı birlikte kullanılarak saptanabilir.  Tedarikçiler Görüş ve Önerileri Belirleme Raporu; Bu raporda, odanın tedarikçilerinden alınan, odanın güçlü ve zayıf yönleri, zayıf yönlerine ilişkin geliştirme önerileri yer alır. Bu bilgiler anket, toplantı ve çalıştay yöntemlerinin biri veya birkaçı birlikte kullanılarak saptanabilir

15  Çalışanlardan Alınan Geri Bildirimler › Çalışan memnuniyet anketleri › Çalışan görüş ve önerileri › Eğitim ihtiyacı belirleme anketleri › Eğitim değerlendirme anketleri › Performans değerlendirme ve geliştirme formları ve görüşmeleri  Gönüllü Çalışanlardan Alınan Geri Bildirimler › Gönüllü çalışan memnuniyet anketleri › Gönüllü çalışan görüş ve önerileri › Eğitim ihtiyacı belirleme anketleri › Eğitim değerlendirme anketleri › Performans değerlendirme ve geliştirme formları ve görüşmeleri

16  İç Performans Göstergeleri › Yıllık bütçe gerçekleşmeleri › Yıllık stratejik hedef gerçekleşmeleri › Hizmet kapasitesi ve iş gücü › TOBB akreditasyon raporu › Özdeğerlendirme raporu › Çalışan performans sonuçları  Kalite Yönetim Sistemi Göstergeleri › Aylık değerlendirme toplantı raporları › Yönetim kurulu toplantı raporları › Kalite konseyi toplantı raporları › Yönetimin gözden geçirme toplantıları raporları › Meclis toplantıları raporları

17  Hizmet Alanlardan Alınan Geri Bildirimler › Hizmet alan (Üye) memnuniyet anketleri › Hizmet alan (Üye) görüş, öneri ve beklentileri › Eğitim ihtiyacı belirleme anketleri › Eğitim ve seminer sonrası değerlendirme anketleri › Hizmet alanlardan alınan kurum içi çevre değerlendirmeleri  Dış Paydaşlardan Alınan Geri Bildirimler › Dış paydaş görüş öneri ve beklentileri › Dış paydaşlardan alınan kurum içi çevre değerlendirmeleri  Tedarikçilerden Alınan Geri Bildirimler › Tedarikçilerden görüş öneri ve beklentileri › Tedarikçilerden alınan kurum içi çevre değerlendirmeleri

18  SWOT ANALİZİ VE STRATEJİK ALTERNATİFLERİN BELİRLENMESİ SWOT (GZTF) Analizi’nde, kurumun iç bünyesinden kaynaklanan ve kontrol edebildiği “Güçlü Yönleri” ve “ Zayıf Yönleri” ile dış çevrede oluşan ve kurumun kontrolü dışında gerçekleşen “Fırsatlar” ve “Tehditler” belirlenir ve değerlendirilir. Konu ile ilgili birimlerin katılımı ile, SWOT Analizine dayalı olarak oluşturulan bir SWOT matristen hareketle, kurumsal ve bölgesel sanayi ve ticarete yönelik stratejik alternatifler belirlenir. Gerekli görüldüğünde konu ile ilgili uzmanlar ve oda dışındaki ilgili taraflar da çalışmalara dahil edilebilir.

19 UYGULAMA  Kurumsal SWOT Analiz ve Strateji Belirleme Çalışması; Bu analizde, odanın iç çevre analizlerinde belirlenen güçlü ve zayıf yönleri ile genel çevre analizinden gelen fırsat ve tehditleri bir matris aracılığıyla bir araya getirilerek değerlendirilir. Hazırlanan SWOT matristen hareketle, gerekli görüldüğünde konu ile ilgili uzmanların ve oda dışındaki ilgili tarafların da katılımıyla, odanın ilgili birimleri tarafından gerçekleştirilen bir çalışma ile kurumsal stratejik yönelimler (konular) belirlenir.  Bölgesel Sanayi ve Ticaret SWOT Analizi ve Strateji Belirleme Çalışması; Bu analizde, bölgesel sanayi ve ticaretin güçlü ve zayıf yönlerle, genel (dış) çevre analizinden gelen fırsat ve tehditler bir matris aracılığıyla bir araya getirilerek değerlendirilir. Hazırlanan SWOT matristen hareketle, gerekli görüldüğünde konu ile ilgili uzmanların ve oda dışındaki ilgili tarafların da katılımıyla, odanın ilgili birimleri tarafından gerçekleştirilen bir çalışma ile bölgesel sanayi ve ticarete ilişkin stratejik yönelimler (konular) belirlenir.

20  STRATEJİK AMAÇ VE HEDEFLERİN BELİRLENMESİ Odanın ilgili birimleri tarafından stratejik yönelimlerin belirlenmesinden sonra,yönetim kurulu ve/veya yönetim kurulu tarafından belirlenen ilgili kişilerin yer aldığı bir karar toplantısında stratejik alternatifler ele alınarak, dört yıllık stratejik amaçlar ve bunlara bağlı olarak belirlenen stratejik hedefler gözden geçirilir, değerlendirilir ve gerekli durumlarda revize edilir. Stratejik plan taslağı kapsamında, stratejik planlama birimi tarafından, yönetim kurulu tarafından gözden geçirilip değerlendirilen stratejik amaçların ve stratejik hedeflerin yer aldığı “Stratejik Hedefler Tablosu” ile stratejik hedeflerle bu hedeflerden sorumlu olan birimlerin ilişkilendirildiği “Stratejik Hedef Birim İlişkisi Tablosu” hazırlanır.

21 UYGULAMA  Stratejik Hedefler Tablosu; Bu tabloda stratejik planlama dönemini içeren stratejik amaçlar ve bu amaçlardan hareketle oluşturulan, performans göstergeleri ve ilgili yıllara ait hedeflenen değerleri ile birlikte stratejik hedefler yer alır.  Stratejik Hedef Birim İlişkisi Tablosu; Bu tabloda, belirlenen tüm stratejik hedefler ve bu hedeflerden sorumlu olan birim ya da birimler yer alır

22  STRATEJİK PLAN TASLAĞININ DEĞERLENDİRİLMESİ VE ONAYLANMASI Stratejik planlama birimi (kalite birimi) tarafından hazırlanan içinde stratejik analizlerin ve gözden geçirilip değerlendirilen stratejik amaç ve hedeflerin yer aldığı “stratejik plan taslağı” yönetim kuruluna sunulur. Stratejik plan taslağı yönetim kurulu tarafından değerlendirilir ve onaylanır.

23  STRATEJİK PLANIN DUYURULMASI Yönetim kurulu tarafından değerlendirilen ve onaylanan stratejik plan genel sekreter tarafından odanın tüm birimlerine duyurulur.

24  YILLIK STRATEJİK HEDEFLER TABLOSUNUN HAZIRLANMASI Stratejik planın duyurulmasından sonra stratejik planlama birimi (kalite birimi) tarafından yıllık performans programının hazırlıklarına başlanır. Yıllık performans programı hazırlık çalışmaları kapsamında tüm birimlere; › Stratejik Hedefler Tablosu › Yıllık Stratejik Hedefler İzleme Tablosu › Stratejik Hedef – Birim İlişkisi Tablosunu İçeren bir çalışma gönderilir ve tüm birimler “Yıllık Stratejik Hedefler Tablosu” n da kendi sorumluluk alanlarına giren hedeflerle ilgili ayrıntılı olarak bilgilendirilir. Dönem sonunda yıllık stratejik hedefler, “Yıllık Stratejik Hedefler İzleme Tablosu” aracılığıyla, izlenir, değerlendirilir ve raporlanır.

25 UYGULAMA  Yıllık Stratejik Hedefler İzleme Tablosu; Bu tabloda, ilgili yıla ait stratejik hedefler, hedeflerin performans göstergeleri, o yıl için ulaşılması gereken hedef değerleri ve hedeflerden sorumlu birimler yer alır

26  STRATEJİK HEDEFLERİN BİRİM HEDEFLERİNE YAYILMASI Tablolarda yer alan bilgiler ışığında, her birim, ilgili yıla ait, kendi sorumluluk alanına giren stratejik hedeflerden hareketle birim - bölüm hedeflerini performans göstergeleri ve hedef değerleri ile birlikte belirler. Belirlenen hedefler “ Bölüm – Birim Hedefleri İzleme Tablosu” ile kayıt altına alınır. Dönem sonunda bu tablo aracılığıyla izlenir, değerlendirilir ve raporlanır. Bölüm – Birim Hedefleri İzleme Tablosu”nda yer alan her hedef için ayrıca “Hedef Takip Formu” düzenlenir.

27 UYGULAMA  Bölüm - Birim Hedefleri İzleme Tablosu; Bu tabloda, bölüm – birim hedefleri bu hedeflere ait performans göstergeleri, hedef ve gerçekleşme değerleri, sorumluları ve hedeflerle ilgili açıklama bölümleri yer alır.  Hedef Takip Formu; Bu formda, hedefin başlangıç ve bitiş tarihleri performans göstergeleri ve bu göstergelerin hedeflenen ve gerçekleşen değerleri ile hedefe ulaşmak için gereken faaliyetler, bu faaliyetlerin sorumluları, tamamlanma zamanları ve maliyetlerini içeren bölümler yer alır. Dönem sonunda formlarda yer alan gerçekleşme değeri eğer varsa sapma oranı, sapma nedeni ve geliştirme önerileri bölümleri hedef sorumlusu tarafından ayrıntılı bir şekilde doldurulur. Hedef takip formları, bölüm – birim hedefleri izleme tablosuna eklenerek stratejik planlama birimine gönderilir

28  YILLIK PERFORMANS PROGRAMININ DUYURULMASI VE UYGULAMAYA ALINMASI Yıllık Performans Programı, yönetim kurulunda değerlendirilip onaylandıktan sonra genel sekreter tarafından tüm birimlere duyurulur ve uygulamaya alınır.

29  YILLIK PERFORMANS PROGRAMININ İZLENMESİ VE RAPORLANMASI İzleme, kurumsal performansın sistematik olarak takip edilmesidir. Performansın izlenmesi; izleme, raporlama ve değerlendirme faaliyetlerinin temelidir. Bunun için performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak toplanır ve değerlendirilir. İzlemenin etkin yapılabilmesi ancak uygun veri ve istatistiklerin temin edilmesi ile mümkündür. Bu nedenle hedeflerin etkin olarak ölçülmesi ve izlenmesi için performans göstergelerinin hangi yöntemle ve hangi sıklıkla toplanacağı ve analiz edileceği ve bu faaliyetlerden kimlerin sorumlu olacağı önceden belirlenmeli ve kayıt altına alınmalıdır. Söz konusu bilgiler, stratejik planlama birimi tarafından hazırlanan “Performans Göstergeleri Ölçme ve İzleme Tablosu” aracılığıyla takip edilir. Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanların yanında, ilerleme sağlanamayan konular da raporda yer almalıdır. İzleme raporunda; yürütülen çalışmaların kapsamı, izlenen yöntemler ve elde edilen sonuçlara ilişkin bilgiler yer alır. Ayrıca raporlar, belirlenen performans göstergelerine göre hedefin gerçekleşme durumunda meydana gelen sapmaların nedenini açıklayacak şekilde hazırlanır. Raporlar, stratejik planlama birimi tarafından altı aylık dönemler halinde Ocak ve Haziran aylarında hazırlanır.

30 UYGULAMA  Performans Göstergeleri Ölçme ve Değerlendirme Tablosu; Bu tabloda, yıllık performans programında yer alan tüm hedeflere ait performans göstergeleri, performans göstergelerine ilişkin veri toplama ve analiz yöntemleri, veri toplama ve analiz sıklığı, veri toplama ve analiz sorumlusu bilgileri yer alır.  Yıllık Stratejik Hedefler İzleme Tablosu; Stratejik hedefler “Yıllık Stratejik Hedefler İzleme Tablosu” aracılığıyla izlenir.  Bölüm- birim Hedefleri İzleme Tablosu; Bölüm, birim hedefleri “Bölüm – Birim Hedefleri İzleme Tablosu” aracılığıyla izlenir. 

31  YILLIK PERFORMANS PROGRAMININ DEĞERLENDİRİLMESİ VE İYİLEŞTİRİLMESİ Değerlendirme, uygulama sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir. İzleme ve değerlendirme süreci kurumsal öğrenmeyi ve buna bağlı olarak faaliyetlerin sürekli olarak iyileştirilmesini sağlar. Ayrıca hesap verme sorumluluğunun oluşturulmasına katkıda bulunur. Bu nedenle stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır. Yıllık performans programı değerlendirme dönemlerinde, izleme ve değerlendirme faaliyetleri sonucunda elde edilen bilgiler kullanılarak, performans programı gözden geçirilir, hedeflenen ve ulaşılan sonuçlar karşılaştırılır. Hedeflenen ve gerçekleşen sonuçlar arasındaki sapmalar ve sapma nedenleri belirlenir. Sapma nedenleri ele alınarak iyileştirme ve çözüm önerileri geliştirilir. Geliştirilen öneriler ve iyileştirme kapsamında yeterlilik analizi ve kaynak planları yapılır. Tüm bu bilgiler Ocak ve Haziran dönemlerinde hazırlanan altı aylık raporlarda yer alır. Dönem sonunda raporlar yönetim kuruluna sunulur, onaylanır ve yürürlüğe konulur. 

32

33 Güçlü YönlerZayıf YönlerGeliştirme Önerileri Yönetim Kurulu Çalışanlar Meslek Komiteleri Dış Paydaşlar Üyeler Tedarikçiler

34 Performans Göstergesi HedefGerçekleşe n SapmaSapma Nedeni Geliştirme Önerileri H 1.1 H 1.2 H 1.3 H 1.4 H 1.5 H 1.6

35


"STRATEJİKTEMEL Vizyon Misyon Değerler STRATEJİK İRLEME BELİRLEME STRATEJİK AÇILIM STRATEJİK UYGULAMA STRATEJİKANALİZ Genel Çevre Analizi İç Çevre Analizi." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları