BÖLÜM IV YÖNETİM VE ÖRGÜT.

... konulu sunumlar: "BÖLÜM IV YÖNETİM VE ÖRGÜT."— Sunum transkripti:

1 BÖLÜM IV YÖNETİM VE ÖRGÜT

2 YÖNETİME İLİŞKİN TEMEL KAVRAMLAR

3 Yönetim: Yöneticilerin gerçekleştirdikleri karmaşık, hem tekrarlayan hem de yenilikçi süreçleri kapsayan ve bir örgüt içinde yürütülen faaliyetler bütünüdür. Yönetim Kademeleri: Alt Kademe Orta Kademe Üst Kademe

4 Örgütlerde Yönetim Kademeleri

5 Yönetici Becerileri (Yetenekleri)
Yöneticilerin Yönetim Düzeylerine Göre Yönetim Becerileri Gerekliliği

6 Yönetim İşlevleri PLANLAMA: İşletmenin gelecekte başarmak istediği görev ve amaçlar ile bunlara nasıl ulaşılacağı ile ilgili yolları belirlemesi sürecidir. ÖRGÜTLEME: Yönetimin öncelikle ortaya konulan amaç ve planları eyleme dönüştürmek ve başarmak için işletmenin tüm insan ve diğer kaynaklarını en verimli şekilde kullanımını sağlayacak yönde yapısal bir düzenleme ve aralarında anlamlı ilişkiler oluşturma sürecidir. YÖNELTME: Örgütsel amaç ve planlara uygun olarak yönetimin tüm insan kaynaklarını yönlendirme ve güdüleme, onlara liderlik yapma, iletişimi geliştirme ve olası anlaşmazlıkları çözümlemesi faaliyetleridir. DENETLEME: Örgütsel amaç ve planlar çerçevesinde yürütülen faaliyetlerin bilinçli şekilde izlenmesi ve değerlendirilmesi, planlandığı gibi yürüyüp yürümediğini saptanması ve gerektiği durumlarda düzeltici önlemlerin alınması sürecidir.

7 Yönetim İşlevleri

8 Yönetim İşlevleri ve Temel Yönelişi

9 Yönetim ve İşletme İşlevleri Matrisi

10 Yönetici Rolleri 1. Kişilerarası Roller: Temsilcilik rolü
Liderlik rolü Bağlantı kurma rolü 2. İletişimle ilgili Roller: Bilgi toplama rolü Bilgi dağıtma rolü Sözcülük rolü 3. Karar Vermeyle ilgili Roller: Girişimci rolü Rahatsızlık giderme rolü Kaynak dağıtma rolü Müzakereci rolü

11 ÖRGÜT VE ÇEVRESİ Örgüt Üst Sistemi Örgüt Alt Sistemi

12 Örgüt Sistemi

13 Örgüt Alt Sistemi

14 Örgüt Alt Sistemi Amaçlar ve Değerler Alt Sistemi
Teknolojik Alt Sistem Psiko-Sosyal Alt Sistem Yapısal Alt Sistem Yönetim Alt Sistemi

15 Yönetim Alt Sisteminin Yapısı

16 ÖRGÜT ve YÖNETSEL KARAR VERME

17 Yönetsel Karar Verme Süreci
Karar Verme: Hareket tarzları içinden en uygun seçeneği belirlemektir. Karar Süreci Ana Aşamaları: Sorunun Belirlenmesi Seçeneklerin Geliştirilmesi Seçeneklerin Karşılaştırılması Kararın Verilmesi Uygulama, Takip, Denetim

18 Karar Verme Süreci

19 Karar Sürecinin Alt Sistemleri

20 Yönetimde Karar Türleri

21 Farklı Ölçütlere Göre Karar Türleri

22 Yönetimde Karar Türleri
1. Örgütte Hiyerarşik Düzeylere Göre Kararlar Üst (tepe)Yönetim Kararları Orta Yönetim Kararları Alt Yönetim Kararları

23 Yönetsel Düzeyler ve Karar Sürelerinin İlişkisi

24 Yönetimde Karar Türleri
2. Uygulama Süreleri Açısından Kararlar Uzun Dönemli Kararlar Orta Dönemli Kararlar Kısa Dönemli Kararlar

25 Karar Vermenin Maliyeti ile Planlama Ufku Arasındaki İlişki

26 Yönetimde Karar Türleri
3. Örgüt Faaliyetleri Açısından Kararlar: 2 şekilde sınıflandırılabilmektedir. Bunlar: Araştırma-Geliştirme, Hizmet, İnsan Kaynakları, Finansman, Pazarlama, Üretim kararları, vb. Planlama, Örgütleme, Yöneltme, Denetim kararları.

27 Yönetimde Karar Türleri
4. Bilgi Derecesi Açısından Kararlar Belirlilik Altındaki Kararlar Risk Altındaki Kararlar Belirsizlik Altındaki Kararlar Tam Belirsizlik Altındaki Kararlar

28 Yönetimde Karar Türleri
5. Kararları Veren Organ Açısından Kararlar: Bireysel Kararlar Grup Kararları

29 Yönetimde Karar Türleri
6. Yapıları Açısından Kararlar Programlanabilir Kararlar Programlanamayan Kararlar

30 Yönetimde Karar Türleri
7. Önem Dereceleri Açısından Kararlar Fırsat Kararları Problem Kararları Kriz Kararları

31 YÖNETİMDE YARATICI DÜŞÜNME

32 Yaratıcı Düşünce; Cesaret, Farklılık, Özgüven gerektirir.

33 Yaratıcı düşünmeye yönelik olumlu ve olumsuz yaklaşımlar
Bu fikri açıklamak anlamsız. Yöneticiler benden daha tecrübeli, bunu benden önce düşünmüşlerdir. Bu benim fikrim. Hiçbir fikir sınırlandırılmamalıdır. Büyük başarılar, küçük baş­langıçlardan gelir. Rolleri değiştirirsek; burada ben yönetici olsaydım, bütün yeni fikirlere ulaşmak istemez miydim? Bu fikir alışılmışın çok dışında. Eğer gündeme getirirse m, komik duruma düşerim. Fikir reddedilse bile, insanlar işlerinde yara­tıcı fikirler ileri sürenlere saygı duyarlar. Benim yapmaya çalıştığım, hâlihazırdaki durumu sürekli daha İyileştirmeye çalış­mak. Hiçbir yeni fikir getirmemek statüko­yu devam ettirir ve riskli değildir. Ama elde edilebilecek yarar ve ödüller de yoktur. Hayatım boyunca hiç yeni bir fikrim olmadı. En İyisi şansımı zorlamamak. Kendim hakkında yanlış düşüncelerim var. Eğer her şey olumsuz olsa idi, bundan önceki başarılarım da ortaya çıkmazdı.

34 Yaratıcı düşünmeye yönelik olumlu ve olumsuz yaklaşımlar
Geçenlerde benim önerdiğim fikir ba­şarısız oldu. Ahmet ise çok takdir top­ladı. Yeniden bir fikir ortaya atmaktan korkuyorum. Bazı şeylerin önemini abartıyorum. Örneğin, benim başarısızlığım, Ahmet'in başarısı. Başarıya giden yol, başarısızlıklardan ge­çer. En önemli hata, denemekten kaçın­maktır. Yanlış yapmamak için denememek yerine, doğru yapmaya çalışmak daha mantıklı görünüyor. Asla başaramam. Her seferinde küçük bir adım atarak baş­lamalıyım. Her şeyi bir defada başarmaya çalışmak için hiçbir neden yok. Muhtemelen her şeyi birbirine karıştı­rıp, çok başarısız olacağım. Her şey mükemmel olmak zorunda değil. Eğer başarılı olabilirsem, kendimi çok da­ha iyi hissedeceğim. İşe giriştikten sonra, kendime güvenim artar ve yavaş yavaş ba­şarırım. Kendimi disipline edemiyorum. Za­manımı etkili bir şekilde kullanmayı bilmiyorum. Kendi kendimi denetleyebilirim, çünkü daha önceleri bunu başardım. Etrafımda bunu başarabilen başka kişiler var. Zama­nımı etkili kullandığımda sonuçlarının be­nim başarıma büyük katkıda bulunacağını biliyorum.

35 Yaratıcılığı Artırma Yöntemleri
Yargılamayı ertele Sayısal artış kaliteyi besler Çözüm yolunun yeni ve çarpıcı olmasını sağla Fikirleri birleştir ve geliştir Problemi inceleme sürecine ara ver

36 Yaratıcı birey ve örgütün özellikleri
YARATICI BİREY YARATICI ÖRGÜT Yüksek düzeyde kavrama yeteneği vardır. Çeşitli görüşleri kolaylıkla yaratır. Fikir adamları vardır. Haberleşme kanal­ları açıktır. Öneri sistemleri ve fikir kuru­luşları vardır. Ancak bunların fazladan bir sorumluluğu yoktur. Örgüt, dış kay­naklarla olan ilişkileri teşvik eder. Orijinaldir. İlginç görüşler getirir Çok değişik özellikleri bulunan kişilerden yararlanır. Problemlerin çözümü için, uz­laşmaya dönük olmayan birtakım perso­neli işe alır. Farklı görüşleri, onların doğuş kay­nakları bakımından değil, organi­zasyon için taşıdıkları değerleri açı­sından gözönüne alır. Onu teşvik eden problemin kendisidir. Problem­le sonuna kadar ve çözünceye kadar uğraşır. Bir amacı vardır. Yaklaşımı temel esaslara dayanır. Görüşleri, liyakata göre değer­lendirir. Statüyü ve görüşün nasıl oluştu­ğunu dikkate almaz. Liyakat esasına göre seçer ve terfi ettirir. Liste 4.2: Yaratıcı birey ve örgütün özellikleri

37 Yaratıcı birey ve örgütün özellikleri
YARATICI BİREY YARATICI ÖRGÜT Yargılamada ve sorunları değerlen­dirme konusunda erken kararlardan kaçınır. İnceleme ve açıklamalar İçin büyük zaman harcar. Mevcut faaliyetlere yapılan harcamaların (parasal ve malzeme olarak) yetersiz ol­duğunu belirtir. Temel araştırmalara yatı­rım yapar. Esnek uzun vadeli planlar ya­par. Yeni fikirlerle uğraşır; fakat bunların üzerinde akılcı temellere göre önyargılar­da bulunmaz. Her şey için bir şans tanır. Daha az otoriterdir. Daha esnektir, içgüdüleri onu yöneltir. Buluşları dü­zensizdir. Oldukça merkezleşmemiş bir düzene sa­hiptir. Yanlışları düzeltme konusunda zaman ve çaba harcar. Risk yüklenmeyi ve toleranslı davranmayı amaçlar."Sabit rotalı" bir gemi gibi yöneltilmez. Çalışanlarının problem seçimi ve problemleri kabul et­tirmeleri onlara heyecan verir. Çalışanları değişik görüşleri serbestçe tartışırlar.

38 Yaratıcı birey ve örgütün özellikleri
YARATICI BİREY YARATICI ÖRGÜT Yargılamada bağımsızdır. Her fikre hemen katılmaz. Genel kabul gören görüşlerden sık sık ayrılabilir. Kendi­sini diğer çalışanlardan farklı görür. Bağımsızdır. Orijinal ve değişik amaçlan vardır. Kendi benzerlerini İzlemeye çalış­maz. Günlük işler konusunda yeterli gü­venlik tedbirleri vardır. Görüşlerin değer­lendirilmesine karşılık, yeni görüşleri doğu­ran bağımsız birimler, ya da fırsatlar yaratır. Zengin ve fantazi bir yaşantısı olup, gerçekleri yakından izleyebilir. Yaratıcı fonksiyonları verime dönük çalı­şan fonksiyonlardan ayırır.

39 Yaratıcı Düşüncenin Türleri
Yenilik (Innovation) Sentez (Synthesis) Kapsamı Genişletme (Extension) Kopya Etmek (Duplication)

40 YÖNETSEL DÜŞÜNCENİN EVRİMİ
Endüstri Devrimi Öncesi Yönetim Anlayışı Klasik Yönetim Dönemi Bilimsel Yönetim Yaklaşımı Yönetim Süreci Yaklaşımı Bürokrasi Yaklaşımı Neoklasik Yönetim Dönemi İnsan İlişkileri (Okulu) Yaklaşımı Çevre Davranış Yaklaşımı Çağdaş Yönetim Dönemi Sistem Yaklaşımı Koşul Bağımlılık (Durumsallık) Yaklaşımı Yönetim Bilimi Yaklaşımı Kültürel Farklılıklar Yaklaşımı Kalite - Mükemmellik Yaklaşımı

41 Klasik Yönetim Dönemi Bilimsel Yönetim Yaklaşımı Öncüleri: Taylor
Gilbreth’ler Gantt Emerson Yönetim Süreci Yaklaşımı Öncüleri: Fayol Money ve Reiley Gulick ve Urwick Davis

42 Neoklasik Yönetim Dönemi
İnsan İlişkileri Okulu Öncüleri: Mayo Lewin Moreno Sheldon Follett

43 Çağdaş Yönetim Dönemi Çağdaş Yönetim Kuramı Öncüleri: Churchman
Barnard Simon Scott Chandler Hofstede Deming Juran Trompenaar Wirener Burns Stalker

44 Çağdaş Yönetim Kuramlarını Oluşturan Temel Gelişmeler ve Sentezi

45 Çağdaş Yönetim Dönemi Sistem Yaklaşımı Sistem Olarak Örgüt

46 Çağdaş Yönetim Dönemi Koşul Bağımlılık (Durumsallık) Yaklaşımı:
Yönetmenin "en iyi" bir tek yolu yoktur. Farklı durum ve koşullar, farklı yönetim uygulamaları ile uyumlandırılarak düzenlenebilir. Koşul bağımlılığı yaratan bazı durum değişkenleri: Örgütün büyüklüğü. Çevresel belirsizlik. Teknolojinin türü.

47 Çağdaş Yönetim Dönemi Yönetim Bilimi Yaklaşımı
En fazla kullanılan modeller: Paylaştırma (Allocation) Modelleri Proje Yönetimi Modelleri Envanter (Stok Denetim) Modelleri

48 Çağdaş Yönetim Dönemi Kültürel Farklılıklar Yaklaşımı
Bir süre sadece bir koşul bağımlılık faktörü olarak kabul edilen kültür etkisi son yıllarda ayrı bir yaklaşım olarak ele alınmaya başlanmıştır. Özellikle Ulusal kültürün yarattığı yönetsel farklılaşmalar “Çokuluslu Şirketlerde” dahi kabul edilmektedir.

49 Çağdaş Yönetim Dönemi Kalite - Mükemmellik Yaklaşımı
Kalite Yönetimi Temel Ögeleri

50 Çağdaş Yönetim Dönemi Kalite - Mükemmellik Yaklaşımı
Değişim Mühendisliği: Örgütü geliştirmek için tümünün veya iş süreçlerinin radikal bir şekilde yeniden tasarımıdır.

51 Çağdaş Yönetim Dönemi Kalite - Mükemmellik Yaklaşımı