Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Ar-GE YÖNETİMİ PROF. DR. İSMAİL ÜSTEL. AR-GE “GENEL ÇERÇEVE”

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Ar-GE YÖNETİMİ PROF. DR. İSMAİL ÜSTEL. AR-GE “GENEL ÇERÇEVE”"— Sunum transkripti:

1 ar-GE YÖNETİMİ PROF. DR. İSMAİL ÜSTEL

2 AR-GE “GENEL ÇERÇEVE”

3 AR-GE TEMEL KAVRAMLARI  Temel Araştırma: Bir konu alanını anlamak üzere, uygulamayla doğrudan ilişkili olmayan bilgi edinme.  Uygulamalı Araştırma: Temel araştırma bulgularının uygulamaya yansıtılmasına ilişkin bilgi zenginleştirme.  Teknoloji: Bir ürün/ürün kuşağı oluşturulmasına yönelik ustalık bilgisi (know-how).  Geliştirme: Araştırma sonuçlarının yeni/yenilenmiş ürüne (mal-hizmet-süreç) transferi.  Yenilik: Bilime dayalı bir buluşun kullanım değeri taşıyan ürüne dönüştürülmesi yol haritası.

4 ÖZEL SEKTÖRDE AR-GE’NİN 20. YY KRONOLOJİSİ Birinci Kuşak İkinci Kuşak Üçüncü Kuşak Dördüncü ve Beşinci Kuşak1990 -

5 ÖZEL SEKTÖRDE 20. YY AR-GE KİLOMETRE TAŞLARI  Birinci Kuşak, temel ve uygulamalı araştırmanın da geliştirme kadar önem taşıdığı devredir.  İkinci Kuşak, ilginin yeni ürün geliştirme sürecinde yoğunluk kazandığı devredir.  Üçüncü Kuşak, AR-GE projeleri ve proje portföyü yönetiminin öne çıktığı devredir.  Dördüncü Kuşak -ürün ve süreç yanısıra- bilgi yönetimi, örgüt yapısı ve teknoloji yönetiminin AR-GE’sinin de gündeme geldiği devredir (AR-GE’nin AR-GE’si)  Beşinci Kuşak, şirketin dış çevre paydaşları ile işbirliği- güçbirliği modellerinin gündeme geldiği devredir.

6 ŞİRKET PENCERESİNDEN AR-GE OLGUSUNA BAKIŞ  Bilimsel bilgi, özel sektör açısından -akademik çevrelerde olduğunun aksine- yalnızca bir ara çıktıdır.  Teknolojiye transfer edilerek ticari beklentileri karşılayacak ürüne dönüştürülmedikçe, iş açısından anlam taşımayacaktır.  Bu temel prensip gözden kaçırılırsa, AR-GE etkinlikleri ile ticari amaçlar arasındaki köprü zayıflayacaktır.

7 YENİ/YENİLENEN ÜRÜN – ANLAMI VE ÖNEMİ  Ürünün hem kendi geçmişinden, hem de rakip ürünlerden üstün kılınması (pozitif farklılaştırılması)  Şirket ve marka imajının yerleştirilmesi ve pekiştirilmesi  Pazarlama taktiklerinin alanının genişletilmesi  İş geliştirme girişimlerinin desteklenmesi Böylece; • Müşteri mutluluğunun ve sadakatinin artması • Rekabet üstünlüğü sağlanması • Pazar payının genişlemesi • Cironun iyileştirilmesi

8 “AR-GE YOĞUNLUĞU” ÜZERİNE… Cironun AR-GE harcamalarına ayrılan yüzdesi (AR-GE bütçesinin ciro içindeki payı), “AR-GE Yoğunluğu” olarak adlandırılmaktadır. Bu değer, ortalama % 3-4 düzeyindedir. Bazı sektörlerde (örneğin, ilaç) ise, % 10’un üzerine çıkabilmektedir.

9 BULUŞTAN YENİLİĞE YOLCULUK Buluşun yeni / yenilenmiş ürüne dönüşümünün başarısı, temelde şu faktörlerin fonksiyonudur:  Girişimcilik ruhu (risk alma) kapasitesi  Yaratıcı (kalıp-ötesi) düşünce potansiyeli  Elverişli pazar (müşteri ve rekabet) dinamikleri  Teknolojik bilgi-beceri-deneyim  Teknoloji yönetimi yetkinliği (örneğin, AR-GE, risk sermayesi, patent yönetimi)  Destekleyici dış çevre koşulları (örneğin, devletin özendirici politikaları)

10 AR-GE Mİ, TEKNOLOJİ YÖNETİMİ Mİ? “Teknoloji Yönetimi” kavramı, AR-GE’yi de kapsayan, ancak onun ötesine geçen bir yelpazedir. Teknoloji Yönetimi anlatımı -örneğin- risk sermayesi ve patent konularını da barındırmaktadır.

11 AR-GE İLE ETKİLEŞEN İŞLETME FONKSİYONLARI Stratejik Yönetim Kalite Geliştirme İnsan Kaynakları PazarlamaÜretim Finansman Halkla İlişkiler (PR) Lojistik

12 AR-GE’NİN “KARAKTERİ” EVRİMSEL  Sürekli iyileştirme (yenileştirilen ürünler)  Taklit, uyarlama  Çıktı: “ben de varım” türevi ürünler DEVRİMSEL  Kesikli (sıçrama biçiminde)  Çıktı: Gerçek anlamda yeni ürünler (bazen, sektörde /diğer sektörlerde çığır açabilir)

13 AR-GE’Yİ TETİKLEYEN FAKTÖRLER “ÇEKME” ETKİSİ Müşteri talepleri kaynaklıdır. Genellikle sürekli / evrimsel karakterdeki AR-GE için söz konusudur. “İTME” ETKİSİ Bilim-teknoloji kaynaklıdır. Çoğunlukla kesikli/devrimsel karakterli AR-GE durumunda geçerlidir.

14 YENİLİK – FIRSAT PENCERELERİ  Ürün-esaslı  Tasarım  Performans  Ambalaj odaklı  Süreç temelli  Üretim  Pazarlama  Hizmet tabanlı

15 ÜRÜN GELİŞTİRME SÜREÇ KOORDİNATLARI Başlangıç noktası seçenekleri: •Yaratıcı düşüncelerin önceliklenmiş listesi •Ürün spesifikasyonları taslak çerçevesi Bitiş* noktası seçenekleri: •Ürün lansmanı •Ürün yaşam döngüsü aşamaları _____________ * Ürün geliştirme süreci, noktanın konmadığı sürekli bir yolculuk da olabilir.

16 AR-GE’NİN ÖZÜ : İNSAN Entelektüel Sermaye: Pazar payı ve karlılığa dönüşen bilgi birikimidir. Bu kapsamda;  Yaratıcı düş – düşünce adımları  Buluşçuluk – yenilikçilik girişimleri yer almaktadır.

17 BİR AR-GE EKSENİ: KURUMSAL BİLGİ YÖNETİMİ AR-GE açısından önem taşıyan bilgiler –  Bilimsel ve teknolojik çerçeve  Teknoloji yönetimi yelpazesi Kurumsal bilgi yönetimi, şirket bilançosundaki “bilgisel aktiflerin”:  Müşterilerin yaşam kalitesine değer katacak,  Rekabet üstünlüğü sağlayacak,  Ürünün nitelik dokusunu sürekli iyileştirecek biçimde yönetilmesidir.

18 KURUMSAL BİLGİ ENVANTERİ Şirketin bilgi havuzu:  Kurumun bilgi bankasında yer alan (kurumsal bellekte kayıtlı)  İnsanların aklında bulunan (yazılı olmayan) bilgilerden oluşur.  Tekil ve çoğul (ortak) akıl arasında karşılıklı beslenme zinciri söz konusudur.  Bireysel ölçekteki ve şirket genelindeki bilgi akışlarının güçlendirilmesi, kolayca taklit edilemeyen bir kurumsal “çekirdek yetkinlik”tir.

19 KURUMSAL BİLGİNİN YÖNETİMİ  Stratejik yönetim başlıkları  Şirket-içi bilgi üretiminin (öncelikle yaratıcı düşüncenin) özendirilmesi  Tekil bilginin kurumsallaştırılması  Şirket dışından / dışına bilgi transferi  Örgütsel yapılanma ve işleyişin (karar – iş – ilişki akışlarının) düzenlenmesi  Bilişim teknolojilerinden yararlanılması  Kurum kültürünün bilgi yönetimini destekleyici kılınması Not: Kurumsal bilgi yönetimi, donanım ve yazılım unsurları kadar kurum kültürüne de dayanmaktadır.

20 KURUMSAL BİLGİ YÖNETİMİ – AR-GE AÇISINDAN ÖNCELİKLER  Yaratıcılık sergileyebilen profesyonellerin seçilmesi ve sürekli güçlendirilmesi  Yaratıcı düşünce engellerinin (özellikle, kültürel faktörlerin) belirlenmesi ve ortadan kaldırılması  Bilgi paylaşımının kolaylaştırılması (şirket-içi ve paydaşlar arası)  Yazılı olmayan bilginin kaybolmasının önüne geçilmesi  Kritik bilginin rakiplere sızmasının önlenmesi  Bilgi yönetiminin performans ve verimliliğinin ölçülmesi

21 AR-GE’YE KALİTE YÖNETİMİ PENCERESİNDEN BAKIŞ Kalite yönetimine (örneğin, kalite güvencesi sistemlerine) ilişkin kavramlar AR-GE etkinliklerine yansıtılırken şu unsurlar göz önünde bulundurulmalıdır:  Süreçler -özellikle ilk başlarda- tam anlamıyla tanımlanamaz.  Süreçler -diğer fonksiyonların aksine- rutin (yinelenen karakterde) değildir.  Yapı-süreç-sonuç kriterleri bazı durumlarda netleştirilemeyebilir.  Ara çıktıların ölçümü her zaman mümkün olmayabilir.  Doğasında bulunan belirsizlik ve yanılgı payı nedeniyle, “işin, ilk seferinde doğru yapılması” ilkesi geçerliliğini yitirmektedir.

22 AR-GE GİRİŞİMLERİ – BÜTÇE PROFİLİ (*) Temel araştırma harcamaları, sektörden sektöre belirgin biçimde farklılaşmaktadır. Dahası, teknoloji stratejisinin karakterine bağlı olarak, aynı sektörde dahi değişkenlik gösterebilmektedir.

23 AR-GE ETKİNLİKLERİ – GLOBAL TRENDLER ABD, AB ve Japonya’daki gelişmeler, özel sektörde şu belirgin eğilimlere işaret etmektedir:  Ağırlık noktası, giderek AR’dan GE’ye kaymaktadır.  Artık kısa dönemli (< 3 yıllık) projeler öncelik almaktadır (toplam AR-GE bütçesinin üçte ikisi)  Bu alandaki yatırımlar, gittikçe ülke / bölge dışına yönelmektedir (AR-GE’nin küreselleşmesi olgusu)

24 AR-GE ALANINDA ÖN PLANA ÇIKAN UNSURLAR  AR-GE’nin ötesinde, “toplam teknoloji yönetimi” felsefesinin yerleşmesi  AR-GE atılımlarının şirket stratejileri ile bütünleşmesi  Pazarın “çekme etkisi”nin öne çıkması  Müşteri ile erken ve yoğun ilişkiler  Entelektüel sermayeyi destekleyen insan kaynakları yönetim araçları (örneğin, bu alana özgü motivasyon)  Şirket-içi koalisyonlar (örneğin, departmanlar arası çapraz takımlar)  Dış çevre paydaşları (örneğin, tedarikçiler; dahası, rakipler) ile ağdokulanma türü güçbirlikleri

25 ŞİRKETLERDE AR-GE YÖNETİMİ NEREDEN NEREYE… Kavramlara Katkı İş Amaçlarına Katkı Teknolojik Mükemmellik Müşteri Beklentilerinin Karşılanması Devrimsel Atılımlar Evrimsel Adımlar Departman-İçi Gruplar Departmanlar Arası Takım Çalışması AR-GE Yönetimi Teknoloji Yönetimi

26 AR-GE STRATEJİK YÖNETİMİNDE ÖNCELİKLİ SORUNLAR  İş (ürün-pazar) geliştirme çabalarının yenilikçilik girişimleri ile desteklenmesi  Proje portföyünün şirket stratejileri ile uyumlandırılması / bütünleştirilmesi  Portföy-içi (örneğin, kısa ve uzun dönemli projeler arası) dengelerin kurulması ve sürdürülmesi  AR-GE kalitesinin metriklenmesi  Yeni ürün geliştirme sürecinin performans ve verimliliğinin iyileştirilmesi  Yeterli nitelikte insan kaynaklarının sağlanması ve elde tutulması

27 AR-GE GİRİŞİMLERİNİN “YAZGISI” Yeni ürün geliştirme yolculuğunda ortalama başarı oranı : 1 / (Bu oran sektörden sektöre değişmektedir. Örneğin, ilaç sektöründe daha düşüktür.) Genelde, ortaya şöyle bir tablo çıkmaktadır:

28 AR-GE GİRİŞİMLERİNİN “YAZGISI” BASAMAKADET Ham düş / düşünce3.000 Öneriye dönüşen düşünce300 Geliştirme aşamasına erişebilen9 Lansman evresine ulaşabilen1.7 Lansman sonrası başarılı olabilen1 Ref: J. Prod. Innov. Manag.,16:455-68,1999.

29 AR-GE “STRATEJİK YAKLAŞIM”

30 TEKNOLOJİ STRATEJİSİNİN GEREKÇESİ Teknoloji, üretim dostu tasarımdan ürün kalitesine, üretim süreci maliyetinden garanti hizmetinin maliyet-etkililiğine yayılan yelpazede, sürdürülebilir kurumsal gelişim faktörünün anahtar kavramıdır. Şirketler açısından teknoloji, “100 Metre” değil, “Maraton” yarışıdır. Bu nedenle, stratejik ölçekte yaklaşılmalıdır:  Uzun dönemli  Bütünleşik

31 ŞİRKET SİKLETİ x AR-GE İLİŞKİSİ Çeyrek yüzyıl öncesine kadar, AR-GE bakımından “ağır siklet” şirketlerin çok daha avantajlı olduğu düşünülürdü. Günümüzde ise, “KOBİ siklet” şirketlerin de -kendi başlarına ve/veya bu siklet içinde ya da ağır siklet ile ağdoku modellerine giderek- AR-GE’de belirgin yol aldıkları görülmektedir.

32 “KOBİ SİKLET”İN AVANTAJLARI  Girişimcilik ruhu  Çevik karar mekanizması  Esnek yapılanma  Süreç dinamizmi  Biçimsel olan ve olmayan güçlü iletişim  Bürokratik hantallıktan uzaklık  Değişime-yeniliğe ayak uydurabilme  Uzmanlık gerektiren gedik (niş) pazarda / segmentte üstünlük şansı

33 KOBİ’LERDE AR-GE YAPILANMASI AÇISINDAN “EMEKLEME” DÖNEMİ  Teknoloji yönetiminin daha başında olan şirketlerde, işe bir “ön yapılanma” dönemi ile başlanabilir.  Bu devrede, ayrı bir AR-GE departmanı kurulması yerine -ön hazırlık olarak- geçici bir süre için “ikiz görevlendirme” yoluna gidilebilir.  Tepe ve orta kademe yöneticilerden oluşan bir takım, sistemli bir çalışma düzeni sürdürerek, bu süre boyunca teknoloji yöneticisi boşluğunu bir derecede doldurabilir.  Başta pazarlama ve üretim olmak üzere, çeşitli fonksiyonlardan insan kaynaklarının katılımıyla kurulacak takımlar, AR-GE insan kaynakları eksiğini bir ölçüde giderebilir.

34 TEKNOLOJİ STRATEJİK Y Ö NETİMİ – DIŞ ÇEVRE YELPAZESİ  Fırsatlar ve riskler “radarı”, yalnızca bulunulan sektör ile sınırlı kalmamalıdır.  Gerek çekme etkisi anlamında, gerekse itme etkisi kapsamında -ilk bakışta ilgisiz gibi görünenler de dahil- diğer sektörler üzerinde de durulmalıdır.  Dış çevre faktörlerine, teknolojik işbirliği-güçbirliği paydaşı penceresinden de bakılmalıdır.

35 TEKNOLOJİ STRATEJİK Y Ö NETİMİ – DIŞ ÇEVRE FAKTÖRLERİ  Müşteriler  Rakipler  Tedarikçiler  Kredi Kuruluşları  Akademik Kurumlar  Sivil Toplum Kuruluşları  Devlet

36 TEKNOLOJİ STRATEJİK YÖNETİMİ – DIŞ ÇEVRE DEĞİŞKENLERİ  Kültürel / Sosyolojik / Psikolojik  Makro / Mikro Ekonomik  Politik / Hukuksal  Ekolojik  Bilimsel / Teknolojik

37 TEKNOLOJİ STRATEJİSİ - ÖNCELİKLİ SORULAR  Teknoloji, şirketin vizyon çerçevesinde ve misyon belgesinde ne yönde ve hangi ölçüde yankılanmalıdır?  Dış çevreden yansıyan fırsatlar ve riskler, şirketin teknoloji alanında nasıl bir duruş sergilemesini gerektirmektedir?  Şirket, teknoloji yönetimi ile hangi açılardan ve ne derinlikte ilgilenecektir?  Şirket, AR-ge (araştırma ağırlıklı) / ar-GE (geliştirme öncelikli) yaklaşımlar arasında nasıl bir yol izleyecektir?  Şirketin teknoloji yönetimi bakımından daha da geliştirmesi gereken yanları nelerdir?

38 TEKNOLOJİ STRATEJİSİ - TEMEL SEÇENEKLER AR-GE alanına yatırım yapılması x yapılmaması Teknoloji yönetiminin AR-GE dışı başlıkları da kapsaması x kapsamaması AR-GE girişimlerinde ürün x süreç üzerinde durulması Teknolojik hamlelerde proaktif x reaktif olunması AR-GE’ye yatırımın kendi başına x güçbirliğine gidilerek yapılması Yönetim stilinde ve örgütsel yapı-işleyişte değişime gidilmesi x gidilmemesi

39 TEKNOLOJİ STRATEJİSİNİN TEMEL EKSENLERİ “Teknovasyon” (teknolojik inovasyon), başlıca üç kulvarda ilerlemektedir: Uyarlama Başkalarınca geliştirilmiş teknolojiden yararlanarak, bunun üzerine yeni teknoloji / ürün inşası * Evrimsel Yaklaşım Teknolojiyi / ürünü kademe iyileştirmek Devrimsel Yaklaşım Temel araştırmaya dayandırılmış yepyeni bir teknoloji / ürün yaratmak *Birden çok teknolojinin kombinasyonu “teknoloji füzyonu” olarak anılır

40 TEKNOLOJİ YÖNETİMİ – İŞİN “PÜF” NOKTASI AR-GE’nin P azarlama Ü retim F inansman fonksiyonları ile bütünleşik biçimde sürdürülmesidir.

41 ŞİRKET-İÇİ AR-GE KOALİSYONLARI AR-GE projelerinde, şirket fonksiyonları arası (çapraz) takım çalışması yaklaşımı giderek yaygınlaşmaktadır. Yeni ürün geliştirmede başarılı olan şirketlerde, evrimsel nitelikteki AR-GE projelerinde dahi departmanlar arası koalisyonlara yaklaşık % 70 oranında gidilmektedir. Bu koalisyonlar, devrimsel karakterdeki ürün geliştirme süreçlerinde daha da yoğunluk kazanmaktadır.

42 DEPARTMANLAR ARASI KOALİSYON FORMÜLLERİ  Koalisyonun tarafları belirlenirken, yeni ürün geliştirme sürecinin evresine göre seçici yaklaşılmalıdır.  “AR-GE+Pazarlama+Üretim” yapısındaki koalisyonunun her aşamada beklentileri karşılamayacağı -dahası, bazen geri tepebileceği- unutulmamalıdır.  Örneğin, pazar fırsatlarının analizi aşamasında AR-GE ile Pazarlama koalisyonu anlamlı olmakta; ancak, bu basamakta koalisyona Üretimin de katılması, verimliliği düşürmektedir.

43 DEPARTMANLAR ARASI İKİLİ - ÜÇLÜ KOMBİNASYONLAR  Departmanlar arası AR-GE odaklı koalisyonlarda ikili uygulamalar (fonksiyonların ayrı ayrı eşleştirilmesi) ön plana çıkmaktadır.  Yeni ürün geliştirme sürecinin ön test evresinde “AR-GE+Pazarlama+Üretim”üçlüsü yerine; “AR-GE+Pazarlama”, “AR-GE+Üretim”, “Pazarlama+Üretim” ikili çalışma düzenlerine gidilmektedir.  Çapraz takımların performansı yeterince bilinmektedir. Ancak, çok yönlü maliyetleri (örneğin, kültürel uyumluluğun psikolojik bedeli, uzlaşma menziline girmenin zaman bütçesi) göz önüne alındığında, ikili kombinasyonda bile verimlilik bazen düşük kalabilmektedir.

44 ŞİRKETLER GRUBU ÇAPINDA AR-GE ÖRGÜTLENMESİ Tek merkezli (santralize) model Bu modelde, şirketler grubu genelinde bir tek AR-GE departmanı bulunmaktadır. Çok merkezli (desantralize) model Bu modelde ise, şirketler grubunun stratejik iş birimlerinde AR-GE departmanları yer almaktadır. Bazen, her bir stratejik iş biriminde AR-GE yapılanmasına gidilmekte; bazen de, bir AR-GE departmanı birkaç birimi beslemektedir.

45 ŞİRKETLER GRUBU ÇAPINDA DESANTRALİZE AR-GE YAPISI AR-GE departmanlarının stratejik iş birimlerine yayıldığı çok merkezli modelde, şu seçeneklerle karşılaşılmaktadır:  Her stratejik iş biriminde bir AR-GE yapısı yer almaktadır.  Her iş biriminin değişik bölümlerinde (örneğin, tasarım / üretim) AR-GE departmanının bir “uzantısı” (irtibat elemanı / elemanları) bulunmaktadır.  Departmanlar arası (çapraz) takımlar -özerklik düzeylerine / özyönetim durumlarına bağlı olarak- desantralize modelde rol almaktadır.

46 ŞİRKETLER GRUBU ÇAPINDA KARMA AR-GE ÖRGÜTLENMESİ Stratejik birimler biçiminde örgütlenmiş olan bir şirketler topluluğunda, çoğunlukla karma model uygulanmaktadır.  Karma modelde, esas olarak desantralize yaklaşımdan hareket edilmektedir.  Desantralize model, daha çok temel ve uygulamalı araştırma ile teknoloji platformu geliştirilmesine yönelik merkezi bir birim ile desteklenmektedir.  Karma model, bir AR-ge merkezi ve etrafındaki “uydu” ar- GE bölümlerinden oluşmaktadır.

47 TEKNOLOJİ STRATEJİSİ AÇISINDAN “ÇOKGEN” REKABET GÜCÜ Buzdağının görünen kısmı: Bilim-teknoloji alanında yeterlilik Teknoloji yönetimi yetkinliği Buzdağının görünmeyen kısmı: Lider-yöneticilik enerjisi Stratejik bakış açısı varlığı Kurum kültürü elverişliliği Örgütsel yapı-işleyiş uygunluğu Bilgi yönetimi altyapısı geçerliliği İnsan kaynakları yönetimi dinamizmi Pazarlama yönetimi potansiyeli Üretim yönetimi esnekliği Finansman yönetimi kapasitesi Lojistik yönetimi akışkanlığı Paydaşlarla ilişkilerin sağlamlığı

48 TEKNOLOJİ YÖNETİMİNDE REKABET ŞEMSİYESİ “Görünmeyen” rakipler de hesaba katılmalıdır. Bunlar, şimdiki zamanda söz konusu olmayan; ancak, stratejik zaman diliminde ortaya çıkabilecek rakiplerdir. Bu rakipler;  Bugün için sektörde yer almıyor olabilir.  Sektörde bulunmakla beraber, yeni teknoloji / ürün bakımından şimdilik rekabet gündeminde olmayabilir. Teknoloji açısından rekabet istihbaratı ve rekabet istihbaratına karşı koyma bakımından, görünenler kadar görünmeyen rakipleri de göz önünde bulundurmak gerekmektedir.

49 TEKNOLOJİK REKABETİ ETKİLEYEN PİYASA FAKTÖRLERİ  Rekabet üstünlüğünün ömrü -birçok unsurun yanında- piyasa dinamiklerine de bağlıdır.  Sektörel yoğunlaşma (tam rekabet, tekelci rekabet ve tekel piyasası senaryoları), teknolojik rekabeti de etkilemektedir.  Teknolojik rekabet üstünlüğünün en kısa ömürlü olduğu durum, oligopol piyasasıdır. Burada birbirlerini her açıdan çok yakından izleyen “başı çeken” şirketler, teknolojik atılımlara karşılıklı “çevik tepki”ler vermektedirler.  Bu durum, bazen “statik rekabet” tablosuna yol açabilmektedir: Derhal taklit edilme riski nedeniyle, hiçbir şirket rekabeti birinci derecede teknolojik eksene dayandırmamaktadır.

50 AR-GE Y Ö NETİMİ PENCERESİNDEN REKABET ANALİZİ  Teknoloji, pazar dinamikleri / piyasa koşulları açısından ne düzeyde belirleyici bir anahtar kavramdır?  Teknoloji, rekabet unsurları arasında ne derecede öncelikli bir faktördür?  Rakiplerin teknolojik gücü nedir? (örneğin, yeni bir teknolojiyi / ürünü taklit etme kapasiteleri ne düzeydedir?)  Teknoloji bakımından kalıcı rekabet üstünlüğü açısından rakiplerle aradaki “açıklar” nelerdir?  Rekabetle başedebilmek için, teknolojik hamle stratejileri neler olmalıdır? (örneğin, atılacak adımların rotası, sırası, temposu – hızı ve ivmesi)

51 AR-GE KAYNAKLI “İÇ REKABET”  Yeni / yenilenmiş ürün, müşteri göçüne (müşterilerin bu ürüne kaymalarına) neden olmaktadır.  Bu göç, rakip üründen olabileceği gibi, yenilenmiş ürünün bir önceki turundan da olabilir.  Ürünün kendisiyle rekabet ettiği durumda (“yönetimli yamyamlık”), satış ekibinin motivasyonuna ve ürün turları arasındaki farkları eksiksiz konumlayabilmesine özen gösterilmelidir.

52 DIŞARIDAN / DIŞARIYA TEKNOLOJİ TRANSFERİ Teknoloji stratejileri çerçevesinde yer alan öncelikli konular arasındadır. Şirket dışından / şirket dışına teknoloji transfer edilmesinin çeşitli formülleri karşılaştırmalı değrlendirilirken;  Şirketin genel stratejileri ile tutarlılığı,  Risk / yarar durumu,  Maliyet / etkililik ve maliyet / yarar oranı  “Domino etkileri” üzerinde durulmalı ve duyarlılık analizleri yapılarak, seçenek senaryoları yazılmalıdır. Benchmarking (kıyaslama) yapılırken, diğer şirketlerin dışarıdan / dışarıya teknoloji transfer yaklaşımları (gerekçeler, yöntemler, ölçme-değerlendirme, alınan sonuçlar) üzerinde durulmalıdır.

53 DIŞ VE İÇ ÇEVRE ANALİZİ IŞIĞINDA:  Teknolojik atılımların stratejik rotalanması  Teknoloji yatırımlarının optimizasyonu  Teknoloji yaratma altyapısı seçeneklerinin belirlenmesi (örneğin, ağdokulanma)  Teknoloji yönetiminin iş geliştirme adımları ile köprülenmesi  Yeni ürün geliştirme sürecinin iyileştirilmesi  Yeni ürün lansman taktiklerinin formülasyonu (örneğin, pazara girişte “öncü” ya da “hızlı ikinci” olmak)  Lansman sonrasına yönelik senaryolama ve yedekleme

54 TEKNOLOJİK STRATEJİ - YAYILMA x ODAKLANMA Her iki yaklaşımın da başarılı ve başarısız örnekleri bulunmaktadır. Son on – onbeş yıllık eğilim, stratejik iş birimlerinde “odaklanma” seçeneğinin giderek ağırlık kazanmasıdır. Odaklanma, tercihli olarak sınırlı tutulmuş çekirdek yetkinliklerden yola çıkılmasıdır. Böylece;  Kurumsal değer zincirinin kıyaslamalı üstünlükleri gündeme gelmekte,  Kuruma özgü ve kolayca taklit edilemeyecek bir sinerji oluşmaktadır.

55 ÜRÜN x SÜREÇ ODAKLI AR-GE  Ürüne yönelik ve üretim sürecine dönük AR-GE etkinliklerinin ağırlıklandırılması ve orkestrasyonu, stratejik teknoloji yönetiminin öncelikli konularındandır.  Ürün / süreç araştırma ve geliştirme girişimlerinin “dengelenmesi” -birçok faktörün yanısıra- yeni ürün lansman sonrası dönemdeki duruma da bağlıdır.  Yeni ürünün yaşam seyrinin başlangıç aşamalarında (örneğin, pazara sunum), ürün-esaslı AR-GE ön plana çıkmaktadır.  Daha sonraki devrelerde (örneğin, olgunlaşma) ise, süreç- temelli AR-GE (üretim operasyonlarının verimliliğinin iyileştirilmesi) ağırlık kazanmaktadır.

56 ÜRÜNÜN TEKNOLOJİK ÖMRÜ Teknoloji stratejileri açısından önem taşıyan bir konu da, “yeni ürünün yenilenmesi” zamanlamasıdır. Dinamik sektörlerde, ürünün teknolojik ömrü giderek kısalmaktadır. Bu durumda, yeni ürün geliştirme süreci:  Yeni ürünün “birinci tur” geliştirilmesi  Yeni ürünün sonraki gelişim turları adımlarının koordinasyonu / entegrasyonu gerektirmektedir. Burada -sürecin başlarından itibaren- ilk tur yeni ürün lansmanının yanısıra, daha sonraki turların lansmanı üzerinde de çalışılmaktadır.

57 “Ü R Ü N KATEGORİSİ YAŞAM SEYRİ ” KAVRAMINA DİKKAT !..  Aralarında teknolojik ilerlemenin de bulunduğu çeşitli faktörlere bağlı olarak, yaşam süresi yalnızca ürün değil, “ürün kategorisi” bazında da kısalmaktadır.  AR-GE bakımından olanaklı olsa bile, gözden düşmekte olan bir ürün kategorisine teknolojik yatırım yapmak, ticari başarı getirmemektedir.  Bu nedenle, teknik açıdan mümkün olsa dahi, eskimekte olan bir ürün platformuna AR-GE yatırımına karar verilirken çok dikkatli olunmalıdır.

58 PAZARLAMA YÖNETİMİNİN “DEVRİMSEL” ÜRÜNE KATKISI  Pazarlama yönetimi -yeni ürün geliştirme sürecinin erken evrelerinden (ikinci aşamasından) başlayarak devreye girse dahi- devrimsel ürünlerin lansman sonrası yazgısını aydınlatmakta çok yetersiz kalmaktadır.  Devrimsel ürünler müşteri tutum ve davranışlarında önceden kestirilemeyen köklü değişikliklere neden olabilmektedir.  Bu değişimler zaman aldığından, test pazarlama türevi sınırlı ve kısa süreli nabız yoklamalar fazla fikir vermemektedir.  Müşteriler bu tür ürünlere alışkın olmadığından, pazar-ürün etkileşmesinin gerçek boyutları ancak lansman sonrasında anlaşılabilmektedir.

59 AR-GE “YEDEKLEMESİ”  Dinamik sektörlerde, şirket ürününün yaşam seyrini kendisi kısaltmayacak olursa, inisiyatif rakibe geçebilecektir.  Tercihli kısaltılmış yaşam seyri (“denetimli yazgı”) mekanizmasıyla, şirket teknolojide proaktif kalabilmektedir.  “Ürün klonlama” (tıpkı taklit) türü rekabet yaşanan piyasalarda / sektörlerde, yeni ürünün ikinci turunun lansmanı pazarın doygunluk aşamasına gelmesinden daha önce gerçekleşebilir.  Bunun (“yönetimli yamyamlık”) yapılabilmesi, ilk ve sonraki (en azından, ikinci) tur yeni ürünlerin paralel biçimde (eşzamanlı) geliştirilmiş olmasına bağlıdır.

60 PAZARA GİRİŞ SIRALAMASI İLE TİCARİ BAŞARI İLİŞKİSİ  Bu ilişki, koşullara göre değişebilmektedir.  Pazara ilk giren (öncü) yeni ürünün lansman sonrası performansına yönelik çalışmalar -koşullara bağlı olarak- birbiriyle örtüşmeyen sonuçlar vermektedir.  Çeşitli faktörlerden dolayı, bazen ikinci ürün olmak daha uygun düşmektedir.  Dahası, bazı çalışmalar, pazara üçüncü – beşinci sırada giren yeni ürünün daha yüz güldürücü olabildiğine işaret etmektedir.

61 PAZARA GİRİŞ STRATEJİSİ : “ÖNCÜ” MÜ, “İZLEYEN” Mİ ?..  Pazara ilk giren (öncü) ürün -yaygın kanının aksine- her zaman en başarılı olmayabilir.  Piyasa koşullarına, pazar dinamiklerine ve ürün özelliklerine bağlı olarak, bazı durumlarda “hızlı ikinci” ürün daha yüksek bir başarıyı yakalayabilir.  Özellikle devrimsel nitelikteki (pazarın önceden tanışmadığı) bir ürün söz konusu olduğunda, öncü ürünün işi zordur.  Yenilik yayılım profili nedeniyle, pazarın yeni ürünü kabullenmesi ve kullanım alışkanlığı edinmesi zaman alacaktır. Dolayısıyla, öncü ürünün başabaş noktasına ulaşması ve kara geçmesi gecikecektir.

62 PAZARA GİRİŞ STRATEJİSİ : “HIZLI İKİNCİ” ÜRÜN AVANTAJLARI  Rakip tarafından sunulmuş olan öncü ürün, pazarı “eğitmiş” (ürüne alıştırmış) olacağından, ikincinin kabullenilmesi daha kısa sürede ve daha kolay olacaktır.  Öncüyü izleyen (pazara ikinci giren) ürün, rakip ürünün zayıflıklarından ders alarak müşteri açısından daha üstün (kullanım değeri daha yüksek) olma şansına sahiptir.

63 “HIZLI İKİNCİ” ÜRÜN ZAMANLAMASI  Öncüyü izleyen ürünün pazara sunulmasındaki “hız” (daha doğrusu, zamanlama) faktörünün anlamı şudur:  İkinci ürün -geliştirme çalışmaları tamamlanmış olsa dahi- öncü ürünün pazarı yenilik ile tanıştırmasına olanak tanıyacak süre boyunca bekletilmelidir.  Diğer taraftan, ikinci ürün, öncü ürün henüz pazarda baskın pozisyon edinmeye zaman bulamamışken devreye girebilmelidir.

64 YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME (YÜG) SÜRECİNİ HIZLANDIRMA STRATEJİSİ  YÜG sürecinin verimliliğine yönelik seçeneklerden biri de, hızlandırma (“zaman sıkıştırma”) girişimleridir.  AR-GE bakımından süre kısaltma olanağı bulunsa bile, bu yola her zaman körü körüne gidilmemelidir.  Yeni / yenilenmiş ürünün pazarlama zamanlaması -diğer çeşitli faktörlerin yanısıra- “müşterilerin ihtiyaç dalgaları” ile uyumlandırılmalıdır.  Ürün sunum turlarının hızı pazarın çekme kapasitesinin üzerine çıktığında, YÜG süresinin kısaltılması ticari başarı açısından geri tepebilecektir.

65 YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRECİNİ HIZLANDIRMA GEREKÇELERİ  Pazara ilk giren (öncü) ürün olmanın üstünlük sağladığı durumlarda, bu avantajdan yararlanılması  AR-GE bütçesinin maliyet-etkili kullanımı  Rakiplerin geliştirilmekte olan ürüne dönük istihbarat çabalarının kısıtlanması  Rakiplerin yeni ürüne karşı önceden hazırlık yapma şansının sınırlandırılması

66 YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME HIZINI ETKİLEYEN MÜŞTERİ FAKTÖRLERİ  Hız unsurunun müşterilerin talepleri açısından öncelik sırası  Hız ögesi müşteri bakımından daha öncelik taşıyan diğer unsurları gölgede bırakacak olursa, AR-GE’de verimlilik artışına karşın yeni ürünün ticari başarısı olumsuz etkilenecektir.  Hız faktörünün müşterilerin yeni ürün ihtiyaç zamanlaması ile orkestrasyonu  Burada, prematüre (yeni ihtiyaç olgunlaşmadan) lansman, pazara girmekte geç kalmak kadar hatalı olacaktır.  Diğer taraftan, yeni ürün geliştirme hızını derinden etkileyen müşteri dışındaki faktörlerin varlığı unutulmamalıdır.

67 YENİ / YENİLENMİŞ ÜRÜNÜN ÖNCEDEN DUYURULMASI İki ucu keskin kılıç olan lansman öncesi duyuru konusu, pazar dinamikleri ışığında kararlaştırılmalıdır.  Fırsat açısından: Bu yaklaşım, müşterilerin satın alma davranışlarını erteleyerek yeni / yenilenmiş ürünü beklemelerini sağlayabilir. Bu manevra, ara müşterilerin (örneğin, bayi örgütünün) yeni / yenilenmiş ürün ile önceden tanışmasına olanak tanıyacaktır.  Risk bakımından: Ön duyuru, rakiplerin hazırlıklarını ve karşı hamlelerini öne çekmelerine neden olacaktır.

68 ŞİRKET-İÇİ AR-GE GEREKÇELERİ Aşağıdaki türden teknolojilerin -dış çevre paydaşları ile ağdokulanmak yerine- şirket içinde araştırılıp geliştirilmesi ve titizlikle korunması uygun olacaktır:  Şirketin çekirdek yetenekleri ile örtüşen  Taklit edilme riski düşük  İkame edilebilirlik olasılığı zayıf  Dış çevre paydaşlarının çekirdek yetenekleri ile örtüşmeyen Böylece AR-GE, dış çevre paydaşlarına “öğretilmemiş” olur.

69 TEKNOLOJİYİ DIŞARIDAN TRANSFER GEREKÇELERİ Aşağıdaki durumlarda, teknolojiyi şirket-içinde araştırıp geliştirmek yerine (ya da yanısıra), dışarıdan edinmek daha akılcı olacaktır:  AR-GE, şirketin stratejik öncelikleri arasında yer almıyorsa  Şirket, AR-GE altyapısı ve/veya teknoloji yönetimi becerileri açısından yetersiz kaldığında  Dış çevre paydaşı patent sahibi olduğunda  Dış çevre kaynaklı teknoloji daha üstün nitelikli ve/veya daha düşük maliyetli ise

70 ŞİRKETLER ARASI İLİŞKİ STRATEJİLERİ  Ağdokulanma  Taşeronlama  Rekabet Analizi  Kıyaslama  AR-GE “Stajı”

71 TEKNOLOJİ “SİNDİRME” KAPASİTESİ  Teknolojinin tamamen dışarıdan transferi durumunda dahi, şirket teknoloji yönetimi temel becerileri barındırmalı ve teknoloji “içselleştirme” kapasitesi sergilemelidir.  Yoksa, teknolojiyi dış çevreden edinme seçeneklerini göremeyecek ve/veya karşılaştırmalı biçimde değerlendirmekte yetersiz kalacaktır.  Dahası, dışarıdan sağlanan teknolojinin uyarlanmasında (örneğin, teknoloji füzyonunda) da sorunlar yaşanacaktır.

72 “ŞİRKET-İÇİ TEKNOLOJİ TRANSFER” KAPASİTESİ  AR-GE çıktılarının şirket içindeki genel ve odaklanmış yayılımı, stratejik açıdan önem taşıyan bir konudur.  Yeni ürün geliştirme sürecinin tüm evrelerinde AR-GE bilgisinin şirket-içi yayılım durumu analiz edilmeli; engelleyici / geciktirici unsurlar belirlenerek, ortadan kaldırılmalıdır.  Bu stratejik başlık -öncelikle- bilgi yönetimi, AR-GE uyumlu örgütsel yapılanma ve işleyiş ile kurum kültürü faktörlerinin fonksiyonudur.

73 ŞİRKET-İÇİ TEKNOLOJİ TRANSFER MODELLERİ  Teknolojinin / ürünün yalnızca AR-GE departmanı tarafından araştırılarak – geliştirilerek, şirketin diğer bölümlerinin kullanımına sunulması (Bu alanda departmanlar arası etkileşme söz konusu değil)  Teknoloji / ürün araştırma – geliştirme etkinliklerinin en başından itibaren ya da belirli bir aşamadan sonra departmanlar arası girişimlerle gerçekleştirilmesi (Departmanlar / hiyerarşik katmanlar arası yaygın takım çalışması gündemde)

74 TEKNOLOJİ YÖNETİMİ BİLGİLERİNİN “AKIŞKANLIĞI”  AR-GE ile doğrudan ve dolaylı ilgili bilgilerin akışkanlığı üzerinde önemle durulmalıdır.  Bu bilgilerin akışkanlığının önemi, lansman sonrasında da sürmektedir.  Bu kapsamda, AR-GE departmanının, müşteri ilişkilerine yönelen müşteri şikayetlerinden ve yetkili servislerden yansıyan bakım – onarım – ürün değiştirme istatistiklerinden haberdar olması gerekir.  Bilginin akışkan kılınmasını kolaylaştıracak mekanizmaların ayrıntıları (örneğin, bölümden bölüme raporlama yöntemi, rapor formatı ve değerlendirme esasları ile çapraz takımların çalışma yönergesi) planlanmalı ve yaşama geçirilmelidir.

75 AR-GE “YARATICILIK ”

76 “YARATICILIK” NE DEMEKTİR?  Kalıpların ötesine geçebilmektir.  Alışılmışın dışına çıkabilmektir.  Renkleri dinlemek, sesleri koklamaktır.  Olaylara taze bir açıdan bakabilmektir.  Kavramlar coğrafyasında keşfedilmemiş ilişkiler kurabilmektir. Özetle, akıcı ve esnek düşünebilmektir. Esas olarak, kullanım değeri taşıyan özgün yaklaşımlar sergileyebilmektir. Bir anlamda, sorun çözme becerisidir. Yaratıcılık enerjisi, her an aynı düzeyde değildir. Zaman zaman dalgalanmalar yaşanabilir.

77 YARATICI DÜŞÜNCE SÜRECİ YARATICI DÜŞÜNCE SÜRECİ “Hazırlık” dönemi “Kuluçka” devresi “Evreka” basamağı “Rafinasyon” aşaması

78 YARATICI BİREY, “AYAKLI KÜTÜPHANE” DEĞİLDİR!  Bireyin kavram, tanım, olgu, bilgi ve yöntem dağarcığı, yaratıcılığını kısıtlamayacak zenginlikte olmalıdır.  Yaratıcı düşünce açısından asıl önemli olan, bu dağarcığın bellekte depolanma öncelikleri, düzenlenme biçimi, gruplanma akılcılığı, erişim seçiciliği, ilişkilendirilme ve bütünleştirilme yaklaşımıdır.

79 YARATICI BİREYLERİN KARAKTERİSTİK ÖZELLİKLERİ  İstek enerjisi  Sıra dışı zeka (türü?..)  Tükenmeyen merak  Tetiktelik  Gerçekçi özgüven  Açık fikirlilik  İyimserlik  Deneyci yaklaşım  Yapıcı kuşkuculuk  Çalışkanlık  Pes etmemek  Yaratıcılıktan keyif almak

80 YARATICI DÜŞÜNCE – KURUMSAL ÖNERİ SİSTEMLERİ  Önemli olan, insanların “mental tavanarası”nı harekete geçirmektir.  Katılımcıların öneri havuzuna herhangi bir kişi / hiyerarşik katman üzerinden değil, doğrudan erişimi sağlanmalıdır.  Bir taraftan, herkesin gönüllü katılımı desteklenmeli; diğer yandan da, gerçekten yaratıcı / yenilikçi olanları öne çıkaracak bir mekanizma oluşturulmalıdır.  Yaratıcılık açısından değeri ne olursa olsun, her katılımcıya geri bildirimde bulunulmalı ve tüm katılımcılar özendirilmelidir.

81 KURUMSAL ÖNERİ MODELLERİ KURUMSAL ÖNERİ MODELLERİ Şirketlerdeki yaratıcılık öneri sistemleri -ana hatlarıyla- şu biçimlerde düzenlenmektedir: a ) Genel kapsamlı ve sürekli b) Konuya özel ve belirli süreli (Odaklanmış kampanya) Her iki durumda da, katılım - kurum kültürüne bağlı olarak- şirket geneline açık ya da belirli bir / birkaç departman veya proje takımı ile sınırlı tutulabilir.

82 YARATICI ÖNERİLERİN DEĞERLENDİRİLMESİ  Kurumsal öneri sistemleri havuzlarına pompalanan düşlerin / düşüncelerin değerlendirilmesi, genellikle bir grup tarafından yapılmaktadır.  Birincil görevlerinin yanı sıra -gönüllülük ya da atama çerçevesinde- “ikiz görev” olarak sürdürülen bu rol, özellikle yoğun katılım dönemlerinde bıkkınlık ve yorgunluk tablosuna neden olmaktadır. Sonuçta, gecikmelerle ve / veya baştan savma değerlendirmelerle karşılaşılmaktadır.

83 KURUMSAL ÖNERİ SİSTEMLERİNİN YARATICILIK AÇISINDAN ANLAMI  Bu sistemlerden “mucize” beklenmemelidir. Anılan uygulamalardan sağlanan gerçek yaratıcılık örnekleri % 2-3 ile sınırlıdır. Geriye kalanlar, yenilik açısından yetersiz kalmakta ya da öncekilerin tekrarından öteye geçmemektedir.  Verimliliği çok düşük olmakla beraber, kurumsal öneri sistemleri sürdürülmelidir. Çünkü, en önemli yararları, yaratıcılık faktörünün kurum kültürüne yerleşmesini kolaylaştırmalarıdır.

84 “ÇOĞUL YARATICILIK” YÖNTEMLERİ Kurumsal öneri sistemleri, “çoğul yaratıcılık” yöntemleri (gerçek ve sanal ortamdaki atölye çalışmaları) ile desteklenmelidir:  Beyin fırtınası  Nominal grup tekniği  Zincirleme tetikleme  İlişki ağacı / çağrışım haritalama  Etkileşimli kurumsal öneri sistemleri

85 YARATICI DÜŞÜNCENİN KÜLTÜREL ALTYAPISI  Genelde toplum, özelde kurum kültürü, yaratıcı düşünce sergilenmesine elverişli bir iklim oluşturmalıdır.  Değerler, ilkeler, tutumlar ve davranışlar, yaratıcı düşünceyi desteklemelidir.  Yaratıcı düşüncenin önündeki engellerin kaynak nedenleri belirlenmeli ve ortadan kaldırılmalıdır. Toplumlarda “dahi”lerin görülme sıklığı, ortalama 2/ ’dir. Bununla beraber, gerekli kültürel ortam koşulları sağlandığında, insanların büyük çoğunluğu barındırdığı yaratıcılık potansiyelini gerçeğe dönüştürebilmektedir.

86 YARATICI ŞİRKET KÜLTÜRÜNÜN TEMELLERİ  Lider-yöneticilik anlayışı (örneğin, yenilikçi düşüncenin yüreklendirilmesi)  Destekleyici değerler ve ilkeler (örneğin, hataya hoşgörülü yaklaşım)  Kolaylaştırıcı süreçler (örneğin, yaratıcılık esaslı ödüllendirme / onurlandırma)  Yeterli kaynaklar (örneğin, gereken zaman bütçesinin ayrılması)  Güçlendiren alışkanlıklar (örneğin, pazarlayarak da öğrenme)

87 YARATICI YAKLAŞIMIN ŞİRKET KÜLTÜRÜNE DÖNÜŞMESİ Yaratıcılık / yenilikçilik girişimlerinin şirket kültüründe yankılanması olgusunun altını çizen başlıca faktörler şunlardır:  AR-GE tabanlı örgütsel yapılanma (örneğin, proje-esaslı matris yapı)  Dinamik işleyiş düzeni (örneğin, takımlara özerklik tanınması)  Sinerji-odaklı çokgen ilişkiler (örneğin, katılım / etkileşim / paylaşım)

88 YARATICI YAKLAŞIMIN ŞİRKET KÜLTÜRÜNE DÖNÜŞMESİ  Teknoloji-temelli pazar analizi (örneğin, AR-GE’ye indeksli rekabet istihbaratı)  AR-GE’ye özgü insan kaynakları yönetimi (örneğin, yaratıcılık-bazlı özendirme)  Kurumsal iletişimin önerilere açık tutulması (örneğin, öneri sistemleri)  Esnek toplantı yönetimi (örneğin, “ortak akıl” teknikleri)

89 YARATICI ŞİRKET KÜLTÜRÜNÜN KURUMSAL YANSIMALARI  AR-GE tabanlı örgütsel yapılanma (örneğin, proje-esaslı matris yapı)  Dinamik işleyiş düzeni (örneğin, takımlara özerklik tanınması)  Sinerji-odaklı çokgen ilişkiler (örneğin, katılım / etkileşim / paylaşım)  Bilgiye erişimin desteklenmesi (örneğin, bilimsel toplantılara katılımın finanse edilmesi)

90 YARATICI ŞİRKET KÜLTÜRÜNÜN KURUMSAL YANSIMALARI  Kurumsal iletişimin önerilere açık tutulması (örneğin, öneri sistemleri)  Esnek toplantı yönetimi (örneğin, “ortak akıl” teknikleri)  Teknoloji-temelli pazar analizi (örneğin, AR-GE’ye indeksli rekabet istihbaratı)  AR-GE’ye özgü insan kaynakları yönetimi (örneğin, yaratıcılık-bazlı özendirme)

91 TEMEL YARATICILIK UNSURU: “KURUMSAL ZEKA” TEMEL YARATICILIK UNSURU: “KURUMSAL ZEKA” “ Zeki şirket modeli”nde dokuz eksen bulunmaktadır: Şirkete dış perspektiften bakabilme Sistem yaklaşımı sergileme Değer yaratma kültürü Sürekli öğrenme refleksi Seçenek türetebilme becerisi Tanımlanmış karar süreçleri Belirsizlikle baş etme kapasitesi Psikolojik güçlendirme Açık bilgi akışı / şeffaf iletişim Kurumsal zeka -kurumsal kültür elverişli ise- sürekli geliştirilebilir.

92 KURUMSAL ZEKAYI GELİŞTİREN YARATICI ADIMLAR Yaratıcılık / yenilikçilik atılımlarını tetikleyen kurum-içi halkla ilişkiler örnek taktikleri :  Periyodik “intrasempozyum” (şirket-içi sempozyum) düzenlenmesi  Yaratıcı düşünce yarışmaları yapılması  “e - beyin fırtınası” seansları düzenlenmesi

93 KURUMSAL ZEKAYI GELİŞTİREN YARATICI ADIMLAR  “AR-GE Kulübü” kurulması  Biçimsel olmayan etkileşme ortamları sağlanması (örneğin, “ilham perisi” molaları)  “AR-GE Serası” oluşturulması (örneğin, alışılmış toplantılarda bile, ilk 15 dakikalık sürede olumsuz görüş bildirilmemesi)

94 AR-GE KÜLTÜREL KULUÇKASI “TASARIMLI KAOS” ORTAMI  AR-GE başarısını belirleyen kritik faktörlerden biri de, stabilite ve değişimin harmanlandığı bir kurumsal kültür iklimi kurgulayabilmektir.  Bir anlamda, “düzenli düzensizlik” temelli bir kurumsal yapılanma ve işleyiş ile bunu destekleyen türden psiko-sosyal atmosfer tasarlanmalıdır.  Böyle bir kültürel ortamın çapı (yalnızca AR-GE departmanı ile sınırlı kalıp kalmayacağı), şirket / şirketler grubu / ağdoku stratejilerinin fonksiyonudur.

95 AR-GE KÜLTÜRÜ = ZITLIKLARIN UYUMU  Şirket “yapısal volatilite” dozu, AR-GE’ nin doğasında bulunan belirsizlik unsurunun gerektirdiği risk alma - inisiyatif kullanma olanağını tanıyacak kadar esnek ve dinamik olmalıdır.  Diğer taraftan, yeni ürün geliştirme sürecinin (yol haritasının) gerekli kıldığı sistemik yaklaşım ve düzenli karar-ilişki-iş akışlarının kesintisiz sürmesi sağlanmalıdır.  Bu zıtlıkların (gevşek ve sıkı yönlerin) buluşturulması, her şeyden önce buna elverişli bir değerler ve ilkeler sisteminin varlığına bağlıdır.

96 AR-GE’NİN ETKİLENDİĞİ KÜLTÜREL ENGELLER  “Burada AR-GE olmaz” ön yargısı (Daha kaç fırın ekmek yememiz gerekir)  Stratejik yönetim anlayışı olmaması (Dereyi görmeden paçayı sıvama)  Yaratıcı düşüncenin baskılanması (Eski köye yeni adet)

97 AR-GE’NİN ETKİLENDİĞİ KÜLTÜREL ENGELLER  Öneri sistemlerinin önemsenmemesi (Dostlar alışverişte görsün)  Şirket-içi takım çalışması anlayışının yerleşmemesi (Böyle gelmiş, böyle gider)  Dış çevresel ağdoku paydaşlarına güvensizlik (El elin eşeğini türkü çağırarak arar)

98 AR-GE “ YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME ”

99 YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRECİ PERFORMANS ALANLARI Yol haritasının: - Kalitesi - Maliyeti - Süresi  Bu faktörler arasında -ağırlıkları (öncelikleri) doğrultusunda- dengeleme yapılmalıdır.  Söz konusu öğelerin her birinin diğerlerine yansıyan bedeli bulunmaktadır. Örneğin, süre unsurunun ön plana çıkartılması, kaliteyi düşürebilecek ve / veya maliyeti yükseltebilecektir.

100 YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRECİNİN EVRİMİ  Bu sürece ilişkin hiçbir bilgi yok  Anılan süreç konusunda yalnızca farkındalık söz konusu  Sürecin tasarımına yönelik girişimler gündemde  Süreç sistemik biçimde tanımlanmış durumda  Süreç akışına ilişkin bir eylem planı devrede  Sürekli süreç iyileştirme adımları atılıyor

101 YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜREÇ YÖNETİMİ EĞİLİMLERİ  Süreci yönlendiren teknoloji stratejisinin şirket stratejileri ile uyumlandırılması  Birinci adım olan “alacakaranlık” (kavramların uçuştuğu puslu, gri) dönemin maliyet-etkili yönetimine ilişkin çabalar  Müşterilerle erken aşamalarda ve doğrudan etkileşime yönelik girişimler  Proje ve portföy değerlendirmede sistemik yaklaşımlar  Ağdokulanma

102 AR-GE ODAKLI AĞDOKULANMA  Dış çevre paydaşları arasında teknoloji eksenli işbirliği- güçbirliği modelleri giderek yaygınlaşmaktadır.  Stratejik düzeyde bu yönde bir karar alındığında, operasyonel düzlemde şu unsurlar üzerinde durulmalıdır:  Paydaş belirleme esasları  İşbirliği - güçbirliği zamanlaması  Ağdokulanma modeli  Ağdoku-içi iletişim yönetimi  Ağdokunun performans yönetimi

103 AĞDOKU PAYDAŞLARI Dünya şirketlerinin teknoloji yönetiminde geldikleri nokta, dış çevre paydaşları ile işbirliği - güçbirliği modelleri kurulmasıdır. Bu paydaşlar arasında;  Diğer şirketler (hatta, rakipler)  Tedarikçiler  Akademik çevreler  Kamu kesimi  Sivil toplum kuruluşları  Danışmanlar yer almaktadır.

104 AĞDOKULANMADA KARŞILAŞILAN ÖNCELİKLİ SORUNLAR  Paydaşlar arasında kültürel geçimsizlik (değerlerin ve ilkelerin örtüşmemesi)  Kurumsal rol dağılımının netleşmemesi  Paydaşların birbirlerinin işine karışmaya kalkışması  Kritik (“ticari hassas”) bilgilerin rakiplere sızma riskinin artması  Sağlanacak yararların paylaşımı (örneğin, entelektüel mülkiyet) konusunda anlaşmazlıklar  Çekirdek teknolojik yetkinliklerin gelişmemesi / körelmesi  Karşılıklı güven bunalımına yol açacak iletişim kazaları yaşanması

105 YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRECİ - BAŞARI FAKTÖRÜ  Bu açıdan en başarılı olan şirketlerin ortak paydası, süreç yönetimi eğilimlerinden herhangi birini daha yaygın biçimde ve / veya daha profesyonelce kullanması değildir.  En başarılı şirketlerin bu bakımdan karakteristik özelliği, birden çok süreç yönetimi yaklaşımını eşzamanlı kullanabilme becerisidir.  Örneğin, ABD’de söz konusu açıdan başarılı şirketlerin yaklaşık dörtte üçü, şirket stratejileri ile tutarlı olan ve açıkça tanımlanmış teknoloji stratejisinden hareket etmektedir

106 YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRECİ ODAKLI ROLLER  “Süreç sahibi” Bu rolü üstlenen kişi / grup -süreç boyunca- doğrudan ve dolaylı ilgili bütün sistem unsurlarının orkestrasyonunu sağlamaktadır. Böyle bir rol, ABD şirketlerinin yaklaşık beşte dördünde gündeme gelmektedir.  “Proje şampiyonu” Bir bakıma “projenin moral sponsorluğu” olan bu role soyunan kişi, projeye arka çıkarak, destek vermektedir. Rolün kapsamı, farkındalık sağlamaktan direncin kırılmasına kadar yayılmaktadır. Bu rol, ABD’deki şirketlerin yaklaşık yarısında göze çarpmaktadır.

107 YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRECİNİN “PUSLU” DÖNEMİ  Bu dönem, ortada yaratıcı düşlerin / düşüncelerin uçuştuğu -deyim yerindeyse, “alacakaranlık”- bir aşamadır (FFE = fuzzy front end).  Elde sadece -hem de alışılmamış, bir kısmı şirkete / sektöre yabancı- kavramların olduğu, hiçbir şeyin netlik kazanmadığı, değerlendirme kriterlerinin açıkça tanımlanamadığı ilk başlangıç devresidir.  Yeni ürün geliştirme sürecinin bu en “gri” (belirsiz) dönemi, yol haritasının performans ve verimliliğini derinden etkilemektedir.  Bir taraftan, kabul edilemeyecek derecede belirsizlik (risk) taşıyan projeler ayıklanmalı; diğer yandan da, ümit ışığı olanların önü açılmalıdır.

108 PUSLU DÖNEMDEN YANSIYANLAR  Fırsat penceresi açacağına -en azından sezgisel olarak- inanılan (“fırsat kokan”) düşlerin / düşüncelerin ortaya konulması Bunun için, beyin fırtınası ve nominal grup tekniği, çağrışım haritası çizme, kavram ilişkilendirme ve kurumsal öneri sistemleri gibi yaratıcılık / ortak akıl yöntemlerinden yararlanılmaktadır.  Düşlerin / düşüncelerin konseptlere tercümesi ve “satılması” Üzerinde -şimdilik- durulmayan düşler / düşünceler, olgunlaştırılmak üzere tüm insan kaynaklarının erişimine açık tutulan “şirket yaratıcılık bankası”na yatırılmaktadır.

109 PUSLU DÖNEMİN BELİRSİZLİKLERİ Genelde neredeyse “gizemli” olarak kabul edilen bu faz, belirsizliklerle doludur:  Bu aşamadaki aktivitelerin tanımları  Tanımlanmış etkinliklerden sorumlu adresler (departman / fonksiyon / hiyerarşik kademe)  Kaynak ayırma esasları  Performans metrikleri  Değerlendirme yaklaşımı  Sonlanma zamanlaması ve diğer basamaklarla eklemlenmesi

110 PUSLU DÖNEMİN YÖNETİM SORUNLARI  Yeni ürün geliştirilmesinde diğerlerinden daha yüksek performans sergileyen şirketlerin başarı faktörleri arasında, sürecin bu dönemini daha profesyonelce yönetebilmeleri de bulunmaktadır.  Bilinen evre-geçit sisteminin öncesinde yer alan bu fazda karşılaşılan temel zorluk, değerlendirme sırasında karşılaşılan güçlüklerdir.  Bu durumun kaynak nedenleri, söz konusu aşamayı değerlendirmek için elde yeterli veri-bilgi bulunmaması, standart değerlendirme algoritmalarının yetersiz kalması ve yaratıcılığı değerlendirmenin de yaratıcılık gerektirmesidir.

111 PUSLU DÖNEMİN SONU : 1. GEÇİT  Geçmişte yürütülmüş yeni ürün geliştirme projelerinin retrospektif analizi, ortak ve karakteristik başarı / başarısızlık faktörlerini ortaya koyabilmektedir.  İlk ayıklamanın (1. geçidin) bu başarı / başarısızlık tablosundaki yeri ve anılan karar noktasının ürün yazgısı üzerindeki etkisi tanımlanabilmektedir.  Böylece, puslu dönemin sonunda yer alan ve kavramların 1. evreye geçip geçmeyeceğini belirleyen 1. geçit karar mekanizmasının tasarımı kolaylaşmaktadır.

112 YENİ ÜRÜN GELİŞTİRİLMESİNDE MÜŞTERİ İLE ERKEN ETKİLEŞİM YENİ ÜRÜN GELİŞTİRİLMESİNDE MÜŞTERİ İLE ERKEN ETKİLEŞİM  Yeni bir ürün geliştirilirken birkaç on yıl öncesine kadar müşteri ile ilk etkileşim prototip basamağında yaşanırken, bu doğrudan ilişki artık daha tasarım -dahası, yaratıcı düş / düşünce- aşamasında başlamaktadır.  “Kalite Evi” olarak da adlandırılan “Kalite Fonksiyon Yayılımı” (QFD = Quality Function Deployment) yöntemi, müşterinin ar-GE yolculuğuna sistemik biçimde katılımını kolaylaştırmaktadır.

113 “KALİTE FONKSİYON YAYILIMI” ENSTRÜMANININ KATKISI Söz konusu metot, müşterilerin ihtiyaç ve istekleri rotasında kendi anlatımları ile dile getirdikleri beklentilerin, ürünü tanımlayan teknik özellikler envanterine tercümesini sağlamaktadır. Bu araç kullanılarak, yeni ürün speklerinin (nitelik dokusunun);  Müşteriler ile doğrudan ilişki çerçevesinde  Müşterilerin öncelikleri doğrultusunda  Müşterilerin rakip ürünler ile kıyaslamalı değerlendirmeleri ışığında tanımlanması olanağı doğmaktadır.

114 YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRECİ GİDEREK HIZLANIYOR !..  Rakiplerin yeni ürünleri taklit süreleri ve maliyetleri giderek azalmaktadır.  Bu eğilimin sonucunda, ürünün yaşam süresi kısalmaktadır.  Anılan pazar dinamikleri, yeni ürün geliştirme sürecinin hızlanmasını gündeme getirmektedir.  ABD ve AB’deki şirketlerin üçte biri, yeni ürün geliştirme süresini 1990’lı yıllarda % 50’nin üzerinde kısaltmış bulunmaktadır. Diğer bir anlatımla, bu grup şirketler, süreç hızını iki katından fazlasına yükseltmiştir. _______________________________ Ref: Research.Technology Management, 25-36, March-April 2001.

115 SÜRECİN HIZLANDIRILMASI TAKTİKLERİ  Sürecin sadeleştirilmesi (basamak sayısının azaltılması ve / veya içeriğinin basitleştirilmesi)  Basamak işlemlerinin hızlandırılması (eşzamanlılık)  Tasarım değişiklik / tekrarlama sayısının azaltılması (üretim dostu tasarım)  Karar / onay mekanizmasının çabuklaştırılması  “Kaldıraç etkili” mekanizmaların devreye alınması (örneğin, AR-GE odaklı özendirme yöntemleri, ürün gamındaki ortak parça sayısı)  Kırtasiyeciliğin en aza indirilmesi (yalın raporlama)

116 SÜREÇ HIZLANDIRILIRKEN MALİYETLERE DİKKAT !..  Sürecin hızlandırılması kararı verildiğinde, bu yaklaşımın dozu belirlenirken “maliyetlerin hız esnekliği” kavramı esas alınmalıdır.  Bu kavram, süreç toplam maliyetinin hızlandırma girişiminden ne ölçüde etkilendiğini ortaya koymaktadır.  Sürecin % x sıkıştırılması (yeni ürün geliştirme süresinin % x oranında kısaltılması) durumunda, süreç toplam maliyetinin daha yüksek oranda (> % x) tırmanması tablosu ile karşılaşılabileceği unutulmamalıdır.

117 SÜRECİ HIZLANDIRMANIN RİSKLERİ  Ürünün başarısı açısından kritik bilgileri sağlayacak evreler -çok zaman aldıkları gerekçesiyle- kırpılacak olursa, lansman sonrası dönemde sorunlar yaşanması kaçınılmaz olacaktır.  Öte yandan, lansman sonrasındaki ürün geliştirme maliyeti, önceden sağlanan tasarrufu ortadan kaldıracaktır.  Dahası, prematüre (olgunlaşmamış) lansman, şirket / ürün / marka imajı erozyonuna da yol açabilmektedir.  Örneğin, problemli bir ürünün pazardan geri çekilmesi (toplatılması ya da geri çağrılması), halkla ilişkiler açısından da bir kriz tablosudur.

118 AR-GE ÇERÇEVESİNDE SÜREÇ-ESASLI ODİT YAKLAŞIMI  Performans kriterleri sistemi, performansı ortaya koymakla beraber, onu yorumlamakta yetersiz kalır.  Odit yaklaşımı ise, performans ölçümünün ötesine geçerek, oluşabilecek “açıkları” belirlemekte ve düzeltici eylem planlarını yönlendirmektedir.  Araştırma ve geliştirme süreci-temelli odit yaklaşımı “AR-GE’nin AR-GE’si” olarak da adlandırılabilir.

119 AR-GE ODİT ALANLARI  Belirleyici altyapı unsurları (örneğin, kurum kültürünün elverişliliği)  Temel yapılar (örneğin, insan kaynaklarının nicel / nitel yeterliliği)  Çekirdek süreçler (örneğin, basamaklar arası değerlendirme kalitesi)  Kolaylaştırıcı unsurlar (örneğin, bilgi teknolojisi)  Çıktılar (örneğin, yeni ürünün kullanım değeri) Odit metodolojisinin de odit kapsamında yer alması gerektiği unutulmamalıdır.

120 AR-GE ODİT ALANLARININ AYRINTILANDIRILMASI Araştırma ve geliştirme sürecinin oditi yapılırken, her alan alt başlıklara dönüştürülerek ayrıntılandırılmalıdır. Örneğin, “tarama-ayıklama” aşaması, şu biçimde alt başlıklanabilir:  Tarama kriterlerinin (örneğin, göz önüne alınan pazar dinamiklerinin) geçerliliği  Yapılanmanın (örneğin, çapraz takım kompozisyonunun) yeterliliği  Karar mekanizmasının (örneğin, oylama esaslarının) kabul edilebilirliği  Elenen projelere dönük işlemlerin (örneğin, bekleyen projeler havuzuna erişilebilirliğin) uygunluğu

121 ODİT SİSTEMİNİN OMURGASI Bütün ayrıntıları kapsayan bir nicel (kantitatif) ölçme-değerlendirme sistemi kurulmalıdır. Bunun için, genellikle çift sayılı ölçekler (örneğin, 1-4 skalası) kullanılmaktadır. “Performans açığı”nın belirlenebilmesi ve yorumlanabilmesi için, minimum (“eşik”) performans düzeyinin önceden birimsel olarak tanımlanmış olması gerekmektedir. Mevcut durumun puanlanmasında temel alınacak metodoloji netlikle açıklanmış olmalıdır. Örneğin, “kurumsal yaratıcık” alanında şöyle bir yol izlenebilir: “x süresince” şirket çalışanlarından “y adet” öneri gelecek olursa, bunun karşılığı “z” puanıdır.

122 AR-GE “PROJE YÖNETİMİ”

123 AR-GE PROJELERİNİN BELİRSİZLİK ÖZELLİĞİ  AR-GE projelerinin ortak karakteristiği,belirsizlik olgusudur. Bu belirsizlik, pazar dinamiklerinden ve / veya bilim-teknoloji ekseninden kaynaklanmaktadır.  Belirsizlik katsayısı (riski) yüksek olan projelerin maliyet- etkili sonuç verip vermeyeceği önceden bilinemeyebilir.  Belirsizlik unsuru barındıran projelerin stratejik potansiyel taşıyabileceği unutulmamalıdır.  Önemli olan, belirsizlik derecesinin tanımlanması ve bu tür projelere portföyde optimum oranda yer verilmesidir.

124 AR-GE PROJELERİNİN BELİRSİZLİK KATSAYISININ TANIMLANMASI  Projelerin ne ölçüde belirsizlik (risk) taşıdığını ortaya koyacak çeşitli kriterler ve ölçekler bulunmaktadır.  Değerlendirmenin bir takım (ortak akıl) tarafından yapılması, analizin sağlığı açısından önemlidir.  Belirsizlik tablosunun çizilmesinde bir taraftan pazar dinamiklerinden, diğer yandan da bilim-teknoloji unsurlarından yola çıkılmaktadır.  Projenin özelliğine göre, belirsizlik alanlarının ağırlıklandırılması da söz konusu olabilmektedir.

125 PAZAR KAYNAKLI RİSK UNSURLARI  Müşteri araştırmalarının duyarlılık düzeyi  Rekabet analizinin sağlığı  Pazarın potansiyeli, stabilitesi, eğilimleri  Pazar kesit(ler)inin doğruluk derecesi  Yeni ürün konumlanma geçerlilik durumu  Fiyatlandırma tutarlılık düzeyi  Promosyon karması uygunluğu derecesi  Lansman zamanlaması  Satış gücünün yeterliliği  Rakiplerin manevra çeşitliliği  Ürünün yaşam seyrinin eğimleri

126 TEKNOLOJİ KÖKENLİ RİSK FAKTÖRLERİ  Yeni ürün geliştirme sürecinin performans düzeyi  Yeni ürün geliştirme sürecinin verimlilik derecesi  Üretim süreçlerinin yeni ürün açısından yetkinlik durumu  Ağdoku paydaşlarının geçimlilik duruşu

127 PROJELERİN BELİRSİZLİK PUANTAJI Örneğin, 1(en düşük risk) – 7(en yüksek risk) ölçeğinde, projenin belirsizlik düzeyi şöyle tanımlanabilir: PUAN RİSK < 3Düşük > 5Yüksek Projelere yalnızca belirsizlik (risk) açısından bakılması, yanıltıcı olacaktır. Karar, her projenin “risk-yarar duruşu” ışığında alınmalıdır. Bir başka anlatımla, projelerin portföye katılması kararı, risk ile yararın birlikte değerlendirilmesine dayandırılmalıdır.

128 PROJE ELEME KRİTERLERİ PROJE ELEME KRİTERLERİ AR-GE portföyüne katılacak aday projelerin gerek ilk başta, gerekse yol boyunca elenmesinde esas alınacak kriterler:  Seçicilik ve duyarlılık özelliği taşımalıdır.  Doğru karar verilmesini desteklemelidir.  Portföy koridorlarına (proje kategorilerine) özgü olmalıdır.  Proje evrelerine göre seçilmeli ve /veya ağırlıklandırılmalıdır.  Portföyün “tünel” değil, “huni” biçimini almasını (projelerin zaman ekseni boyunca ayıklanmasını) sağlamalıdır.  Kolay uygulanabilmelidir.

129 PROJE DEĞERLENDİRME KRİTERLERİ PROJE DEĞERLENDİRME KRİTERLERİ  Finansal göstergelerin esas alınması – (örneğin, net şimdiki değer, beklenen ticari değer) Bu uygulamada sıklıkla gündeme gelen yaklaşım, “karar ağacı diyagramı”dır.Modeli besleyecek nicelik ve nitelikte veri bulunmadığında, bu yöntem çok yanıltıcı olmaktadır. Duyarlılık analizi yapılarak,iyimser ve kötümser kestirimler ortaya konulmalıdır.  Dengelenmiş Proje Karnesi – “Projenin çekiciliği” olarak da adlandırılan bu yaklaşım, finans göstergelerinin yanısıra, diğer parametreleri de kapsamaktadır.

130 KARAR AĞACI DİYAGRAMI– BİR ÖRNEK Ar-Ge yatırım kararı Ar-Ge çıktısıTicarileştirme kararı Piyasa çıktısı Evet Hayır Mükemmel İyi Zayıf Evet Hayır Evet Hayır Evet Hayır Başarılı Başarısız Başarılı Başarısız Başarılı Başarısız

131 PROJE DEĞERLENDİRME SEÇENEKLERİ Proje eleme kriterlerinden hareketle aday projeler arasında değerlendirme yapılırken, iki temel seçenek söz konusu olmaktadır: a ) Projelerin puan açısından sıralanması Eldeki kaynaklar projelere puan sırasına göre tükeninceye kadar dağıtılmaktadır. b ) Önceden belirlenmiş bir “eşik değer”in esas alınması Genelde ya da belirli bir kriter alanında (örneğin, “müşteri mutluluğu”), bir taban puan tanımlanmaktadır. Yalnızca minimum puan ve üzerinde not alan projeler desteklenmektedir. Bu sistemde, geriye kullanılabilir kaynak kalsa dahi, taban puanı geçemeyen projelere dağıtılmamaktadır.

132 PROJE DEĞERLENDİRMEDE YANLIŞ YAKLAŞIM  Proje değerlendirilirken yapılan hataların başında, “tek eksenli değerlendirme” gelmektedir.  Örneğin, sadece verimlilik esaslı bir değerlendirme, şirket stratejileri ile çelişen bir projeye -sırf verimli bulunduğu için- yeşil ışık yakılması sonucunu doğurabilir (“Çivinin yanlış duvara doğru çakılması!”).  “Dengelenmiş Proje Karnesi” yaklaşımı, tek eksenli değerlendirme kaynaklı hataları ortadan kaldırmaktadır.

133 PROJE PUANLAMA SORUNLARI  Puantaj sorunlarının başında, birimlendirilecek alanların tanımlanması ve ağırlıklandırılması (önceliklenmesi) gelmektedir.  Puantaj sisteminin projeleri ayrıştırmada (başarılı olacak projeleri diğerlerinden ayırmada) yetersiz kalması, diğer bir sıkıntıdır.  Çok eksenli puanlamada karşılaşılan bir sorun, bunlardan birinde ortaya çıkacak belirgin puan farkının genel puantaja yeterince yansımamasıdır.  Diğer bir yetmezlik, yalnızca proje performansı üzerinde durulduğunda, verimlilik faktörünün göz ardı edilmesidir.

134 BİR AR-GE PROJE YÖNETİMİ TEKNİĞİ: “EVRE - GEÇİT” SİSTEMİ  “Faz - Kapı” sistemi olarak da adlandırılan bu yaklaşım, ABD’deki şirketlerin yaklaşık dörtte üçünde uygulanmaktadır.  Bu teknikten yararlanan firmaların, yeni ürün geliştirmede daha başarılı oldukları görülmektedir.  “Geçit”ler, yalnızca gözden geçirme noktaları değil, “tamam mı, devam mı?” (projenin sonlandırılması ya da sürdürülmesi) kararının verildiği kilometre taşlarıdır.

135 TİPİK BİR “EVRE - GEÇİT” ALGORİTMASI 1. Evre Ürün konseptinin oluşturulması 2. Evre Ürünün tanımlanması ve ön analizler ışığında prototip tasarımı 3. Evre Ürünün çok yönlü geliştirilmesi 4. Evre Pilot uygulama ve test pazarlama PAZARA SUNUM VE PAZARLAMA SONRASI Bunların taranması / elenmesi 1.Geçit Konseptin değerlen- dirilmesi YARATICI DÜŞ / DÜŞÜNCE ÜRETİMİ 2.Geçit 3.Geçit Ara değerlen- dirme Geliştirilmiş ürün değerlendirme 4.Geçit Lansman kararı 5.Geçit

136 “EVRE” DEYİNCE… “EVRE” DEYİNCE…  Bütün “evre”ler, fonksiyonlar arası karakterdedir. Her aşamada, yeni ürün geliştirme ile ilgili tüm fonksiyonlar devreye girmektedir.  Evre etkinlikleri, yalnızca o aşamadakiler ile sınırlı değildir. Örneğin, 4. evrede -o basamaktaki uygulamaların yanısıra- lansman (5.geçit) sonrasına yönelik planlama çalışması da yapılmaktadır.

137 “GEÇİT” DEYİNCE…  Her geçitte, iki boyutlu karar alınmaktadır:  Tamamlanmış olan evrenin kriterler ışığında değerlendirilerek, projenin yazgısının belirlenmesi  Bir sonraki geçite (karar noktasına) kadarki evreye / evrelere yönelik eylem planının rafinasyonu (örneğin, temponun ayarlanması)  “Proje - portföy entegre değerlendirme modeli” uygulandığında, geçit enstrümanı -yukarıdaki karar boyutlarının yanısıra- projenin portföy bazındaki yazgısını da belirlemektedir.

138 GEÇİT ZAMANLAMASI  Yaratıcı düşlerin / düşüncelerin tarandığı ve elendiği 1. geçit söz konusu olduğunda -kurumsal öneri sisteminin temposuna göre- ayda ya da üç ayda bir toplanılması uygun olacaktır.  Diğer geçitlerin zamanlaması, değişkenlik sergileyebilir.  Projenin ve proje portföyünün “entegre değerlendirilmesi” durumunda, portföy değerlendirme toplantısı ile projenin ilgili geçit toplantısının senkronize edilmesine özen gösterilmelidir.

139 GEÇİT – FORMAT ESNEKLİĞİ GEÇİT – FORMAT ESNEKLİĞİ  Geçit (proje değerlendirme ve karar) mekanizmasının formatı, projenin yol haritasındaki koordinatlarına göre farklılaşmaktadır. Örneğin, potansiyel barındıran projelere haksızlık etmemek kaygısıyla, 1. geçitte diğer geçitlere kıyasla daha esnek davranıldığı gözlenmektedir.  Öte yandan, geçit formatının esnekliği, proje kategorisine göre de değişmektedir. Örneğin, temel araştırma projelerinde ve uzun vadeli geliştirme projelerinde daha esnek davranılmaktadır.

140 GEÇİT – KARAR TAKIMI GEÇİT – KARAR TAKIMI  Geçitin hangi evreler arasında bulunduğu, karar takımının kompozisyonunu etkilemektedir.  Geçidin öncesindeki ve sonrasındaki evrelere bağlı olarak; AR-GE, pazarlama, üretim, finansman ve lojistik gibi şirket departmanları ile dış çevre paydaşlarının yer alması gündeme gelmektedir.  Stratejik yönetim ve kalite yönetimi departmanları / fonksiyonları bütün geçitlerde karara katılmalıdır.  Projenin ve portföy genelinin “entegre değerlendirilmesi” söz konusu olduğunda, takım kompozisyonunun hiyerarşik kesit bakımından da farklılaşması gerektiği unutulmamalıdır.

141 EVRE - GEÇİT SİSTEMİNDE TEPE YÖNETİM Tepe yönetimin sistemdeki rolü, özellikle 3. geçitten başlayarak belirginleşmektedir. Tepe yönetimin zamanı son derece kısıtlı olduğundan, bu hiyerarşik kademenin zamanını verimli kullanabilmek için çeşitli uygulamalar yapılmaktadır:  “Sanal Geçit” – Hazırlık (ön okuma) materyali tepe yöneticilere elektronik ortamda gönderilmekte ve kriterler doğrultusunda verilen puanlar gene sanal ortamda havuzlanmaktadır.  “Kademeli Geçit” – Karar toplantısının iki turlu yapılmasıdır. İlk turda yalnızca ön çalışmalar sürdürülmekte, karar alınması -yöneticilerin de katıldığı gerçek ya da sanal- ikinci toplantıya ertelenmektedir.

142 GEÇİT – PROJE YAZGISI KARAR KRİTERLERİ  Projenin yoluna devam edebilmesi (bir sonraki evreye geçebilmesi) için, geçit değerlendirmesinde bir minimum (eşik) puan alabilmesi gerekmektedir.  Karar kriterleri arasında, özellikle “pazarın çekiciliği”, “ürün üstünlükleri” ve “teknolojik yapılabilirlik” faktörleri başı çekmektedir.  Birimlendirme, yalnızca pozitif açılımlı (örneğin, +1 ile +10 arasında) olabileceği gibi, her iki yöne de yayılabilir (örneğin, + / – 10 skalası).

143 GEÇİT – KARAR YAPILANMASI  Bu noktalardaki karar toplantılarına yönelik bir “çalışma yönergesi” hazırlanması gerekmektedir.  Yönergede özellikle şu hususlar vurgulanmalıdır:

144 GEÇİT - KARAR YAPILANMASI  Toplantı tarihine ve saatine uyulması ve eksiksiz katılımın sağlanması  Ön hazırlık bilgilerinin katılımcılara önceden gönderilmesi  Katılımcıların “dersine çalışmış” olması  Projeler arasında kişisel / departmana dönük nedenlerle ayrımcılık yapılmaması  Kararların veriye dayandırılması ve kriter puanlarına temellendirilmesi  Oylama ilkelerine her zaman uyulması  Kararın gereksiz yere ertelenmemesi  Kararın proje takımına uygun biçimde duyurulması

145 AR - GE PROJELERİNDE EN KRİTİK NOKTALAR: 2. EVRE VE 3. GEÇİT  Yeni ürünün yazgısı -esas olarak- tanımlama ve ön analizler çerçevesinde prototip tasarlama basamağında (2. evrede) belirlenmektedir. Bu aşamada, şirket “ev ödevini” çok iyi yapmalıdır.  Maliyetlerin hızla tırmanışa geçtiği dönemin (3. evrenin) öncesindeki karar noktası olan 3. geçit, yeni ürün geliştirme sürecinin performansını ve verimliliğini belirgin ölçüde etkilemektedir.  Bu noktada atılacak yanlış bir adım, kabullenilen riskler ve / veya kaçırılan fırsatlar bakımından pahalıya mal olacaktır.

146 2. EVRE – ŞİRKET EV ÖDEVİ Yeni ürünün risk profilini ve ticari başarı şansını ileri derecede etkileyen bu dönemde, ayrıntılandırılması gereken alanlar şunlardır:  Müşteri gereksinim ve beklentileri  Rekabet profili senaryoları  Ürünün potansiyel değeri ve kıyaslamalı üstünlükleri  Ürünün konumlandırılması seçenekleri  Teknolojik geliştirilebilirlik duruşu  Üretilebilirlik durumu  Sürecin finansal boyutları (maliyet-değer, risk-yarar…)

147 3. GEÇİT – KARAR EKSENLERİ Bu kritik noktada ar-GE projesine dönük “tamam / devam” kararı verilirken, şu unsurlar göz önüne alınmalıdır:  Stratejik uyumluluk (projenin şirket genel stratejisi ile tutarlılığı)  Pazarın çekiciliği (büyüklüğü ve gelişim eğilimi)  Ürün karakteristikleri (kullanım değeri, rekabet üstünlükleri)  Şirketin kaynakları-çekirdek yetkinlikleri  Yeni ürünün maliyet-değer ve risk-yarar duruş senaryoları  Diğer ar-GE projeleri ile karşılaştırmalı değerlendirme bulguları (bu husus, proje ve portföy “entegre değerlendirilmesi” durumunda söz konusudur)

148 EVRE - GEÇİT SİSTEMİ = RİSK DEĞERLENDİRME MODELİ  Yeni ürün geliştirme sürecinin belirsizlik katsayısının (riskinin) yüksek olduğu durumda, geçitlerdeki karar mekanizması tüm boyutlarıyla devreye girmektedir.  Buna karşılık, düşük risk söz konusu olduğunda, değerlendirmelerde “kestirmeden gidilebilmektedir”. Diğer bir deyişle, bazı geçitler birleştirilmekte veya atlanmakta ya da karar algoritması sadeleştirilmektedir. Evrelerin de sadeleştirilmesi söz konusu olabilmektedir.

149 “SADELEŞTİRİLMİŞ” EVRE - GEÇİT SİSTEMİ ÖRNEĞİ  Riskin (belirsizlik katsayısının) düşük olduğu durumda gündeme gelen bir modelde, yalnızca üçer adet evre ve geçit bulunmaktadır.  Alışılagelmiş yaklaşımdaki ilk iki evre birleştirilmekte (2. geçit atlanmakta); dahası, 3. ve 4. evrelerin bütünsel kılınması sonucu, klasik sistemdeki 4. geçit de devre dışı kalmaktadır. Görüldüğü gibi, geriye yalnızca 1., 3. ve 5. geçitler kalmaktadır.  Düşük riskli bazı durumlarda -daha da kestirmeden gidilerek- yalnızca 1. ve 3. geçitler göz önüne alınmaktadır. Burada, 1. ve 2. evreler ilk aşamayı; 3., 4. ve 5. evreler ise ikinci aşamayı oluşturmaktadır.

150 SADELEŞTİRİLMİŞ “EVRE - GEÇİT” ALGORİTMASI 1. Evre Ürün konseptinin oluşturulması 2. Evre Ürünün tanımlanması ve ön analizler ışığında prototip tasarımı 3. Evre Ürünün çok yönlü geliştirilmesi 4. Evre Pilot uygulama ve test pazarlama PAZARA SUNUM VE PAZARLAMA SONRASI Bunların taranması / elenmesi 1.Geçit YARATICI DÜŞ / DÜŞÜNCE ÜRETİMİ 3.Geçit Ara değerlendirme Lansman kararı 5.Geçit

151 KESTİRME “EVRE - GEÇİT” ALGORİTMASI 1. Evre Ürün konseptinin oluşturulması 2. Evre Ürünün tanımlanması ve ön analizler ışığında prototip tasarımı 3. Evre Ürünün çok yönlü geliştirilmesi 4. Evre Pilot uygulama ve test pazarlama PAZARA SUNUM VE PAZARLAMA SONRASI Bunların taranması / elenmesi 1.Geçit YARATICI DÜŞ / DÜŞÜNCE ÜRETİMİ 3.Geçit Ara değerlendirme

152 PROJENİN “ÖLDÜRÜLMESİ” PROJENİN “ÖLDÜRÜLMESİ”  Herhangi bir geçitte, karar, projenin öldürülmesi (sonlandırılması) yönünde çıkabilir.  Bu kararın bedeli hesaplanırken, geçmiş dönemde katlanılan maliyetlerin yanısıra, projenin durdurulmasından dolayı gelecek döneme yönelik maliyet tasarrufu üzerinde de durulmalıdır.  Bu radikal kararın gereksiz yere ertelenmesi (sonlandırılması gereken projenin sürüncemede bırakılması) durumunda, potansiyeli daha yüksek olan diğer projelere haksızlık yapıldığı unutulmamalıdır.

153 PROJENİN SONLANDIRILMASI KARARI – BELİRLEYİCİ FAKTÖRLER  Projenin şirket stratejik rotasından sapması  Takvimin sarkması (proje süresinin kabul edilebilir sınırlar dışına taşması)  Teknolojik başarı olasılığının düşük / gittikçe belirgin biçimde azalıyor olması  Maliyetlerin yüksekliği / gittikçe öngörülenin üzerine tırmanması  Ürünün pazarda başarılı olma şansının -örneğin, rekabet tablosu nedeniyle- düşük / giderek önemli ölçüde zayıflıyor olması  Proje takımında -örneğin, projenin maliyet-etkililiği konusunda- uzlaşma menziline girmeyen görüş ayrılıklarının ortaya çıkması

154 PROJENİN SONLANDIRILMASI KARARI – ÇOK FAKTÖRLÜ YAKLAŞIM  Projenin yalnızca bir faktörden yola çıkılarak (diğer unsurlar göz ardı edilerek) sonlandırılması, çok yanıltıcı olacaktır.  Hatta, kararı belirleyici faktörlerden sadece 2-3 tanesine bakılarak projenin herhangi bir geçitte sonlandırılması bile, ABD ve AB şirketlerinin yalnızca % 10 kadarında karşılaşılan bir tablodur.  Çoğunlukla, bütün unsurlar göz önüne alınarak ve -proje kategorisine / süreç aşamasına özgü- ağırlıkları da hesaba katılarak karar verilmektedir.

155 PROJENİN SONLANDIRILMASI KARARI – KARŞILAŞILAN SORUNLAR  Geçitte esas alınan kriterlere ilişkin yetersizlikler  Kriter alanlarının ağırlıklandırılmasında yapılan hatalar  Kriterlere yönelik veri-bilgi-istihbarat eksikliği (projenin sonlandırılması kararını belirleyici faktörlerin birimlere ve eşik değerlere dönüştürülememesi)  Karar takımının oluşturulmasında yapılan yanlışlıklar  Karar takımının psikolojik açıdan zorlanması (“duygusal sahiplenme”)

156 PROJENİN VE PORTFÖYÜN “ENTEGRE DEĞERLENDİRİLMESİ” PROJENİN VE PORTFÖYÜN “ENTEGRE DEĞERLENDİRİLMESİ”  Burada, projelerin tek tek değerlendirilmesi (evre-geçit sistemi) ile proje portföyünün bütünüyle değerlendirilmesi eşzamanlı gerçekleşmektedir.  Bu modelde, projelerin yoluna devam edebilmesi için, bir taraftan kendi başlarına geçer not almaları (geçitten geçmeleri); diğer yandan da -portföy perspektifi gereği- projeler arası kıyaslamada elenmemeleri gerekmektedir.

157 ENTEGRE DEĞERLENDİRME - KADEMELİ YAKLAŞIM  Bu modelin ilk adımı, projenin kendi başına değerlendirilmesidir. Şu farkla ki, ilk tur kararı “tamam mı, devam mı?” değil de, “tamam mı, geçer mi?” olmaktadır.  Buradaki “geçer” kararı -alışılmış geçitteki “devam” kararının aksine- projenin yoluna devamını garanti etmemektedir.  Aynı geçitte, birinci turda “geçer” statüsü kazanmış proje konusunda -bu kez, portföy bazında- ikinci tur karar alınmaktadır.  İlk turda “geçer” kararı verilmiş proje, ancak ikinci turdaki değerlendirmede de elek üzeri kalırsa, bir sonraki evreye geçebilmektedir.

158 ENTEGRE DEĞERLENDİRME ADIMLARI GEÇER TAMAM MI? GEÇER Mİ? DEVAM TAMAM MI? DEVAM MI? TAMAM PROJEPORTFÖY

159 ENTEGRE DEĞERLENDİRME KAVŞAK NOKTASI  Entegre değerlendirme yaklaşımında, bir tek projenin evreleri arasındaki karar noktası (geçit) ile tüm projelere / proje segmentinin tamamına yönelik karar noktası içice geçmektedir.  Proje özelinde ve portföy genelinde değerlendirmenin eşzamanlı yapıldığı entegre modelde, bu bütünleşik işlemin koordinatları -genellikle- 2. veya 3. geçit olmaktadır.

160 AR-GE “PORTFÖY YÖNETİMİ ”

161 AR-GE PROJE PORTFÖY YÖNETİMİNİN GEREKÇELERİ  Projelerin / proje kategorilerinin şirket stratejileri ile köprülenmesi  Projeler / proje kategorileri arasında ağırlıklandırılmış dengelerin kurulması  Kıt kaynakların projeler / proje kategorileri arasında akılcı dağıtılması

162 AR-GE PROJE PORTFÖY YÖNETİMİNİN GEREKÇELERİ  AR-GE yatırımlarının maliyet-etkili kılınması  AR-GE tabanlı iş (ürün / pazar) geliştirme girişimlerinin odaklanması  Şirketin teknolojik rekabet gücünün desteklenmesi  Yeni ürün konusundaki önceliklerin altının çizilmesi

163 AMAÇ : “TÜNEL” DEĞİL, “HUNİ”  Portföyde yer alan projelerin tek tek değerlendirilmesinde, yeni ürün geliştirme süreci boyunca bir eleme mekanizmasının çalışması ve projelerin “yönetimli budanması” beklenmektedir.  Bu yapılmayacak olursa, “ekspres tren sendromu” gündeme gelmektedir: Projeler yol boyunca (evrelerde ve geçitlerde) zaman zaman yavaşlamakta, ancak hiçbir yerde durmamaktadır.  Yeni ürün geliştirme sürecinde ilerledikçe (özellikle 3. evreden başlayarak) maliyetler hızla tırmandığından, projeler yönetimli budanmayacak olursa, kaynak sıkıntısı doğmaktadır.

164 PORTFÖY YÖNETİMİ – ÖRGÜTSEL YAPILANMA  AR-GE proje portföyü, şirket stratejileri ile rota ve tempo açısından tutarlı olmalıdır.  Bunun için, şirketin tepe yöneticileri ile teknoloji yöneticileri arasında karar yapıları oluşturulmalıdır (örneğin, “yenilik yönlendirme kurulu”).  Söz konusu yapılanmalar, taktik platformlar (örneğin, “AR-GE portföy konseyi”) ile ilişkilendirilmelidir.  Anılan mekanizmalara kurumsal karakter kazandırılmalıdır. “Çalışma yönergesi” benzeri norm çerçeveleri çizilmelidir (örneğin, karar oylaması esasları).

165 AR-GE PROJE KATEGORİLERİ  Araştırma temelli – Geliştirme esaslı  Çekme kökenli – İtme kaynaklı  Devrimsel – Evrimsel  Kısa dönemli – Uzun erimli  Şirketle sınırlı – Ağdokuya yayılmış

166 PORTFÖY OLUŞTURMA SEÇENEKLERİ  AR-GE projelerinden hareketle portföy oluşturulurken, şu iki yaklaşımdan biri izlenmektedir: a) Seçilen (elemeyi kazanan) projelerden yola çıkılarak, bir karma portföy hazırlanması; b) Adaylıktan asil statüye geçen projelerin kategorize edilerek, kuşaklardan (segmentlerden) meydana gelen bir portföy formülasyonu.

167 PORTFÖY OLUŞTURMA SEÇENEKLERİ  Projelerin ceplere bölünmesi senaryosunda (“b” seçeneği), her zarftaki proje sepeti kendi başına bir portföy biçiminde değerlendirilebilir.  Burada, kendi içinde ortak özellikler bulunduran her koridor, diğerlerinden belirgin olarak farklılaşmıştır.

168 PORTFÖYE GİREMEYEN ADAY PROJELERİN YAZGISI Portföyde yer alamayan aday projeler, ya tamamen ya da bir sonraki proje / portföy değerlendirme toplantısına kadar devre dışında kalmak durumundadır. Tamamen gözden çıkarılmayıp, “askıya alınan” aday projeler:  Karakterine uygun koridordaki projeler tamamlanıp, o kulvar için sırada bekleyenlere yer açıldıkça;  Puanını tanımlanmış eşik değerin üzerine çıkardığında;  Kendi sepetindeki projeler arası sıralamada yukarılara tırmandığında;  Söz konusu portföy segmenti için fazladan kaynak seferber edilecek olursa; portföyün ilgili koridorunda yer alabilecektir.

169 PROJE KADRANLARI İNCİLER “Yıldız adayı” BEYAZ FİLLER “Unut gitsin” YAĞLI EKMEK “Sıra işi” İSTRİDYELER “Pes etmeden” Ticari Başarı Yüksek Düşük Teknik Başarı Olasılığı Yüksek Olasılığı

170 PROJE PORTFÖYÜ KADRANLARI  “İnci” grubu (sol üst kadran), potansiyel yıldız projelerdir.  “İstiridye” grubu (sol alt kadran), değeri de, riski de yüksek projelerdir.  “Yağlı ekmek” (sağ üst kadran), kolayca başarılı olunabilecek; ancak, ticari getirisi sınırlı projelerdir.  “Beyaz fil” (sağ alt kadran), düşük değerli ve yüksek risk taşıyan projelerdir.

171 PORTFÖY–TABANLI KAYNAK DAĞITIM TAKTİKLERİ AR-GE kaynaklarının dağıtımında başlıca iki taktik uygulama söz konusudur:  Mevcut kaynakların tamamının portföy ceplerine dağıtılması  Eldeki kaynakların bir kısmının (örneğin, % 5-15 kadarının) yedekte tutulması Yedek kaynaklar (finansman, insan…), şu durumlarda devreye girmektedir: a) Önceden kestirilememiş olan bir fırsat çıkması b) Hesaba katılamamış olan bir riskle karşılaşılması Kullanılmayıp yedekte tutulan kaynaklar için fırsat maliyetinin söz konusu olacağı unutulmamalıdır.

172 PORTFÖY–ESASLI KAYNAK PLANLAMASI  Seçeneklerden biri, kaynakların portföy geneline dağıtılmasıdır. Bu uygulamada, projelerin sınıflandırılması söz konusu değildir.  Diğer bir seçenek, kaynakların proje segmentlerine dağıtılmasıdır. Burada, portföyün proje kategorilerine ayrılması (“dilimlenmesi”) gündeme gelmektedir.  Kategorik yaklaşımda, her bir proje kulvarı için -öncelikler ışığında- ayrı bir kaynak sepeti oluşturulmaktadır.  Her kulvardaki projeler, portföyün o kategorik dilimine ayrılmış olan kaynaklar havuzu için kendi aralarında (segment-içi önceliklerine göre) yarışmaktadırlar.

173 PROJELERİN PORTFÖY GENELİNDE DEĞERLENDİRİLMESİ  Portföy genelindeki değerlendirme, dinamik karakterde bir süreçtir.  Aktif (sürmekte olan) AR-GE projeleri -bulundukları portföy kulvarı çerçevesinde ve o koridora uyarlanmış kriter paketi ışığında- sürekli gözden geçirilmelidir.  Burada, segment-içi aktif projelerin hem birbirleriyle, hem de pasif (beklemekte olan) projelerle karşılaştırılması gerekmektedir

174 PORTFÖY KULVARINA YENİ BİR PROJENİN KATILMASI Portföy kulvarına yeni bir proje katılacak olursa; a) Söz konusu segmentte yer alan bir / birkaç projeden vazgeçilmesi (tamamen sonlandırılması ya da geçici olarak durdurulması) b) O kuşakta bulunan bir / birkaç projenin yavaşlatılması (öncelik sıralamasında gerilere kaydırılması) c) Portföyün yeni proje eklenen koridoruna ayrılan kaynakların desteklenmesi yoluna gidilebilir. Bu seçeneklerin kombinasyonu da düşünülebilir.

175 PORTFÖY KORİDORUNDAN PROJE ÇIKARTILMASI Portföyün herhangi bir segmentindeki projelerden biri / birkaçı -yol boyunca, geçit değerlendirmesine bağlı olarak- sonlandırılacak ya da beklemeye alınacak olursa, gerisinde kullanıma hazır bir kaynak havuzu kalacaktır. Sürekli veya geçici olarak vazgeçilen projelerden geriye kalan kaynaklar: a) Aynı segmentteki diğer projelere (bir / birkaç tanesine) yönlendirilebilir; b) Yedekte tutulabilir. Her iki seçenek de -değişik ağırlık katsayılarıyla- kombine edilebilir.

176 KAYNAKLARIN SEGMENT İÇİNDE YENİDEN DAĞITILMASI  Portföyün herhangi bir cebindeki proje havuzuna yeni proje eklendiğinde ya da bu sepetten proje eksiltildiğinde, aynı zarftaki diğer projelerin özellikle “risk / yarar oranı” (başarı olasılığı / belirsizlik katsayısı) üzerinde durulmalıdır.  Proje eklenmesi nedeniyle segment-içi diğer projelerin öncelik puanının düşürülmesi veya bunlardan vazgeçilmesi gündeme geldiğinde, risk / yarar oranı en yüksek olandan başlanarak ayıklanmalıdır.  Proje eksiltilmesinden dolayı serbest kalan kaynakların segment-içi diğer projelere transferi durumunda ise, risk / yarar oranı en düşük olandan başlanarak desteklenmelidir.

177 PORTFÖY YÖNETİMİ TEKNİKLERİ  Portföy yönetimi, şirketlerin büyük çoğunluğunda finansal analizlere dayandırılmaktadır. Ne var ki, bu yaklaşım -veri yetersizliği nedeniyle- genelde yanıltıcı olabilmektedir.  “Kabarcık Diyagramı” ve diğer grafik gösterimler, bir başka portföy yönetim tekniğidir.  Monte-Carlo simülasyonu gibi olasılık hesaplama tekniklerinden yararlanılması da söz konusu olmaktadır.

178 PORTFÖY YÖNETİMİ TEKNİKLERİ  Üç boyutlu (örneğin, “risk–yarar–zaman” açılımlı) modeller de bulunmaktadır.  AR-GE alanında başarılı şirketler, bunlardan yalnızca bir tanesi ile yetinmemekte; genellikle iki-üç teknikten yararlanmaktadır.

179 PORTFÖY YÖNETİMİ TEKNİKLERİ  Portföyün bütünü, iki boyutlu bir grafikte gösterilir. Eksenler çoğunlukla “net şimdiki değer” ve “teknik / ticari başarı”dır.  Bir karar modeli değil, görselleştirilmiş bilgi enstrümanıdır.  Her kabarcığın boyutu, o projenin yıllık maliyetini dile getirmektedir. Birim olarak, finans ve / veya zaman bütçesi esas alınmaktadır.

180 PORTFÖYÜN GÖRSEL KILINMASI : “KABARCIK DİYAGRAMI”  Renklendirme ve tarama yapılarak ya da değişik geometrik biçimler de kullanılarak, görsel etki daha da vurgulanmaktadır.  Projelerin daire değil de -belirsizlik eksenine ve derecesine göre- yatay ve / veya düşey uzanımlı elips biçimini aldığı gösterimler de bulunmaktadır.

181 PROJE KADRANLARI Ticari Başarı Yüksek Düşük Teknik Başarı Olasılığı Yüksek Olasılığı

182 AR-GE “PERFORMANS ”

183 AR-GE PERFORMANS METRİKLERİ ABD’deki Endüstriyel Araştırma Enstitüsü (IRI), Araştırma Konusunda Araştırma Komitesi – Metrikler Alt Komitesi, bu ülkede günümüzde 50’den fazla AR-GE performans biriminin kullanıldığına işaret etmektedir.

184 AR-GE PERFORMANS GÖSTERGELERİ  İstenen amaçlara yönelik hedefler (örneğin, süreç zamanının kısalması)  İstenmeyen durumlara dönük önleyici hedefler (örneğin, departmanlar arası yetersiz raporlama oranının düşürülmesi) biçiminde formüle edilmektedir.

185 ARAŞTIRMA TÜRÜNE ÖZGÜ AR-GE PERFORMANS GÖSTERGELERİ  Temel araştırma söz konusu olduğunda, bilimsel dergilerdeki yayın ve yayına atıfta bulunma sayısı ile bilimsel toplantılardaki sözlü ve poster sunum sayısı ön plana çıkmaktadır.  Uygulamalı araştırma gündeme geldiğinde ise, patent başvuruları ve alınan patent sayısı belirleyici olmaktadır.  Bilim ödülleri ve onursal unvanlar da bu konuda gösterge olarak anılmaktadır.  Meslek örgütleri, sektörel oluşumlar ve kamu kesimindeki bilimsel komitelerde çağrılı / seçilmiş olarak rol alan şirket çalışanı sayısı, araştırma alanında göze çarpan bir diğer gösterge olmaktadır.

186 AR-GE PERFORMANSI GÖSTERGE KÜMELERİ  Yapı unsurlarına yönelik – (örneğin, lisans üstü eğitimli insan kaynaklarının oranı)  Süreç faktörlerine ilişkin – (örneğin, değerlendirme kriterlerinin geçerliliği)  Çıktı / Sonuç öğelerine dönük – (örneğin, başa baş noktasına ulaşma süresi)

187 AR-GE PERFORMANSI GÖSTERGE KORİDORLARI AR-GE PERFORMANSI GÖSTERGE KORİDORLARI  Şirket stratejileri yelpazesi (örneğin, stratejilerle tutarlılık derecesi)  Bilimsel-teknolojik çerçeve (örneğin, teknolojik yapılabilirlik duruşu)  Finansal profil (örneğin, “taze” ürün cirosunun payı)  Üretim başlıkları (örneğin, tasarım tekrarlama sayısı)  Pazarlama satırbaşları (örneğin, ürünün yaşam seyri öngörülerinin gerçekleşmesi durumu)

188 GÖSTERGE KARAKTERLERİ  Kesinlik kazananlar, yalnızca retrospektif (geçmişe dönük = tarihsel) olanlardır.  Prospektif (geleceğe ilişkin = tahminsel) olanlar için, bir yanılma payı (öngörülenden +/– sapma) söz konusudur.  Yeni ürün geliştirme süreci performansının ileriye yönelik olarak değerlendirilmesi kadar, geriye dönülerek gözden geçirilmesi de önemlidir.

189 GÖSTERGE KARAKTERLERİ  Örneğin, lansman sonrasında karşılaşılan başarı (başarısızlık) tablosunun kaynak nedenleri irdelendiğinde, herhangi bir geçitte verilen “tamam / devam” (ya da “tamam / geçer”) kararının yeterliliği (yetersizliği) ile karşılaşılabilir.  Böylece, daha sonraki projelerde, başarının tekrarlanması ve / veya başarısızlıktan kaçınma şansı artacaktır.

190 PERFORMANS GÖSTERGELERİ HAVUZLANMASI  AR-GE performansı, genellikle farklı koridorlardan ve kümelerden harmanlanmış 6-8 göstergeden yola çıkılarak değerlendirilmektedir.  Bu göstergelerin -çoğunlukla, şirket stratejileri ışığında ağırlıklandırılarak- “dengelenmiş hedef tahtası”na dönüştürülmesi de söz konusu olmaktadır.  Performansın daha az sayıda göstergeden hareketle izlenmesi, eksik değerlendirme ve yanlış yorumlamaya neden olabilmektedir.  Diğer taraftan, değerlendirmede çok sayıda göstergenin esas alınması durumunda, sistemin uygulanabilirlik şansı azalmaktadır.

191 AĞDOKUSAL MODELDE GÖSTERGE ENVANTERİ Şirketin dış çevresel paydaşlarla ağdoku oluşturduğu modelde, ağdokusal yapılanma ve işleyişe yönelik performans göstergeleri de gündeme gelmelidir. Bu bağlamda, örneğin:  Aday paydaş değerlendirme / eleme süreci  Kültürler arası uyumluluk tablosu  Karşılıklı teknoloji transferinin kalitesi  Bilginin paylaşımlı korunması esasları konularında ölçekler kullanılmaktadır.

192 AR-GE ETKİNLİKLERİ ODAKLI “DENGELENMİŞ HEDEF TAHTASI” AR-GE ETKİNLİKLERİ ODAKLI “DENGELENMİŞ HEDEF TAHTASI”  Araştırma ve geliştirme girişimlerine ilişkin performans göstergelerinin -teknoloji stratejik yönetimi öncelikleri doğrultusunda ağırlıklandırıldıktan sonra- bir tek bütünleşik değer biçiminde ifade edilmesi düşünülebilir.  Bulunan AR-GE performansı tümleşik değeri -teknoloji yönetiminin şirket stratejilerindeki öncelik derecesi ölçüsünde ağırlıklandırılarak- şirketin genel performansını gösteren tahtaya yansıtılır.

193 PERFORMANS GÖSTERGELERİ = YÖNETİM TEKNOLOJİSİ GÖSTERGESİ Şirketler, AR-GE ile doğrudan ve dolaylı ilgili olan alanlarda, kendilerine özgü performans göstergeleri araştırıp geliştirmektedirler. Bu alanlara örnek olarak, aşağıdaki başlıklar verilebilir:  Evrimsel / devrimsel yaratıcılık kültürü  AR-GE odaklı rekabet istihbaratı  Ağdoku paydaşları arası sinerjik etkileşmeler  Teknoloji açılımlı kıyaslama süreci  Ürün geliştirme tabanlı şirket - danışman ilişkileri

194 BELİRLEYİCİ BİR UNSUR: TEPE YÖNETİCİ  Kariyer haritasında ilerlerken yolu teknoloji yönetiminden de geçmiş olan tepe yöneticiler, AR-GE etkinliklerini daha yapıcı ve kalıcı biçimde desteklemektedir.  ABD, AB ve Japonya’daki şirket CEO’ larının yaklaşık yarısı (% 45-50’si), böyle bir geçmişten gelmektedir. _______________________________ Ref: Research.Technology Management, 25-36, March-April 2001.

195 TEPE YÖNETİMİN AR-GE STRATEJİK ROTALAMASI  Lider-yöneticilik yaklaşımı sergilenmesi  Kurum kültürü mühendisliği uygulamaları  Şirket-dışı teknoloji yatırımlarının yönlendirilmesi  Fırsatların ve risklerin fark edilmesi  İş geliştirme atılımlarının desteklenmesi  AR-GE bütçesinin kararlaştırılması  Proje portföyünün şirket stratejileri ile orkestrasyonu  AR-GE projelerine “moral sponsorluk” yapılması  Dış çevre paydaşları ile işbirliği - güçbirliği modelleri tasarımı ve hayata geçirilmesi

196 KRİTİK BİR ROL : TEKNOLOJİ YÖNETİCİSİ  Bu pozisyonun görev tanımının ana fikri, şirketin genel stratejileri ile örtüşen teknoloji stratejilerinin operasyonel düzleme taşınmasıdır.  Teknoloji yöneticisi, olayları -eşzamanlı biçimde- stratejik, teknolojik, yönetsel ve örgütsel açılardan görebilmelidir.  Anılan rol, bilimsel - teknolojik dünya ile iş dünyası arasında köprü kurabilmelidir.

197 AR-GE İNSAN KAYNAKLARININ DEVİR HIZINA DİKKAT !..  Bir AR-GE profesyonelinin devre dışı kalmasının bedeli, diğer fonksiyonlarda ortaya çıkacak maliyetin birkaç katına ulaşmaktadır.  Şirketten ayrılan AR-GE profesyonelinin, rekabet istihbaratı açısından da ilgi odağı olacağı unutulmamalıdır. AR-GE insan kaynaklarını şirkete bağlayan unsurlar arasında -alışılagelmiş faktörlerin yanısıra- esnek çalışma düzeni, kararlara katılım ve görev gerekleri ile yetkinliklerin uyumluluğu sayılabilir.

198 AR-GE İNSAN KAYNAKLARINA BECERİ KARMASI KAZANDIRILMASI  AR-GE profesyonellere şirketin diğer departmanlarında (örneğin, pazarlama bölümünde) rotasyon olanağı verilmesi  Bilim-teknoloji kökenli profesyonellerin işletme yönetimi konularında lisans üstü eğitim almalarının sağlanması  AR-GE’nin bilimsel yönü ve yönetsel yanı ile ilgili insan kaynaklarının ağdoku paydaşlarında “teknoloji stajı” yapmasına şans tanınması  Teknoloji insan kaynaklarının diğer ülkelere gönderilerek, “AR-GE turizmi” çerçevesinde bilgi ve görgülerinin desteklenmesi.

199 AR-GE İNSAN KAYNAKLARININ VERİMLİLİK ÖLÇÜMÜ Verimlilik, performans (çıktı) ile kaynaklar (girdi) arasındaki oransal ilişkidir. Bilgi işgücünün birimlendirilmesinde sıklıkla kullanılan girdi ölçüsü, “insan-zaman” olmaktadır (örneğin, x kişi-ay). AR-GE insan kaynaklarının verimlilik ölçümünde karşılaşılan sorunların başında şunlar gelmektedir:

200 AR-GE İNSAN KAYNAKLARININ VERİMLİLİK ÖLÇÜM SORUNLARI  Birden çok projede eşzamanlı çalışma düzeninde, ağırlıklandırma sıkıntıları  Takım çalışmasında bireysel katkının ayrıştırılmasındaki güçlükler  Uzun dönemli çıktıların hesaba katılmaması  Diğer faktörlerden kaynaklanan verimsizliğin insan kaynaklarına fatura edilmesi

201 AR-GE İNSAN KAYNAKLARININ “BUTİK” MOTİVASYONU  Projenin anlamlı ve “heyecanlandırıcı” (belirsiz, zorlayıcı) olması  Rutin (yineleyen, bıkkınlık veren) işlerin ayıklanması  Güçlendirici kariyer hareketleri  İnisiyatif şansı ve özerklik  Akademik enstrümanlar  Proje bitirme yemeği  Proje cenaze izni

202 AR-GE İNSAN KAYNAKLARININ “BUTİK” MOTİVASYONU  Başarı plaketi / Ödül töreni  Prestij-statü eksenli yaklaşımlar  Kişisel gelişim zaman bütçesi  Tazelenme molası  Özendirme primi  Yaratıcı uygulamalar (örneğin, “şirket müzesi /şirket efsaneleri salonu” kapsamında anılması)

203 AR-GE İNSAN KAYNAKLARININ “AKADEMİK” MOTİVASYONU  Bireysel akademik gelişimin psikolojik ve finansal desteklenmesi  Lisans üstü eğitim için zaman bütçesi sağlanması  Bilimsel toplantılara katılımın özendirilmesi (katılım ücreti ile ulaşım ve konaklama giderlerinin karşılanması)  Bilimsel dergilere abonelik / erişim desteği  Bilimsel derneklere üyelik desteği  Bilimsel yenilenme seçenekleri sunulması  Yaratıcı yaklaşımlar (örneğin, “şirket onursal doktora” derecesi)

204 AR-GE “FİNAL”

205 YARATICI BİR ŞİRKET: DÜŞ…MÜ?.. Ne dersiniz?.. enilikçilik kılcılık ehberlik raştırma akımdaşlık lıman kültür oşku srarcılık  KAVRAMLAR

206 ŞİRKETİNİZDE AR-GE YÖNETİMİ : ÜTOPYA…MI?.. Neden olmasın?.. retim azarlama ptimizasyon eknoloji aratıcılık ğdokulanma  KAVRAMLAR


"Ar-GE YÖNETİMİ PROF. DR. İSMAİL ÜSTEL. AR-GE “GENEL ÇERÇEVE”" indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları