Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

SÜREÇ İYİLEŞTİRME Ders 2. SÜREÇ YÖNETİMİ Kuruluşlar, üretmiş oldukları ürün ya da hizmetlerden yararlanan müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "SÜREÇ İYİLEŞTİRME Ders 2. SÜREÇ YÖNETİMİ Kuruluşlar, üretmiş oldukları ürün ya da hizmetlerden yararlanan müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak."— Sunum transkripti:

1 SÜREÇ İYİLEŞTİRME Ders 2

2 SÜREÇ YÖNETİMİ Kuruluşlar, üretmiş oldukları ürün ya da hizmetlerden yararlanan müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak için, süreçlere gereksinim duyar. Süreç yönetimi, Avrupa Kalite Yönetim Vakfı'nın İş Mükemmelliği Modeli' nde yer alan dokuz kriterden birisidir.

3 SÜREÇ YÖNETİMİ Ayrıca ISO 9000/2000 Revizyonu da önemli ölçüde süreç modeline dayandırılarak hazırlanmıştır. Süreç yönetimi kimi kuruluşlarda fonksiyonel örgüt yapısına uygun olarak süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesi için, kimi kuruluşlarda ise bir yönetim tarzı olarak ele alınmaktadır.

4 Süreç Yönetiminin Tanımı Süreç yönetimi, süreçlerin sürekli ve düzenli olarak izlenmesi ve geliştirilmesini garanti altına almak için yapılan faaliyetler dizisidir. Süreç yönetimi süreçlerin tasarımı, sürdürülmesi, müşteri ihtiyaçlarının daha iyi karşılanması için sürekli değerlendirme, analiz ve geliştirmeleri kapsayan bir çevrimdir.

5 Süreç Yönetiminin Tanımı Süreç yönetimi temelinde şu prensipler yer alır: İnsanları, prosedürleri, malzeme ve ekipmanı içeren süreçler, işletilme yönetim ve becerilerine göre ya da kötü sonuçlar üretir. Sonuçların (süreç performansının) değiştirilmesi ve iyileştirilmesi isteniyorsa, süreçlerin işleyiş biçimleri değiştirilmelidir.

6 Süreç Yönetiminin Tanımı Süreçler, sorumluları tarafından değiştirilene dek, mevcut durumlarını ve işleyişlerini korur. İnsanlar, sürecin unsurlarından birisidir, ancak insanlar süreç iyileştirilemediği sürece tek başlarına sonuçları iyileştiremez.

7 Süreç Yönetimi Uygulama Nedenleri Organizasyonlar yaşayan organizma gibidirler. Gelişmelerini sürdürmek için sürekli olarak değişime uğrarlar. Sürekli bir şekilde gelişen yönetim, teknik ve uygulamalarına bağlı olarak, yönetim anlayış, uygulama ve yöntemlerini değiştirirler. Her kuruluş, zorluğu herkes tarafından kabul edilen gelişmeye dayalı değişim sürecine girmez, girmek zorunda da değildir. Bu süreci başlatan kuruluşlar, gelecekte başarılarını sürdürme şansına sahip olan kuruluşlardır.

8 Sürekli Gelişmeye Zorlayan Kuruluş Dışı Nedenler * Globalleşme * Yavaş da olsa gelişmesini sürdüren demokratikleşme * Bilgi teknolojisindeki baş döndürücü gelişmeler * Dünya çapında giderek artan rekabet * Politik ve siyasi gelişmeler * Ekonomik platformdaki değişimler * Müşterilerin beklentilerindeki artış ve değişimler * Üretim/hizmet gerçekleştirme ve sunma teknoloji ve sistemlerindeki gelişmeler * Yönetim yaklaşımlarındaki değişme ve gelişmeler

9 Sürekli Gelişmeye Zorlayan Kuruluş İçi Nedenler * Müşteri istek ve beklentilerine duyarlı olamama * Müşteri beklentilerinin karşılanamaması * Müşteri şikayetlerindeki artışlar * Uygun bir planlama yapılamaması * Hedef ve politikalardaki değişiklikler * Performans göstergelerindeki bozulmalar * Ürün hayat çevriminin (süresinin) kısa olması

10 Sürekli Gelişmeye Zorlayan Kuruluş İçi Nedenler * Geleneksel fonksiyonel ve hiyerarşik bölümlemelere dayalı hantal ve yavaş işleyen organizasyon yapıları * Ürün/hizmet kalitesinde ve verimliliğinde azalma * Kalite maliyetlerinde artış * Çalışanların artan istek ve beklentileri * Moral ve motivasyon düzeyinde azalma

11 Süreç Nedir Bir ya da daha fazla girdinin kuruluş içi ve/veya dışındaki müşteriler için çözüm oluşturan bir ya da daha çok çıktı şekline dönüştürülmesinin sağlandığı bir faaliyet ya da karşılıklı ilişkileri olan faaliyetler kümesidir. Girdileri olan, bunlara müşterileri için değer ekleyen ve çıktı üreten bir faaliyetler dizisidir. İşletme girdilerini, işletme çıktılarına dönüştüren faaliyetlerin birleşimidir.

12 Süreç Nedir Süreçler, üç temel faaliyetler çeşidinin bir bileşimidir: değer yaratan yani müşteriler için önem taşıyan faaliyetler; temel olarak fonksiyonel, bölümsel veya örgütsel sınırlar arasında iş akışını sağlayan faaliyetler; kontrol faaliyetleri. Bir organizasyonel süreç, başı ve sonu belli olan iş demektir.

13 Süreç Nedir Bir süreç girdilerin (insan gücü/hizmetler, ekipman, malzemeler, yöntemler ve ortam) çıktı (insan gücü/hizmetler, ekipman, malzeme ve yöntemler) şekline dönüştürülmesidir. Dönüştürme; zaman, yer ve şekil konularında değer eklenmesi ya da yaratılmasını da içerir. Değer ile ilgili konular aşağıdaki gibi zaman, yer ve şekil değeri olarak incelenebilir:

14 Süreç Nedir Zaman Değeri: Gereksinim duyulan şeylerin zamanında elde edilmesi; örneğin acıktığımız zaman yiyiceklerin hazır olması ya da materyal girdilerinin zamanında hazır olması gibi. Yer Değeri: Gereksinim duyulan şeylerin, gereksinim duyulan yerde hazır olması; örnek olarak yakıtın rafineride değil de, aracımızın deposunda olması, ya da lastik imalatında kauçuğun fabrikada olması gibi.

15 Süreç Nedir Şekil Değeri: Herhangi bir şeyin gereksinim duyulduğu şekilde hazır olması, örneğin ekmeğin kızartma makinesine girmeden önce dilimlenmiş olması, evrakların dosyalanmadan önce delinmiş olması gerekliliği gibi. Şekil 1 de temel bir sürecin unsurları görülmektedir.

16 Şekil. Temel bir sürecin unsurları

17 Süreç Tanımı Yapılması Süreçler genelde aşağıdaki özelliklere sahiptir; Süreçler, tanımlanabilir özelliğe sahiptir (süreçlerin temel unsurlarının açıklanabilmesidir). Süreçler, ölçülebilir özelliğe sahiptir. Süreçler, yinelenme özelliğine sahiptir. Süreçler, kontrol edilebilme özelliğine sahiptir. Süreçler, katma değer yaratma özelliğine sahiptir.

18 Süreçlerin Temel Unsurları ve Tanımlayıcı Özellikleri Müşteri Gereksinim ve Beklentileri Tedarikçiler Girdiler ve Çıktılar Süreç Sahibi Süreç Sorumlusu Süreç Ekibi Süreçteki Faaliyetler Müşteriler ve Süreç Performans Ölçütleri.

19 Süreçlerin Sınıflandırılması Süreçler, kuruluşlar için önem düzeylerine göre sınıflandırılabilir. Herhangi bir organizasyonun misyonunu yerine getirmesine yönelik olarak gerçekleştirilen süreçler “önemli süreçler” olarak adlandırılabilir. Süreçler ayrıca basit ya da karmaşık olarak da sınıflandırılabilir.

20 Süreçlerin Sınıflandırılması 1. Operasyonel Süreçler Pazara Sunma Süreci Ürün Sunma Ana Süreci Hizmet Sunma Ana Süreci 2. Destek Süreçleri 3. Yönetim Süreçleri

21 Operasyonel Süreçler Operasyonel süreçler, doğrudan kuruluşun dış müşterilerinden gelen talep üzerine başlayan ve dış müşteriye bir ürün ya da hizmet sunulmasını sağlayan süreçlerdir. Süreç ekipleri, çeşitli iç ve dış geri besleme mekanizmaları ve kuruluşa özgü Vizyona Doğru Yönetim (VDY) sistematiği doğrultusunda belirlenmiş olan kalite, zaman ve maliyet hedeflerinin gerçekleştirilmesi için sürekli iyileştirme çalışmaları ile mükemmelliği arar.

22 Destek Süreçleri Destek Süreçleri, şirket genelinde kaynakların optimum kullanımının sağlanması amacıyla ortak çatı altında toplanmış değişik uzmanlık alanlarından oluşur. Destek Süreç Ekipleri, müşterisi olan bölüm ve/veya fonksiyonlardan gelen geri bildirimler ve yapılan anketler sonucu elde edilen verilerle, VDY ile inen hizmet kalitesi, zaman ve maliyet hedefleri doğrultusunda kendilerini geliştirmeyi hedefler.

23 Yönetim Süreçleri Yönetim Süreçleri tüm süreçlerin ortak hedefler doğrultusunda faaliyetler planlaması, bunlarla ilgili performans göstergelerinin düzenli gözden geçirilmesi ve raporlanmasını PUKÖ (Planla/Uygula/Kontrol Et/Önlem Al) çevrimine uygun olarak içeren süreçlerdir.

24 Süreç Hiyerarşisi Süreç Hiyerarşisi, süreçlerin kademeli olarak yapılandırılmasıdır. Bu yapılandırmada esas olan süreçlerin kapsamlarıdır. Hiyerarşi, kapsamı en büyük olan süreçten başlayarak yapılandırılır. Bu hiyerarşide, Ana Süreçler, Süreçler, Alt Süreçler ve Süreç Aktiviteleri (ödevler)olmak üzere dört kademe vardır.

25 ISO 9000/2000 Kalite Yönetim Sistem Standardı’nda Süreç Yaklaşımı ISO 9000 kalite yönetim sistemleri: esaslar ve sözlük standardı madde 2.4’ de süreç yaklaşımı aşağıdaki gibi açıklanmaktadır: Madde 2.4: Süreç Yaklaşımı: Girdileri çıktılara dönüştürmek için kaynakları kullanan bir faaliyet ya da faaliyetler toplamı bir süreç olarak kabul edilebilir. İşlevlerini etkili olarak sürdürmek isteyen kuruluşlar, karşılıklı olarak etkileşim içerisindeki süreçlerini tanımlamalı ve yönetmelidir.

26 ISO 9000/2000 Kalite Yönetim Sistem Standardı’nda Süreç Yaklaşımı Bir sürecin çıktısı, çoğunlukla bir sonraki sürecin girdisi olmaktadır. Bir organizasyondaki süreçlerin tanımlanması ve bu süreçler arasındaki karşılıklı etkileşimlerin yönetilmesi “süreç yönetimi” olarak adlandırılır. Bu standardın amacı, bir organizasyonun yönetilmesi için süreç yaklaşımının uygulanmasını cesaretlendirmektir.

27 ISO 9000/2000 Kalite Yönetim Sistem Standardı’nda Süreç Yaklaşımı Şekil 2’ de ISO 9000 ailesi standartlarında açıklanan süreç esaslı kalite yönetim sistemi gösterilmektedir. Çizimde ilgili kesimlerin organizasyona girdi sağlanması konusunda sahip oldukları önem vurgulanmaktadır. İlgili kesimlerin tatmininin izlenmesi için, onların gereksinim ve beklentilerinin karşılanmasının algılanmasına ilişkin bilginin değerlendirilmesi gerekir.

28 Şekil 2. ISO 9000 ailesi standartlarında açıklanan süreç esaslı kalite yönetim sistemi

29 ISO 9000/2000 Kalite Yönetim Sistem Standardı’nda Süreç Yaklaşımı Süreç yaklaşımının uygulanması sonucunda kuruluşlar açısından aşağıdaki konularda önemli yararlar elde edilebilir: 1. Politika ve strateji oluşturma. 2. Amaç ve hedef oluşturma. 3. İşletme yönetimi. 4. İnsan kaynakları yönetimi.

30 EFQM İş Mükemmelliği Modeli’ nde Süreç Yönetimi EFQM (European Foundation for Quality Management- Avrupa Kalite Yönetim Vakfı), 1991 yılında performanslarını arttırmak isteyen kuruluşlara yardımcı olmak için 9 kriterden oluşan bir “Mükemmellik Modeli” geliştirmiştir. Bu model çoğunlukla Avrupa da olmak üzere okullar, şirketler, sağlık kuruluşları, polis teşkilatları, kamu kuruluşları ve devlet kuruluşları tarafından başarıyla uygulanmaktadır.

31 EFQM İş Mükemmelliği Modeli’ nde Süreç Yönetimi Yenilikçilik ve öğrenmeyi baz alan Mükemmellik Modeli, beşi girdi, dördü de sonuçlardan oluşan toplam dokuz kritere sahiptir. Girdi kriterleri bir kuruluşun yaptığı faaliyetleri içerir. Sonuç kriterleri ise, o kuruluşun neler gerçekleştirdiğini gösterir. Girdi kriterleri; liderlik, çalışanlar, politika ve strateji, işbirlikleri ve kaynaklar ile süreçler kriterlerinden oluşmaktadır.

32 EFQM İş Mükemmelliği Modeli’ nde Süreç Yönetimi Sonuçlar kriterleri ise; çalışanlarla ilgili sonuçlar, müşterilerle ilgili sonuçlar, toplumla ilgili sonuçlar ile temel performans sonuçlarından oluşmaktadır. Performansa, müşterilere, çalışanlara ve topluma yansıyan mükemmel sonuçlar işbirlikleri, kaynaklar ve süreçler aracılığıyla gerçekleştirilir.

33 Süreç Performansının Ölçülmesi Süreçlerin organizasyonel hedefleri hangi ölçüde desteklediğini ve istenen çıktılara ulaşılmasında ne derece başarılı olduğunu görebilmek için performanslarının ölçülmesi gereklidir. Ayrıca süreçlerde yapılan iyileştirme çalışmalarının süreç çıktısı üzerindeki etkisinin belirlenmesi ile, iyileştirme çalışmasından önceki ve sonraki durumları karşılaştırmak amacıyla, süreç performans ölçümleri yapılır.

34 Süreç Performansının Ölçülmesi Performans matrisi modeli, süreç yönetiminin etkinliğini belirleyen çeşitli işlevlere ilişkin olarak performans göstergelerini içeren ve bu göstergelerin başarım değerlerinin zaman içerisinde hedef değerlere ne kadar yaklaştığını izlemeye yarayan bir matristir. Masaaki İmai(1994) “Kaizen” adlı kitabında herhangi bir organizasyonel birimin ölçebileceği üç gösterge tanımlar.

35 Süreç Performansının Ölçülmesi Bu göstergeler; kalite (müşteri memnuniyeti), maliyet ve program (sevkiyatın zamanında ve istenilen miktarda yapılması) üçlüsünden oluşur. Ayrıca çevrim süresi (cycle time) de önemli bir başka göstergedir. Çevrim süresi, bir sürecin başlangıcı ile bitişi arasında geçen toplam süredir. Sürecin her tekrarlanmasında çevrim süresi değişebilir.

36 Performans Göstergeleri

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47 2.2- Süreç Yönetimi ve İyileştirilmesinde Üst Düzey Yönetim İyileştirme çalışmalarının başarıya ulaşması için üstlenilen görev ve sorumlulukların eksiksiz olarak yerine getirilmesi şarttır. Öncelikle üst düzey yönetimin, danışmanlar ve/veya kuruluştaki süreç iyileştirme koordinatöru tarafından süreç yönetimi ve iyileştirilmesi konularında bilgilendirilmesi ve çalışmalara desteği sağlanmalıdır. Üst düzey yönetime, düzenlenecek olan bilgilendirme toplantılarında aşağıdaki konularda gerekli açıklamalar yapılabilir :

48

49

50 2.2- Süreç Yönetimi ve İyileştirilmesinde Üst Düzey Yönetim Karlılık ve büyüme ile ilgili finansal projeksiyonlar Kuruluşun temel amaci ile ilgili eğilimler Rekabet analizi ve kıyaslama (benchmarking) Pazar eğilimleri ve şartları Pazar payındaki büyüme ve mevcut düzeyi koruma Müşteri talepleri ve tatmini

51 2.2- Süreç Yönetimi ve İyileştirilmesinde Üst Düzey Yönetim Tepe yönetici süreç iyileştirme çalışmalarına olan desteğini kanıtlamalı ve sürekli canlı tutmalıdır. Üst düzey yönetim, süreç iyileştirme teknikleri konusunda düzenlenen eğitim programlarına öncelikle katılacaklar arasında yer almalıdır. Üst düzey yönetimin süreç yönetimi ve iyileştirilmesi faaliyetlerine ilişkin olarak üstlenmesi gereken görev ve sorumluluklar aşağıda açıklanmıştır

52 2.2- Süreç Yönetimi ve İyileştirilmesinde Üst Düzey Yönetim Süreç yönetimi ve iyileştirilmesi çalışmalarına kılavuzluk etmek ve yönetmek Iyileştirme çalışmalarının odak noktasının müşteri beklentilerinin karşılamasını ve organizasyonun ana yeterlik konuları üzerine odaklanmasını sağlamak. Önemli iyileştirme fırsatları tanımlamak Önemli organizasyonel sorunları tanımlamak Kritik iş konularını tespit etmek ve proje hedeflerini belirlemek Planlama çalışmaları ile süreç iyileştirme çalışmalarını bütünleştirmek Personelin süreç yönetimi ve iyileştirilmesi konularında eğitilmesini sağlamak.

53 2.2- Süreç Yönetimi ve İyileştirilmesinde Üst Düzey Yönetim Yönetim, iyileştirme projesinin uygulanması için gerektiğinde finansal kaynak temin etmelidir. Ekip, projenin uygulanması için gerekli finansal kaynağın temininde bürokratik zorluklarla karşılaşırsa, motivasyon ve heyecanını yitirecektir. Ekibe çalışmaları için gerekli olan zamanı tanımak. Yönetim, projenin kısa zamanda tamamlanmasını ummamalı ve ekibe bu yönde baskı yapmamalıdır.

54 2.2- Süreç Yönetimi ve İyileştirilmesinde Üst Düzey Yönetim İyilestirilecek olan sürece bağlı olarak, yöneticiler de ekiplerde lider ve / veya üye olarak görev alabilmelidir. Süreç geliştirme projelerinin birbirine entegre olmasını sağlamak. Süreç ekibinin tavsiyelerini almak. Süreç ölçümlerini izlemek ve ekibe geri bildirim vermek. Süreç sahiplerinden gelen problemleri çözüme kavuşturmak. Süreçler arası ilişkileri düzenlemek ve çelişkileri çözümlemek. Süreç performansını gözden geçirmek. Süreç iyileştirmelerini tanımak / ödüllendirmek.

55 2.2- Süreç Yönetimi ve İyileştirilmesinde Üst Düzey Yönetim Kuruluşta çok sayıda iyileştirme projesi sürdürülüyorsa, yöneticilerden birisinin (tercihen kalite yöneticisi) Süreç iyileştirme Koordinatörü olarak görevlendirilmesi uygun olabilir. Koordinatör; Organizasyonda "sonuç alan" birisi olarak bilinmeli ve tanınmalı, Bireysel sorunları kolaylıkla algılayacak ve çözebilecek beceri ve bilgiye sahip olmalı, Konulara "müşteri" perspektifinden ve geniş bir açıdan bakabilmeli, çok iyi bir dinleyici olmalı ve analitik düşünme becerisine sahip olmalıdır.

56 2.3. Süreç Sahibi Süreç sahibi, sürecin günlük yönetiminden sorumludur ve sürecin, optimum performansı ile ilgilenir. Süreç sahibi sürecin başlangıcından bitişine dek tüm aşamalardan sorumlu olan yönetici, lider, veya proje sorumlusu olabilir. Bir süreç sahibi, ekip lideri olmayı isteyebilir ve süreç iyileştirme çalışmalarına doğrudan katılabilir ya da süreç sahibi süreç hakkında yeterli bilgisi olan bir başkasına ekip liderliği görevini delege edebilir. Her iki durumda da önemli olan süreç sahibinin, ekibin yaptığı çalışmalar hakkında düzenli olarak bilgilendirilmesi gereğidir.

57 2.3. Süreç Sahibi Süreç sahibinin görev ve sorumlulukları şunlardır: Süreci tanımlamak ve güncel tutmak, Gerektiği zaman sürecin iyileştirme çalışmalarına liderlik etmek, Süreci periyodik olarak gözden geçirmek, Süreç gözden geçirme raporunu hazırlamak, Sürecin performansını ölçmek, Süreç değişikliklerini ilgililere duyurmak ve Süreç müşterilerinin memnuniyet düzeyini ölçmek ve yükseltmek için gerekli önlemleri almak.

58 2.4- Süreç İyileştirme Ekip Lideri Süreç iyileştirme Ekip Lideri iyileştirme projesinin yöneticisidir, tam zamanlı olarak çalışmaları destekler ve yönlendirir. Ekip Lideri iletişim kurma, ekibi organize etme ve motive etme becerilerine sahip olmalıdır. Ayrıca, kişiler arası ilişkilerin yönetilmesi ve uzlaşmazlıkların giderilmesinde bilgi ve deneyim sahibi olmalıdır. Proje koordinatoru ve süreç sahibi ile sürekli iletişim halindedir. Ekibinin toplantIlarını yönetir. Lider, amaçlarına ulaşabilmek için gerekli irade gücü ve azmine sahip, sabırlı ve dirençli olmalıdır

59 2.4- Süreç İyileştirme Ekip Lideri Süreç iyileştirme ekibi liderinin görev ve sorumlulukları aşağıdakilerden oluşur; ekibin yönünü belirlemek, gerekli olan kaynakları temin etmek, süreç analizinde kullanılacak bilgileri sağlamak, üyelere antrenör gibi davranmak, ekip oluşturma ve geliştirme faaliyetlerini kolaylaştırmak, ekibin katkılarını takdir etmek, ekipler arasındaki ilişkileri koordine etmek, organizasyondaki destek gruplarla olan koordinasyonu sağlamak

60 2.4- Süreç İyileştirme Ekip Lideri ekibe teknik uzmanlık sunmak, ekip üyeleri arasindaki çatışmaları yönetmek, ekip üyelerinin performanslarını izlemek ve değerlendirmek, diğerleri için model olarak davranmak, yaratıcı düşünceleri kışkırtmak, toplantıları kolaylaştırmak, iyileştirme projesi için gerekli olan bütçeyi hazırlamak ve onaylatmak, ekip içerisinde disiplini sağlamak, ekibe kendi performansını ölçmesini ve değerlendirmesini öğretmek.

61 2.5- Süreç iyileştirme Ekibi Herhangi bir organizasyonda ekipler iki şekilde oluşturulur (Lynch ve Werner 1992). Birinci yolda, mevcut organizasyon yapisi oldugu gibi kabul edilir ve nezaretci ile yönetici - çalışan ilişkileri esas olarak ekipler oluşturulur. Ekiplere eğitim programları uygulanır ve tedarikçi -müşteri ilişkisi bağlamında ekipler arasında karşılıklı bağımlılık oluşturulur. Ekiplerin organize edilmesinde ikinci yol ise süreçlerin başlangiçindan itibaren ekip yapısının yeniden tanımlanmasıdır.

62 2.5- Süreç iyileştirme Ekibi Bunun için organizasyonun süreç sınıflandırılmasının öncelikle yapılması gerekir. Daha sonra ana süreçler dikkatli bir şekilde analiz edilmeli ve süreçleri yönetebilmek için insanlara gerekli beceriler kazandırılmalıdır. Şekil 4' de organizasyonun iş süreçlerinin iş akişları gösterilmektedir. İyileştirme ekibinin her üyesi iyileştirme çalışmalarına katılacak yeterli zamana sahip olmalı, değişimi gerçekleştirmek için istekli, diğer ekip üyelerinin gözünde saygın bir yere ve yaratıcı düşünme becerisine ve olumlu bir görünüm ve davranış özelliklerine sahip olmalıdır.

63 Şekil 4- Tedarikçiden Müşteriye iş Akışı

64 2.5- Süreç iyileştirme Ekibi Süreç iyileştirme ekibinin görev ve sorumlulukları aşağıdaki gibi özetlenebilir (Okay 1998): iyileştirilecek süreci incelemek. Yapılabilecek geliştirme ve ölçümleri tasarımlamak. Uygulamayı planlamak. Sürecin iş akış şemasını çıkartmak. Süreç iyileştirmelerini analiz etmek ve tasarımlamak. Değişiklikleri önermek, gerçekleştirmek ve uygulamak. Bölümler arası konuları süreç sahibine ve gerek görürse koordinatöre aktarmak. iyileştirme sonrası değişiklikler konusunda ilgili personeli eğitmek. iyileştirme sonrası süreç performansını izlemek ve karşılaşılan sorunları gidermek. Genel olarak gelişmeleri ve geri bildirim sistemlerini değerlendirmek ve öneriler geliştirmek.

65 2.6- Etkin Ekip Oluşturma ve Ekiplerin Genel işleyişi Süreç iyileştirme ekiplerinin amacı, kuruluş genelinde süreçlerin önem sıralarına göre iyileştirilmeleri ve organizasyonel kültürde değişiklikler yapılmasının sağlanmasıdır. Ekiplere katılan üyelerin, organizasyonda neyin önemli olduğuna ve işlerin nasıl yapılması gerektiğine ilişkin düşüncelerinin değiştirilmesi sağlanabilir. Organizasyonel kültür değişikliği bu noktada başlar ve yaygınlaşır. Ekip çalışması organizasyonel açıdan aşağıdaki yararları sağlar (Miller ve Howard 1991):

66 2.6- Etkin Ekip Oluşturma ve Ekiplerin Genel işleyişi İşgörenlerin motivasyon düzeyi artar. İletişim artar. işgörenler ve yöneticiler ekiplerde görev alır. Süreç iyileştirme çalışmaları ile kalıcı iyileştirmeler sağlanır. Yöneticilerin de ekiplere katılmaları, ekip çalışması için aktif destek sağlar ve diğerleri için bir model oluşturur. Süreç iyileştirme çalışmalarına katılan üyelerin aidiyet duygusu gelişir. Belirlenmiş bir hedefe ulaşılması, üyelerde grup dayanışması duygusu uyandırır.

67 2.7- Ekip Geliştirme Aşamaları Süreç iyileştirme ekiplerinin kendilerinden beklenen maksimum yararı verebilmeleri için tanışma, güçlenme, başarılı olma ve olgunluk olmak üzere aşağıda açıklanan dört aşamadan geçmeleri gerekir. i. Tanışma: Bu aşamada üyeler birbirlerini tanımaya ve kabul etmeye başlar. Üyeler, ekip için hangi davranışların kabul edilebilir, hangi davranışların kabul edilemez olduğunu öğrenirler. ii. Güçlenme: Bu aşamada ekip üyeleri birbirlerine daha rahat davranmaya başlar. Üyeler; birbirleriyle nasıl konuşacaklarını öğrenir, ekip ruhu oluşur, kendilerini daha bağımsız ve teşvik edilmiş hissederler.

68 2.7- Ekip Geliştirme Aşamaları iii. Başarılı Olma: Süreç iyileştirme ekibi, ekip olarak calışmayı öğrendikten sonra, başarılı olma aşamasına geçilir. Üyeler sorunları çözmek için gerekli olan teknikleri kullanmayı öğrenir. Bu durum, ekibin verimlilik aşamasını açıklar. iv. Olgunluk: Süreç iyileştirme ekibi, bu aşamada amaç birliğine ulasmıştır ve çalışmalarını sorunsuz bir şekilde sürdürür. Ekibin üyeleri karşılıklı olarak birbirlerini tanımıştır, sorun çözmeyi ve karar almayı sorunsuz olarak gerçekleştirirler.

69 2.8- Ödüllendirme Yönetimin süreç iyileştirme çalışmaları sonrasında elde edilen basarıları çeşitli yöntemlerle kutlaması, konuya kuruluş genelinde ilgi oluşmasını sağlayacak ve ekip lider ve üyelerinin motivasyonları üzerinde olumlu etkiler yaratacaktır.

70 BÖLÜM3 SÜREÇ İYİLEŞTİRME Yapılan iyileştirme çalışmalarıyla sürecin performansı arttıkça, yeniden işleme ve israf azalacağı için süreç daha hızlı işleyecek ve çevrim süresi kısalacaktır. Süreç iyileştirme, süreç işlem basamaklarında katma değer yaratmayan adımların ayıklanmasıdır. Bunun için her işlem basamağı katma değer yaratan işlem basamağı, sürecin işleyişi için gerekli işlem basamağı ve katma değer yaratmayan işlem basamağı olarak nitelendirilebilir.

71 3.1-Süreç İyileştirme Katma değer yaratan işlem basamakları, müşteri beklentilerinin karşılanabilmesi için süreçte yapılması gerekli olan işlemlerdir. Katma değer yaratmayan işlem basamakları ise, müşteri açısından herhangi bir değer yaratmayan depolama, taşıma, yeniden işleme ve onay gibi işlemlerdir. Süreç iyileştirme çalışmalarının temel amacı, çevrim süresini, mümkün olduğu ölçüde katma değer yaratan işlem basamakların toplam süresine yakınlaştırabilmektir.

72 3.1-Süreç İyileştirme Süreç iyileştirme çalışmalarında yangın söndürme yerine, yangının asıl nedenlerinin belirlenerek ortadan kaldırılması amaçlanır. Süreç iyileştirme yapılan işlerin ve yönetilen süreçlerin performans düzeyi­nin artırılması için yeni yolların aranması ve uygulanmasıdır. Süreç iyileştirme ekibi süreci etkileyen bütün faktörleri; süreçte kullanılan malzemeleri, yöntemleri, tezgahları, ortam koşullarını, yönetsel uygulamaları çalışanlan ve çıktıyı aşağıdaki unsurları dikkate alarak inceler ve analiz eder:

73 3.1-Süreç İyileştirme sürecin çevrim süresi müşteri memnuniyet orani sürecin maliyeti müşteriye karşılık verme hızı süreçte oluşan fire, yeniden işleme miktarı tekrarlanan işlerin sayısı döküman hataları taşımada meydana gelen gecikmeler katma değer yaratan sürelerin toplamı karar noktalarının sayısı

74 3.2- Süreç İyileştirme Çalışmalarında Dikkate Alınacak Konular Olanaklar elverdiği ölçüde ve uygulanabilirliği dikkate alınarak bürokratik işlemler ortadan kaldırılmalıdır. Süreçlerde belirli işler için yapılan iş tekrarları ortadan kaldırılmalıdır. İyileştirme çalışmaları sırasında gereksiz raporlar ve formlar uygulamadan kaldırılmalıdır. Süreçlerin düzgün bir şekilde işleyişini etkileyen engeller tanımlanmalı ve ortadan kaldırılması için gerekli önlemler alınmalıdır. Süreçlerdeki katma değer yaratmayan bürokratik işlemler ortadan kaldırılmalıdır.

75 3.2- Süreç İyileştirme Çalışmalarında Dikkate Alınacak Konular İşgörenlerin beceri düzeyleri artırılmalıdır. Süreci iyileştirirken iş basitleştirme teknikleri de uygulanmalıdır. İşgörenlere müşterilerle ve tedarikçilerle doğrudan temas kurarak ilgili konularda karar verme ve sorunları çözme gibi konularda yetki devri yapılmalıdır. Sorunların çözülmesi için yöntemler standartlaştırılmalı ve bu doğrultuda gerekli prosedürler hazırlanmalıdır. Kullanılan teknolojiye uygun olarak otomasyon ve mekanizasyon çalışmaları sürdürülmelidir.

76 3.3- Süreç İyileştirme Çalışmalarının Başlatılması Süreç iyileştirme anlayışının herhangi bir organizasyonda hakim kılınmasında zorluklarla karşılaşılabilir. Süreç iyileştirme herkesin "yangın söndürücü" değil "yangını önleyici" olmasını gerektirir. Bir başka deyişle, sorunlar ortaya çıktığı zaman yalnızca "yama" yapılmaz, uzun erimli olarak süreç iyileştirme üzerine odaklanılır. Süreç iyileştirme çalışmalarına başlarken yöneticilerin aşağıdaki konuları düşünmeleri gereklidir:

77 3.3- Süreç İyileştirme Çalışmalarının Başlatılması Hangi süreçler iyileştirilmek üzere seçilmelidir? İyileştirme çalışması için hangi kaynaklara gereksinim vardır? Seçilen süreci iyileştirmek için kimler görevlendirilmelidir? Süreç hakkında bilgi sahibi olmak için en iyi yol nedir? Süreci nasıl iyileştirebiliriz? İyileştirilmiş süreci nasıl uygulamaya koyabiliriz?

78 3.4- Süreç iyileştirme Çalışmalarına Geçişte Karşılaşılan Dirençler ve Değişim Yönetimi Süreç iyileştirme çalışmalarına başlandığı zaman, çalışanlardan tarafından bazı dirençlerin gösterilmesi normal kabul edilmeli ve dirençlerin üstesinden gelinmesi için gerekli önlemler alınmalıdır (Weaver 1998). Çalışanların yeterince bilgilendirilmediği ve süreç iyileştirme çalışmalarının amacının tam olarak kendilerine açıklanmadığı bir ortamda çalışanlar belirsizlik nedeniyle çalışmalara tam olarak katkıda bulunmayacaklardır.

79 3.4- Süreç iyileştirme Çalışmalarına Geçişte Karşılaşılan Dirençler ve Değişim Yönetimi Yönetim, süreç iyileştirme çalışmalarına geçişte değişimi yönetmek için aşağıdaki yolu izleyebilir: i. Yönetim, bireylerin değişimin gerekliliğinin farkına varmasını sağlamak için pazar ve rekabet durumu hakkındaki bilgileri tüm personelle paylaşabilir. ii. Yönetim, insanların değişiklikleri anlamasına yardımcı olur. Mevcut durumdan, arzu edilen duruma geçilmesini bazı kuvvetler destekler, bazıları ise engeller. İnsanlar, yararları kendilerine anlatıldığı zaman, değişimi daha kolay kabullenir.

80 SÜREÇ İYİLEŞTİRME YÖNTEMLERİ 4.1- Süreç iyileştirme Yöntem 1 Bu bölümde açıklanacak olan süreç iyileştirme yöntemi Şekil 6' da gösterildiği gibi dokuz adımdan oluşmaktadır (Miller ve Howard 1991): Adım 1- Sürecin Çıktı Şartlarının Tanımlanması Adım 2- Sürecin Girdi Şartlarının Tanımlanması Adım 3- Katma Değer Yaratan Önemli işlem Basamaklarının Tanımlanması Adım 4- Sürecin İş Akış Şemasının Hazırlanması Adım 5- Varyansların Analizi ve Çözümler Hakkında Beyin Fırtınası Yapılması

81 4.1- Süreç iyileştirme Yöntem 1 Adım 6- Çevrim Süresinin Analiz Edilmesi ve Firelerin Ortadan Kaldırılması Adım 7- Prensiplere Uygunluğun Analizi Adım 8- Yeni Sürecin Tanımlanması ve Uygulanması Adım 9- Sürecin iyileştirilmesinin Sürdürülmesi

82 4.2- Süreç İyileştirme Yöntem 2 Adım 1- Sorunların ve/veya İyileştirme Fırsatlarının Belirlenmesi için Beyin Fırtınası Yapılması Adım 2- Sorunun ve/veya İyileştirme Fırsatının Seçilmesi Adım 3- Nedenlerin Analizi ve Veri Toplanması Adım 4- Çözumlerin Belirlenmesi İçin Beyin Fırtınası Yapılması Adım 5- Gerekli Onlemlerin Uygulanmasi Adım 6- Ölçme ve Standartlaştırma Adım 7-Ödüllendirme

83 4.3- Süreç iyileştirme Yöntem 3 Bu bölümde açıklanacak olan süreç iyileştirme yöntemi ABD Deniz Kuvvetleri Komutanlığı birimlerinde eğitim faaliyetlerinde kullanılmakta olup, aşağıdaki iki bölümden oluşmaktadır 1. Şekil 9' daki 1. Adım ile 7. Adım arası "süreç basitleştirme" bölümüdür. Ekipler süreç iyileştirme çalışmalarını bu adımlarla başlatır. Sürecin yeterlik ve kararlılığına bağlı olarak ekip 8. Adım' a ya da dogrudan 14. Adım' a geçebilir. 2. Şekil 9'daki 8. Adım ile 14. Adım arası "PUKÖ (planla, uygula, kontrol et ve önlem al) Çevrimi" bölümüdür.

84 4.3- Süreç iyileştirme Yöntem 3 Modelin adımları aşağıdakilerden oluşur: Adım 1- iyileştirilecek sürecin seçilmesi ve süreç iyileştirme amacının belirlenmesi. Adım 2 - Süreç iyileştirme ekibinin oluşturulması. Adım 3 - Sürecin iş akış şemasının hazırlanması Adım 4 - Sürecin basitleştirilmesi ve gerekli değişikliklerin yapılması Adım 5 - Veri toplama planının geliştirilmesi ve veri toplanması Adım 6- Sürecin kararlı olup olmadığının analizi Adım 7- Sürecin yeterli olup olmadığının analizi

85 4.3- Süreç iyileştirme Yöntem 3 Adım 8- Yetersizliğin ana nedenlerinin tanımlanması Adım 9 - Süreç değişikliği uygulama planı Adım 10- Gerektiğinde veri toplama planının revize edilmesi Adım 11- Değişikliğin test edilmesi ve veri toplanması Adım 12- Düzeltilmiş sürecin kararlı olup olmadığının analizi Adım 13- Degisikliğin süreci iyileştirip, iyileştirmediğinin değerlendirilmesi Adım 14- Sürecin standartlaştırılması ve veri toplama sıklığının azaltılması

86


"SÜREÇ İYİLEŞTİRME Ders 2. SÜREÇ YÖNETİMİ Kuruluşlar, üretmiş oldukları ürün ya da hizmetlerden yararlanan müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları