Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

HOFSTEDE’NİN ULUSAL KÜLTÜR MODELİ • kültürel değerlerinin büyük bir kısmı o ülkede faaliyette bulunan örgütlere yansımaktadır. • Toplumsal değerler haricinde.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "HOFSTEDE’NİN ULUSAL KÜLTÜR MODELİ • kültürel değerlerinin büyük bir kısmı o ülkede faaliyette bulunan örgütlere yansımaktadır. • Toplumsal değerler haricinde."— Sunum transkripti:

1 HOFSTEDE’NİN ULUSAL KÜLTÜR MODELİ • kültürel değerlerinin büyük bir kısmı o ülkede faaliyette bulunan örgütlere yansımaktadır. • Toplumsal değerler haricinde bir kısım değerler ise o örgütün kendine has alt kültürlerini oluşturmakla beraber yoğun biçimde örgüt, içinde bulunduğu toplumdan etkilenmektedir. • Bu yüzden çeşitli ülkelerdeki örgütlerin yapılarıda kültür farklılığından dolayı birbirinden farklı olmaktadır

2 • Geert Hofstede’nin kültür üzerine düşünceleri bugüne kadar kültürel farklılıklar üzerine yapılmış en kapsamlı ampirik çalışmalardan birine dayanmaktadır. • 1970’lerde o zamanlarda da fazlasıyla uluslararası bir şirket olan IBM tarafından IBM’in dünya çapında ortak prosedür ve standartlar koyma girişimlerine karşın, örneğin Brezilya ve Japonya’daki fabrikalarının çalışmasında halen önemli farklılıklar bulunması nedeniyle öneriler geliştirmesi istendi.

3 • Hofstede bunun üzerine IBM’in çalışmasıyla ilgili farklılıkları araştırdı. • IBM’in tüm dünyadaki çalışanlarına gönderilen ayrıntılı mülakat ve anketleri de içeren çeşitli aşamalarda farklı tesislerde karşılaşılan farklılıkları ortaya çıkarmaya çalıştı. • Çalışanların eğitim düzeyleri ile birlikte organizasyon yapısı, kurallar ve prosedürler hemen her yerde birbirine oldukça benzer olduğundan, farklı yerlerde ortaya çıkan farklılıklar o fabrikada çalışan insanların ve dolayısıyla o ülkenin kültürlerinden kaynaklanabileceği sonucuna ulaştı.

4 • Hofstede’nin belirlediği dört boyut; • • Güç mesafesi, • Belirsizlikten kaçınma, • Bireycilik/ Toplumculuk, • Erillik/Dişiliktir

5 Güç Mesafesi • Güç mesafesi, bir toplumda gücün adil olmayan bir şekilde dağılımını toplumun bireylerinin kabul etme derecesidir. • Mulder(1977) güç kavramını “Diğer insanları istenen yöne yöneltme potansiyeli” olarak tanımlamıştır. • Bu anlamda güç mesafesi “bireylerin sahip oldukları güçler arasındaki eşitsizlik derecesi olarak” tanımlanmaktadır

6 • Bu teorinin temelinde gücün kullanılmasının gücü kullanan kişiye tatmin sağladığı düşüncesi yatmaktadır. • Mulder’e göre gücü kullanmak bireyde bir bağımlılık yaratmaktadır. • Bu nedenle güç sahibi olmak bireyler tarafından daima arzulanan bir durumdur ve birey bu arzusunu gerçekleştirme yönünde çaba sarf edecektir.

7 • güç mesafesi, bir toplumun bireyleri ve örgütlerinde gücün eşit olmayan bir biçimde dağılımı ile ilgilidir. • Gücün bir toplumun bireyleri arasında neden olduğu mesafe, o toplumun değerleri ve normları ölçüsünde gerçekleşmekte ve toplum tarafından benimsenen güç düzeyindeki farklılıklar, zaman içerisinde içselleştirilerek, kurumsallaşmaktadır. • Çeşitli ülkelerde, belirli yaşta olmanın, belirli ailelerden gelmenin, ya da belirli eğitim kurumlarında okumuş olmanın; çaba, yetenekler, teknik eğitim ve deneyime bakılmaksızın bireylere ayrıcalık getirdiği bilinmektedir.

8 • Bazı toplumlar ya da kültürlerde, gücü az olan insanlar, gücün eşit olmayan bir biçimde dağılımını kabullenmişlerdir. • Bu tür toplumlarda hiyerarşik açıdan güçlü kişiler, (patronlar, rütbeliler, üst makamlarda bulunanlar) haklı olmak için doğruyu bulmak zorunda değildirler; zira, haklılıkları, sahip oldukları güçten kaynaklanmaktadır.

9 • Gücün neden olduğu farklılıkları en aza indirgemeye çalışan topluluklar, düşük güç mesafesinin söz konusu olduğu kültürü; gücün benimsendiği ve kurumsallaştırıldığı toplumlar ise, yüksek güç mesafeli kültürü yansıtmaktadır.

10 • Hofstede araştırmasında ele alınan ülkeler açısından incelediğimizde, örnekleyecek olursak, Avusturya, İsrail, Danimarka, İngiltere, Almanya, ABD gibi ülkeler güç mesafesinin düşük olduğu ülkeler grubunda; • Filipinler, Meksika, Hindistan, Brezilya, Hong Kong, Fransa, Türkiye gibi ülkeler ise, yüksek güç mesafeli grubunda yer almaktadır

11 Örgütsel Güç Mesafesi • Güç mesafesi, ast ve üst arasındaki kabul edilen ve onların sosyal çevrelerince desteklenen ve ulusal kültürün boyutunu belirleyen bir düşüncedir. • Kurumlarda ve örgütlerdeki gücün eşit olmayan dağılımına ilişkin toplumsal kabulün yaygınlığını ifade eden güç mesafesi, bir yöneticinin astlarına karar verme sürecinde tanıdığı bağımsızlık derecesini de yansıtmaktadır ve bu boyut otoritenin derecesi olarak da tanımlanmaktadır. • Güç mesafesi, işgörenlerin kendilerini üstlerinin onlara olan yaklaşımlarında hissettikleri rahatlık ya da huzursuzluk derecesini ifade eder ve güç mesafesi, açık olarak otoritenin yoğunlaşması ile ilgili kavramdır.

12 Örgütsel Güç Mesafesi • Yüksek derecede güç mesafesinin olduğu örgütlerde güç, merkezidir, işgörenler verilen emirlere ve beklentilere itaat ederler. • Örgütsel yapı hiyerarşiye dayalıdır ve işgörenler ile yöneticiler arasındaki ilişki, yönetim tarafından belirlenir. • Yöneticilerin ayrıcalıklı yetkilere sahip olması onların otoritelerini artıran açık bir statü göstergesidir.

13 • Diğer taraftan astların hangi işi yapacağı önceden belirlenmiştir ve Hofstede’e göre bu gibi toplumlarda yasa ve kurallar yöneticiler ve astların dışında kabul edilmiştir. • Bu ülkelerdeki örgütlerde büyük oranda denetçi personel bulunmaktadır. • Nitelikçe daha düşük düzeyde bulunan işgörenler, örgütsel yapı içerisinde alt kademelerde yer almaktadırlar. • Örgüt yapısı farklı rol ve statülerdeki insanlar arasındaki eşitliği vurgulamakta ve pekiştirmektedir.

14 • Yüksek düzeydeki bu hiyerarşik sistemde işler emir komuta zinciri içerisinde gerçekleştirilir ve ücret yapısı da tepe ve alt kademe arasında bir uçurum oluşturacak şekilde düzenlenmiştir. • Genellikle kalifiye olmayan ve kas gücüne dayalı işlerde çalışan işgörenler, büro işlerinde çalışan işgörenlere göre daha düşük statüye sahiptirler. • Astların gözündeki ideal patron, “yardımsever bir otokrat” ya da “iyi bir babadır”. • Bu nedenle astlar ve üstler arasındaki ilişkiler duygulara dayalı olarak yürütülür ve bu gibi örgütlerde çalışan işgörenler yaşlı patronları genç patronlardan daha fazla kabul etme eğilimi gösterirler. • Dolayısıyla bu kültürlerdeki bireyler üstlerine bağımlı olmaktadırlar. Ast– üst ilişkilerinde X Kuramının varsayımlarına dayalı ilişkiler egemen olmaktadır.

15 • Buna karşılık güç mesafesinin düşük olduğu kültürlerdeki örgütlerde merkezileşme derecesi düşüktür ve üstlerle astların sahip oldukları statüler eşit kabul edilmektedir. • Güç mesafesinin düşük olduğu örgütlerde, sosyal eşitliğe dayalı normlar egemen olmaktadır ve politik açıdan insanlar arasında eşitlik teşvik edilmektedir

16 • Örgüt piramidinin basık olduğu bu toplumlarda, karar verme süreci astlar ve üstlerin karşılıklı bir fikir birliğine varması ile gerçekleşir ve katılımcı, danışmaya dayalı karar verme süreci ile liderlik tarzları kabul edilmektedir ve sınırlı sayıda denetçi personel vardır. • İşgörenler kalifiyedir ve yüksek yetenek gerektiren işlerde çalışırlar bu nedenle atölye düzeyinde çalışan işgörenler büro personelinden daha yüksek bir statüye sahiptirler.

17 • Yüksek imtiyazlar, temelde arzu edilmeyen bir durumdur bu kültürlerde astlar ve üstler işyerinde aynı otoparkları, tuvaletleri ve yemekhaneyi kullanırlar. • Statü sembolleri kuşku uyandırır. Astların gözündeki ideal patron, kaynak yaratıcı ve demokrattır. • Genç patronlar, işgörenler tarafından yaşlı olan patronlardan daha fazla kabul görür.

18 Belirsizlikten Kaçınma • Belirsizlikten kaçınma, bir topluluğun, bilginin yetersiz olduğu veya açık olmadığı, karmaşıklığın var olduğu, değişmelerin hızlı ve kestirilemez bir biçimde geliştiği ortamlardan duyduğu tedirginliğin düzeyi ile ilgilidir. • Kültürün bu boyutu, bir toplum ve kültür içinde yer alan üyelerin belirsiz ve bilinmeyen durumlar karşısında kendilerini ne derece tehdit altında hissettikleri ve belirsiz durumlardan ne ölçüde kaçındığını ifade etmektedir.

19 • Belirsizlikten kaçınma özelliğinin yüksek olduğu toplumlarda insanlar, genelde istikrar aramakta, belirsiz, açık olmayan ve yazılı kurallarda yeri bulunmayan, şüpheli ve riskli durumlardan korkmakta ve çekinmekte; otorite, hiyerarşi, yazılı ve formal kurallara sıkı sıkıya bağlı kalarak kendilerini güvence altına almak istemektedirler. • Bu nedenle bu toplumlardaki insanlar, düşünce ve davranışlarda farklılaşma, dalgalanma ve değişmelere de pek hoşgörülü yaklaşmamaktadırlar.

20 • belirsizlikten kaçınmanın düşük olduğu toplumlarda ise insanlar, daha özgür ve özerk hareket etmeyi, risk üstlenmeyi, yenilik ve değişime açık olmayı tercih etmektedirler.

21 • Batı kültürlerinde genel olarak belirsizlik ve değişimin kontrol altına alınabileceği, denetlenebileceği kabul edilirken, bazı Doğu kültürlerinde bunun tersi bir durum söz konusu olabilmektedir. • Scneider (1988) tarafından İslam ülkelerinde gelecekle ilgili eylemlerden söz ederken “inşallah” denilmesi, gelecek üzerinde insanın herhangi bir kontrolünün söz konusu olamayacağının kabul edilmesi olarak yorumlanmaktadır

22 • Örgütsel anlamda belirsizlikten kaçınma kısaca örgüt yapısına, düzene, kurallara ve durağan koşullara bağlılığın derecesini ifade eder. • İşveren ve işgörenlerin görev ve yükümlülüklerini denetleyen ayrıntılı biçimsel yasalar ve biçimsel olmayan kurallar vardır ve bu nedenle kurallar bir ihtiyaç haline gelmiştir. • Bireyler çok küçük yaşlardan beri yapılandırılmış bir çevrede rahat bir şekilde yaşamaya alışmışlardır ve çok az şey şansa bırakılır. • Bu toplumlardaki bireyler çok çalışırlar ve zaman para olarak algılandığı için genellikle çok az boş zamanları vardır

23 • Belirsizlikten kaçınmanın düşük düzeyde olduğu toplumlardaki örgütlerde ise biçimsel kurallardan bir ihtiyaç olarak değil bir gereklilik olarak yapılandırılmıştır. • Bu toplumlarda bireyler kendi sorunlarının pek çoğunu biçimsel kurallara gereksinim duymadan kendileri çözerler. • Bireyler, düşük bir otonomiye sahiptirler, belirsiz ve kesin olmayan durumlara müsamaha gösterirler, gerekli durumlarda çok çalışırlar, örgütlerdeki yapısallık oranı düşüktür ve bu gibi toplumlarda organik örgüt yapıları hakim konumdadır

24 Bireycilik ve Ortaklaşa Davranış • Ulusal kültürün üçüncü boyutu bireycilik ve onun karşıtı olan ortaklaşa davranıştır. • Bireycilik ve ortaklaşa davranış, toplumdaki bireyler arasındaki bağların zayıf ya da güçlü olmasını ifade eder ve temel olarak bireyin kendini ne şekilde tanımladığı ile ilgilidir

25 • Bireycilik; toplumun bireysel veya kolektif başarıyı ve insanlar arası ilişkileri destekleme derecesine odaklanır. • Bireycilik görece olarak gruptan bağımsız olma, özgürlük, özerklik, uzaklık gibi kavramlarla açıklanmaktadır.

26 • Bireycilik kendilerini gruplardan bağımsız olarak gören, kendi tercih, istek ve haklarına önem veren ve diğer bireylerle kurduğu ilişkilerde öncelikle kendisini düşünen ve bu ilişkileri fayda/maliyet analizi şeklinde değerlendiren, kendi kişisel amaçlarına öncelik tanıyan bireyleri içeren sosyal bir modeldir

27 • Ortaklaşa davranış, öncelikli olarak kendini bir veya daha fazla ortaklaşa hareket eden grupların parçası olarak gören ve bu grupların normları ile hareket eden, grubun hedeflerini kendi kişisel hedeflerinin önüne koymada gönüllü olan ve kendisini bu grupların üyesi olarak kabul eden bireyler ile tamamen örtüşen sosyal bir model olarak tanımlanabilir.

28 • Kolektif bir kültürde grup refahı, grup amaçları, bağımlılık ve ilişkiler, bireysel yaşamdaki temel önceliklerdir ve kollektif bir toplumdaki ilişkiler, temel grup normlarına ve inançlarına dayanmaktadır. • Bu nedenle kollektif bir toplumdaki toplumsallaşma; itaat, yükümlülük ve sorumluluk üzerinde baskın konumdadır. • Gruba bağımlılık, güven, grup içi uyum gibi kavramlarla karakterize edilmektedir.

29 • Bireyci toplumlarda bireyler arası bağlar zayıftır ve her bir birey kendilerinin ve yakın aile üyelerinin bakımı ile meşgulken, ortaklaşa davranışçı kültürlerdeki bireyler, sadakatin bir dönüşümü içerisinde kendilerini grup içindeki bireylerin bakımı ile yükümlü hissederler.

30 • Ortaklaşa davranışçı toplumlarda bireyler doğdukları andan itibaren grup içerisinde güçlü bağlarla kuşatılırlar ve tüm yaşamları boyunca bireyler sorgusuzca ait oldukları gruba sadık kalırlar. • Hofstede ‘e göre bireyci toplumlarda “ben” bilinci, otonomi, duygusal bağımsızlık, bireysel inisiyatif, özel yaşama saygı, mutluluğu arama, finansal güvenlik, özel arkadaşlıklar kurma ihtiyacı ve evrensellik gibi değerler baskın unsurlardır.

31 • ortaklaşa davranış biçiminin baskın olduğu toplumlarda, “biz” bilinci, kolektif kimlik, duygusal bağlılık, grup dayanışması, paylaşma, görev ve yükümlülükler, dengeli ve sürekli arkadaşlıklar, grupla birlikte karar alma gibi değerler baskın unsurlardır

32 • Türk toplumu toplumcu davranmayı önde tutan bir kültürün ürünüdür. Hemşehrilik ve adam kayırmanın kökeninde toplumcu davranış vardır. • Japonya, Endonezya, Malezya gibi ülkelerde toplumculuk ön planda iken ABD, Kanada gibi ülkelerde bireycilik ön plana çıkmaktadır

33 • bireyci kültürlerdeki işgörenler çalıştıkları örgütten bağımsız olarak tanımlanabilmektedirler. Yöneticiler işgörenleri yönetirler ve işgörenlerin kararları bireysel yeteneklere dayalıdır. • Ortaklaşa davranış biçiminin hakim olduğu bir kültürde ise bir işgören, sadece ücreti ödenen bir birey değildir. • Birey bir gruba aittir, işgörenin faaliyetleri bu grubun kazançlarıyla doğru orantılı olacaktır ve asla bir işgören bireysel çıkarları uğruna hareket etmeyecektir

34 • Kollektif toplumlardaki örgütlerde terfi süreci daima grup içerisinden olur. • Bu konuda genel tercih işe ilk giren (kıdem esası) işgören yönünde olur. • Bireyci bir toplumda işyerindeki aile ilişkileri çoğunlukla olması istenmeyen bir durumdur. • Aile ilişkilerinin akrabalar arasında kayırmaya ve çıkar çatışmalarına neden olacağı düşünülür. • Bu nedenle bazı işletmelerde aynı işyerinde çalışan işgörenler birbirleri ile evlenirlerse, onlardan birinin işyerinden ayrılması bir kural haline gelmiştir.

35 • Bireyci kültürlerdeki bireyler gruplara girme veya çıkma konusunda rahattırlar. Ancak, diğer bireylerle uzun dönemli ilişkiler geliştiremezler. • Ortaklaşa davranışçılar ise, yeni bir gruba girme konusunda çekingendirler ancak, bireycilerden daha uzun süre ve daha yakın ilişki kurma eğilimindedirler

36 • bireyci toplumlardaki işgörenler; örgütsel yapı, iş gerekleri, yerleştirme politikaları ve terfi politikalarına yönelik beklentiler içerisindedirler. • Diğer taraftan ortaklaşa davranış biçiminin hakim olduğu toplumlarda ise işgörenler, itaat etme homojen davranışlar gösterme, grup içinde takdir edilme, grup başarısı, grup içindeki bireyler arasında karşılıklı bağlılık, hiyerarşiye yönelik öncelikler verme, dikey ilişkiler (aile-çocuk gibi) gibi davranış özellikleri gösterirler. • Bu toplumlardaki değerler, aile bütünlüğü ve güvenliği ile birlikte hareket etme üzerine kurulmuştur ve bireyler bu doğrultuda eğilim gösterirler. • Bireyci toplumlardaki işgörenler için yatay ilişkiler, kişisel başarı, memnuniyet ve rekabet daha önemlidir

37 • Bireyci bir kültürde çalışan bireylerin çıkarlarında rasyonel davranmaları beklenir ve işgörenin çalışmış olduğu işi kendi çıkar ve beklentilerine uygun bir şekilde organize edeceği düşünülür. • Bu kültürlerde işgörenlerin faaliyetlerinde “ekonomik insan” olduğu ya da bireylerin ekonomik ve psikolojik ihtiyaçların bileşiminden var olduğu düşünülür

38 • Yönetim anlayışına bakıldığında, bireyci toplumlarda yönetim, bireylerin yönetimidir ve bu anlayış, bu toplumlarda yazılan yönetim teorilerinin temel konusunu oluşturmuştur. • Bu nedenle astlar, bireysel davranışlar göstermeleri şeklinde yönlendirilir. • Ödüller bireylerin performansıyla bağlantılı bir şekilde dağıtılır. • Ortaklaşa davranış biçiminin görüldüğü bir toplumda ise, yönetim anlayışı grubun yönetimi şeklinde gelişmiştir. • Bir iş grubuyla duygusal bir bağla bütünleşen bireyler söz konusudur

39 Erkek ve Kadına Özgü Değerler (erkek- dişi) • Cinsiyetin toplumda erkeklerin ve kadınların oynadığı rolleri ne kadar belirlediğini gösterir ve sosyal rollerin toplumdaki cinsiyete dayalı geleneksel değerlere göre şekillendirilmesini ifade etmektedir.

40 • Erkeklik-dişilik, başarı, rekabet, meydan okuma, kazanma, güçlü olma gibi erkeğe özgü olduğu savunulan değerlerin; yaşama kalitesi, iş birliği, hizmet, güçsüzlere yardım, bireyler arası sıcak ilişkiler ve affedicilik gibi kadına özgü olduğu düşünülen değerlere ne derece baskın olduğunu araştırmaktadır

41 • Hofstede’nin araştırmasına göre ülkelerin gelir düzeyleri ve dünya coğrafyasında bulundukları yerle, söz konusu ülkelerde kadın ve erkeğe özgü baskın değerler arasında bir ilişki vardır. • Buna göre, gelir düzeyi görece olarak düşük olan ülkelerde erkeksi değerler egemen iken gelir düzeyi görece yüksek ülkelerde ise kadınsı değerler daha baskın durumdadır. • Diğer taraftan ekvatora yakın sıcak iklimlerde erkeksi değerler baskın iken kutuplara yakın bölgelerde kadına özgü değerlerin baskın olduğu belirlenmiştir.

42 • Erkeğe özgü değerlerin hakim olduğu toplumlarda roller cinsiyete göre belirlenmiştir. • Erkeklerin toplum içerisinde kendini hissettiren, koruyucu olma, başarma ve para kazanma hırsıyla dolu, maddi başarılara odaklanan, mücadeleci ve rekabetçi bir role uygun davranması beklenmektedir.

43 • Toplumun kadına verdiği roller ise, ılımlı olmak, zayıflık, çocuk bakmak gibi maddi olmayan roller şeklindedir. • Kısaca kadının evin içinde, erkeğin ise dışında olması idealdir. • Bu gibi toplumlarda cinsiyete dayalı roller arasında kesin bir ayrım vardır ve erkeğin egemenliği söz konusu olmaktadır. • Örneğin bir erkek finans müdürü olabilirken, kadın ise onun sekreteri olabilir.

44 • Kadına özgü değerlerin hakim olduğu toplumlarda ise kişiler arası ilişkiler, kadın ve erkeğin sosyal rolleri ayrıntılı bir şekilde tanımlanmıştır. • Cinsiyete dayalı rollerde esneklik, cinsler arasında eşitlik, yaşamın kalitesi ve düzenlilik, yaşamak için çalışmak, bağımlı olma, insan ve çevre önemli görülmektedir.

45 • Bu gibi toplumlarda ne kadın ne de erkek, başarma hırsı ve rekabete gereksinim duymaz ve maddi ödüllere dayalı başarılar toplumda büyük bir değer taşımaz. • Kadına özgü değerlerin hakim olduğu toplumlarda genellikle dişilikle ilgili kavramlar şefkatli, merhametli, nazik, sadık, çocuklara karşı sevgi dolu olmak gibi benzeri değerleri içermektedir

46 • Erkeğe özgü değerlerin baskın olduğu kültürlerde kadın işi olarak sınıflandırılan işlerde ödenen ücret ve verilen statü düşük düzeyde iken, dişi kültürlerde ise kadınlara daha fazla eşitlik ve statü verilmesine yönelik bir eğilim söz konusudur. • Erkeğe özgü değerlere göre biçimlenen çalışma yaşamında ise kadınlara daha alt düzeydeki işler önerilebilmektedir.

47 • Örgütlerde erkeklere özgü değerler, başarı, fazla para kazanma ve yükselme arzusu, yarışma, hırs, mantıklılık, akılcılık, saldırganlık, bağımsızlık vb. olarak görülürken; • kadınlara özgü değerler, yakın samimimi ilişkiler, incelik, sezgisellik, sevecenlik, yardımseverlik, duygusallık, empatik olma, kendiliğindenlik, işbirliğine yatkınlık, karşılıklı bağlılık ve destek, izleyicilik vb. olarak kabul edilmektedir.

48 • Erkeğe özgü değerlerin olduğu toplumlardaki erkek yöneticiler, kendini hissettiren, saldırgan ve kararından dönmeyen bir kişilik yapısına sahiptiler ve bu nedenle bu toplumlarda erkeğe özgü değerlerin egemen olduğu işletmeler hayatta kalabilir. • Yönetici, grubun seçimiyle kabul görmüş bir lider değildir ve kararları kendi verir. • Dişi kültürlerdeki yöneticiler ise, düşük derecede denetimden yanadır, sezgiye dayalı hareket ederek karar verir, inisiyatif kullanır. ve fikir birliğine alışkındır bu nedenle bu toplumlarda dişi değerlerin egemen olduğu işletmeler, daha fazla işbirliği yapan işletmelerdir.

49 • Endüstrisi gelişmiş erkek kültürlerde üretimdeki rekabet avantajı, büyük ölçekli işletmeler tarafından yapılan yığın üretimle sağlanır ve malların üretiminde büyük ve ağır ekipmanlar kullanılır. • Mallar etkin, hızlı ve iyi üretilir, üretim rekabet yönelimlidir. Kadına özgü kültürlerde ise rekabet yoğunluğu, danışmanlık ve ulaşım gibi hizmet sektörlerindedir ve üretim müşteri spesifikasyonlarına göre yapılır, tarımsal üretim ve biyokimya gibi alanlar önem kazanmıştır

50 AVRUPA İŞLETMELERİNİN YÖNETİM YAPISI • Almanya’da İşletme Yönetimi • Kültürel Ve Yapısal Özellikler: Almanya’nın coğrafi olarak Avrupanın merkezinde olması, diğer Avrupa ülkelerine göre coğrafi büyüklüğü, Avrupa’nın çok yönlü yapısı üzerindeki etkileri, etkili sosyo-ekonomik modeli, onu Avrupa’nın merkezinde bir köprü haline getirmektedir.

51 • Almanya, işletme yönetimi açısından üç önemli kültürel ve yapısal özelliğe sahiptir. • Bankalar ve sanayi arasındaki güçlü ilişki, • Ulusal ve endüstri düzeyinde konsensus, • İyi bir eğitim ve yönetici geliştirme sistemi.

52 • Disiplinli bir işgücüne sahip olma, takım ruhunun önemi gibi unsurlar Alman yönetim modelini Japon yönetim modeline yaklaştırsa da çalışma ilişkilerinde işçi-işveren diyoloğunun üst düzeyde yaşanması, yönetime katılma modellerinin grup formasyonun da daha çok temsili katılım biçiminde gelişmesi Alman yönetim modelini ve yönetici yapısını farklılaştırmıştır

53 • Yöneticiler: Almanya da yönetici, ABD de olduğu gibi kültürel bir kahraman olarak görülmemekte, işletmelerde yöneticiden çok mühendis imajı öne çıkmaktadır. • Hofstede’e (1993) göre, F.Taylor’un Bilimsel Yönetim Kuramı, ABD gibi çok kültürlü ve heterojen bir toplumda makul ve geçerli olarak kabul edilebilir.

54 • Almanya’da geçmişte heterojen bir toplumsal yapı hiçbir zaman mevcut olmamıştır. • Bu nedenle de yüksek düzeyde sorumluluk duygusuna ve becerisine sahip olan Alman işgücü, karşılaştıkları teknik problemlerin çözümü sırasında içinden çıkamadıkları durumları aydınlatmada ve kendilerine yol göstermede yönetici veya ustabaşıların (meister) yardımcı olmasını beklerler.

55 • Diğer taraftan Alman yöneticiler geleneksel olarak çalışanlarla diyoloğu savunmuş ve bunu ön plana çıkarmışlardır. • Makro düzeyde işçi-işveren ve hükümetler arasında oluşturulan konsensus işyeri düzeyine yansımış, işletme düzeyinde ortak karar verme mekanizmaları oluşturulmuştur. • Bu gelişmelerin yöneticilere yansıması ise katılımcı, uzman profesyonel ve yenilikçi yönetici anlayışının yeni bir “sosyal yönetici” anlayışının doğması şeklinde olmuştur

56 • Katılımcı Yönetim: Alman yönetim sistemi, işgücündeki disiplin ve takım ruhuna değer verme gibi konularla Japon Yönetim tarzına benzemektedir. • Fakat çalışma ilişkilerinde işçi-işveren diyaloğunun yüksek olması ve yönetime katılma modellerinin temsili katılım biçiminde olması farklı bir yönetici yapısı oluşturur.

57 • Alman yöneticiler genel olarak çalışanlarla ilişkileri savunmuştur. • Makro düzeyde işçi-işveren ve hükümetler arasında oluşturulan düzen işyeri düzenine yansımış, işletme düzeyinde ortak karar verme mekanizmaları(co-determination,work councis) oluşturulmuştur. • Bu gelişmelerle yöneticiler katılımcı, uzman profesyonel ve yenilikçi bir anlayış içine girmişlerdir

58 • Almanya, işçilerin yönetime katılma özellikleri bakımından diğer ülkelere göre daha öndedir. • Yönetime katılma dendiğinde; sınırları özel mülkiyet tarafından çizilmiş bir alanda ve ortak sorunları çözerek emek verimliliğinin sağlanması amacıyla,işçilerle işverenlerin, taraflara karşı göreli bağımsızlığı varsayılan ve yönetim hiyerarşisinde yer alan ortak organlarda işbirliği yapmalarını sağlayan mekanizma olarak algılanabilir.

59 • Fukuyama Fransada aile işletmelerinden etkin bir profesyonel yönetime sahip olan modern kurumsal işletmelere nispeten yavaş bir geçiş olduğunu ve büyük ölçekli işletmeler üzerinde de devletin etkisinin olduğunu ifade etmiştir. Fukuyamaya göre Fransız toplumunda; – Güven düşük seviyededir, – Diğer doğal gruplarla geleneksel bir bağ kurmaları güçtür, – Kişiler arası temel ilişkiler, bürokrasiyi içeren resmi, merkezi ve hiyerarşiye dayalı olarak kurulur.

60 • Fransa’da uygulanan, işletme yönetimi açısından farklı olan önemli özellikler şunlardır: • Hiyerarşi: Fransa da bir insanın sahip olduğu sosyal sınıf çok önemlidir. • Toplumda her şey belli ilkelere göre düzenlenmiştir. • Bu sistem içinde üstler olması gerektiği gibi davranır. • Onlara bağlı olan astlar da bunu bekler ve kabüllenirler. • Ulusal hiyerarşi içinde herkes, kendi sosyal sınıfı içinde yer aldığı statünün bilincindedir.

61 • Bir Fransız yönetici, yönetici terimlerininin ne ifade ettiğinden çok yüksek eğitim görmüş, seçkin gruba mensup ya da gruptan olmayan biçimde yapılan bir sosyal sınıflamayı kabul etmektedir. • Seçkinler yüksek statü sahibi bir sınıf olduğu gibi, bazı toplumsal imtiyazlara da sahiptir. • Seçkinler sınıfından olmayan bir kimsenin de seçkinler sınıfına katılması çok ender rastlanan bir durumdur

62 • Fransız işletmeleri gücün ve kontrolün tepe yönetimde toplandığı bir yapıya sahiptirler. • Bu işletmelerde güçlü bir yönetsel otonomi nedeniyle çalışanlar ve yöneticiler arasında bir güven boşluğu vardır. • Yöneticiler çalışanlara üretim süreçleri konusunda bilgi sağlarlar ve aralarında asimetrik bir iletişim söz • konusudur. • Bu nedenle işverenler ve işçiler arasında var olan güvensizlik Fransa da sendikaların etkin bir hale gelmesini sağlamıştır

63 • Fransız örgütlerinde ileri derecede merkeziyetçiliğin ve yapılaşmanın olması nedeniyle bu örgütlerde karar süreci oldukça yavaş işlemekte, kararların alınması da oldukça uzun zaman almaktadır. • Fransa da üst kademe yöneticiler yüksek bir otoriteye sahiptirler.

64 • Yöneticiler: Fransa da yönetici olanlar ve olmayanlar arasında bir ayrım gözetilir. • Kişiler ve basamaklar arasında ayrım, üst ve orta kademe yöneticiler arasında ileri düzeydedir. • Üst düzey yönetici olabilmenin ölçüsü öncelikle Fransanın popüler okullarından mezun olmaya ve yönetim kurulunun bir üyesi olmaya bağlıdır. • Orta kademe yöneticilerin eğitsel ve sosyo-ekonomik kökeni farklıdır ve temelde bu nedenle kendilerine güven azdır. • Yetki ve sorumluluk üst düzey yöneticilerde toplandığı için orta yönetim kademesinde performans düşüklüğü yaygındır.

65 • Planlama ve Karar Süreci: Otoriter ve ayrımcı yönetim yapısının uzantısını,planlama ve karar süreçlerindede izlemek mümkündür. • Üst kademelerde toplanan yetkinin, yetki devri yoluyla devredilmesi, çok ender görülen bir uygulamadır. • Riskli kararlardan kaçınma eğilimi, yetkinin alt basamaklara devredilmesinde bir etken olduğu gibi, kısa dönemli planlar yapılmasına da bir nedendir

66 • Üst kademe yöneticiliğin Fransa da prestij aracı olması nedeniyle, işletmeler arası geçişler ancak çok büyük avantajlara karşılık olabilmektedir. • Bu nedenle Fransız işletmelerinde üst kademe yöneticiler arasındaki devir hızı oldukça yüksektir. • Fransız şirketlerinde üst yöneticiler Amerikan şirketlerideki benzer pozisyondaki yöneticilere göre daha fazla yetkiye sahiptirler. • Fransız yönetim tarzında daha fazla bir otokratik tutum söz konusudur

67 İngiltere’de İşletme Yönetimi • Avrupa Birliği içinde, özellikle İngiltere de gelişen Avrupa tipi Anglo-Saxon yönetim modelinin karakteristik özelliklerini şöyle sıralayabiliriz. • Kısa dönemli hedefler, • Hissedarların tatmini, • Finans pazarının iyi işlemesi, ticaretin ve finansal ilişkilerin ön planda tutulması • Yöneticiler arasında işten ayrılmaların yüksek olması, • Yabancı yatırımlara daha çok tolerans tanınması, • Yöneticilerin yetkilerinin geniş olması, • İnsanlarla olan ilişkilerde daha pragmatik ilişkilerin oluşturulması, • Ödüllendirme sistemlerindeki farklılaşma

68 • İşgören Davranışları: Bireyci ülkelerdeki işgörenler kendilerini gruplardan bağımsız olarak gören, kendi tercih, istek ve haklarına önem veren ve diğer bireylerle kurduğu ilişkilerde öncelikle kendisini düşünen ve bu ilişkileri fayda/maliyet analizi şeklinde değerlendiren, kendi kişisel amaçlarına öncelik tanıyan bireyleri içeren sosyal bir modeldir.

69 • Yönetici Davranışları: İngiliz yöneticilerin mesleki kişilik özellikleri genel olarak şu şekilde değerlendirilebilir ; • - Yönetmeyi yönetilmeye tercih ederler, • - İkna kabiliyetleri zayıftır, • - Kişiler arası ilişkilerde mesafelidirler, • - Empati yetenekleri gelişmiştir ancak bunu bireysel yönde kullanırlar, • -Gerçekçi olmalarına rağmen verileri etkin kullanmazlar, • - Değişikliğe açıktırlar ancak yaratıcılıklarını bu yönde fazla kullanmazlar, • - Olayların olumlu yönlerini görmeye çalışırlar, • - İnsanların düşüncelerini eleştirmekten kaçınırlar, • - İdealist değildirler, statüye önem vermezler, • - Çalışmak için yaşamazlar, yaşamak için çalışırlar.

70 • Belirsizliğe karşı büyük tolerans göstermelerine karşı, İngiliz yöneticiler genel bir eğilimi tercih etmektedir. • Bir İngiliz yönetici “bir işin planlaması ne kadar zorsa profesyonel planlayıcılara o kadar az ihtiyaç vardır” düşüncesiyle tanımlanır.

71 • İngiliz yönetim anlayışının Amerikan yönetim anlayışıyla benzer olduğu düşünülse de temel de bazı farklılıklar söz konusudur. Bunlar : – Çatışmacı işçi-işveren ilişkileri: 1980 sonrası dönemde işçi sendikalarının sonucu çatışmacı karakterinden uzaklaşıp, uzlaşmacı bir yapıya doğru seyrettiği gözlemlenmiştir. – Yöneticilerin Amerikan yöneticilerine kıyasla daha ılımlı yaklaşımları onları “amatör yönetici” olarak tanımlanmasına neden olmuştur. – Yöneticilerin hiyerarşik yapıya daha bağlı oldukları görülmektedir. – Sosyal sorumluluk ve halka karşı işletme sorumluluğu anlayışı Amerikan yöneticilere kıyasla daha gelişmiştir. Bu bağlamda Alman ve İskandinav yönetim anlayışına yaklaşılmıştır.

72 Danimarka‘da İşletme Yönetimi • Demokratik Yönetim Anlayışı: Danimarka daki işletmelerde güçlü bir yönetsel otonomi söz konusudur ve yaygın bir şekilde işbirliği ve müzakereye dayalı açık bir yönetim anlayışı hakimdir. • Danimarka yönetim kültürü, sonuca ve performansa yöneliktir. • Danimarkalılar ekonomik olmayan çalışanları işten çıkarma konusunda her zaman İsveç ve Norveçlilerden daha hızlıdırlar. • Yönetsel değerleri demokratik bir sisteme dayanır. • Organizasyon şemaları çok düzdür ve bireyler arasındaki hiyerarşik farklılık çok azdır. • Bu nedenle yönetim biçimi katılımcı ve yardımlaşmaya dayalıdır. • Kararlar kollektif olarak verilmektedir. • Danimarkalı yönetici otoriteyi kabul etmez. • Dolayısıyla “şef” olgusu gibi yapılar onaylanmaz.

73 • Danimarkalı çalışanlar, bağımsızlığına düşkün, otonom ve özgürlükçüdür. • Merkezileşme zayıftır ve çalışanlar yönetime katılırlar. • Şirket 30 çalışandan fazla bir sayıya ulaştığında işgören temcilcileri yönetim kuruluna girer. • Danimarkalı işgörenler kararların konsensusa dayalı bir şekilde alınmasını tercih ederler

74 • Sendikacılık: Danimarka’da sendikalaşma oranı çok yüksektir (%80) fakat sendikaların davranışı çok pragmatiktir. • Sorumluluk duygusu içselleştirilmiştir ve kendine güveni olmayan kişiyi tolere etmezler

75 • İki Yönlü İletişim: Danimarkalı yöneticiler çalışanlarının neler düşündüğünü dinler ve onları hayata geçirir. • Ayrıca çatışmalara karşı bir tutum geliştirmişlerdir. • Kuzey ülkelerinde çatışma kaçınılması gereken bir konu olduğundan kelimeler ağırlık kazanır. • Karşılıklı konuşma çok önemlidir. • Kazan-kazan modeli hakimdir. • Hofstede’ye göre Danimarka zayıf belirsizlik ve feminen kültür olarak tanımlanmıştır. • Avrupa da Danimarka tarzı yönetim çok dengeli ve uzmanlığa dayalı olarak algılanır

76 İsveç‘de İşletme Yönetimi • İsveç modeli sınıflar arasında yardımlaşmayı amaçlayan fonksiyonel bir toplumsal bakış açısı üzerine kuruludur. • Sosyal açıdan bakılacak olursa, sosyal demokrasi her ne kadar politik ekonomi uzmanlaşmış liberalizm üzerine olsa da anlaşma sistemine göre işlemektedir

77 • Endüstriyel İlişkiler: İsveç de endüstriyel ve sosyal ilişkiler iki ortak (grup) arasında pazarlığa(anlaşmaya) dayalı olarak yürütülmektedir. • İşverenler ve çalışan temsilcileri arasında kolektif bir ilişki sözkonusudur. • 1990’lı yıllarda bu model kırılmaya başladı. • Sosyal demokratlar ve sendikalar zaman içersinde kendi güçlerini kaybettiler ve İsveç çeşitli sosyal çatışmalar yaşamaya başladı. • Yine de İsveçte sendikalaşma oranı yüksektir (%80-85).

78 • Demokratik yönetim: İsveç tarzı yönetim sisteminde sorunlar kibarlık ve insanların katılımıyla çözülür. • Bu tarz yönetim modelinin temel bir özelliği de merkeziliğin çok az olduğu ve demokratik bir yapının varlığıdır. • Organizasyon şeması genellikle yatay olarak yapılandırılmıştır. • Fransızlara göre daha az hiyerarşi vardır. • İnsanlar arasındaki mesafe minimum düzeydedir. • İşletmeler arasındaki ilişkiler basit, anlaşılır ve daha az politiktir. • Her önemli karar kesinlikle sendikalarla tartışılır ve bilgi ve danışma sistemi işletilir. • Tartışma zemini bütün çalışanlar için açıktır ve her zaman için onların fikirleri dikkate alınır. • Dinleme ve fikirlerin değişimi yaygındır. • Otoriteye düşkünlük zayıftır ve ortaklar (gruplar)arasında güven önemlidir. • Yöneticiler astlarına karşı sorumluluk sahibidir ve çalışanlar ona her zaman ulaşabilir. • Karar vermeden önce konuşurlar.

79 Norveç‘de İşletme Yönetimi • Norveç işletmelerinin yönetim yapıları açısından belli başlı temel özellikler şunlardır. • Hiyerarşi: Norveç işletmelerinde hiyerarşi çok yüksek değildir. Ancak Norveçliler hedef tanımlama ve planlama konularında etkindirler. • Amaçlara Göre Yönetim: Amaçlara göre yönetim uygulamaları işletmelerde önemlidir. Bir çok ciddi sorun motivasyondan kaynaklanır. Ayrıca sadakat önemlidir. Performans sorunu sözkonusudur. İskandinavyanın özelliği olan hümanizm işte uzmanlaşmayı zorlaştırır. Yönetim daha Anglo-Saxon bir yapıya sahiptir.

80 • Yönetici davranışları: İş güvenliği psikolojik olarak daha az önemlidir. • Norveçli yönetici şüphesiz gerçek kimliğini gösterme konusunda bir kültür eksikliğine sahiptir. • Yönetici uzman olsa da, bir çok kişi halen bundan habersiz olacaktır. • Yöneticiler genel teknik uzmanlık ve iyi bir girişimci olarak etkindirler. • Norveç modeline göre bir lider kendi takımının yöneticisidir. • Yöneticiler çalışanlarına karşı kapalıdır. • İşgörenlerle ortaklaşa iş yapma veya karar sistemine katma zayıftır. • Norveçliler iş ilişkilerinde güvenilirdir ve iş saatlerine çok uyarlar. • Sözlerinde sadıktırlar. • İlişki kurulduğunda durağan ve düzgün bir süre yaşamak isterler. • Çatışma medeni bir ortamda çözümlenir. • Norveç yönetim sisteminde kurallar şirketin hedeflerine ulaşması için önemlidir. • Ayrıca yöneticilerin hayal gücü yüksektir.

81 Finlandiya’da İşletme Yönetimi • Otoriter Yönetim: Finlandiya’da işletme yönetimi diğer ülkelere göre daha otokratik bir yapıya sahiptir. • Hiyerarşi mevcuttur ve formaliteler vardır. • Güç mesafesine uzaklık önemlidir. • Astlar emirlerini yerine getirirler. • Finlilere göre bu otokrasi Fin dilinde de vardır. • Kararlar çok az tartışılır ve zaman kaybetmeden eyleme geçilir.

82 • Performans ve Ücretleme: Performans önemli bir değerlendirme unsurudur. • Sosyal statü sonuçla bağlantılıdır. • Ücretleme organizasyonda önemlidir. • Göreve duyulan ilgi ve kariyer sözü büyük bir motivasyon unsurudur. • Finli yönetici onuru ve güvenilirliği ile bilinir. • Yapısalcıdır ve kontrolü sever.

83 JAPON İŞLETMELERİNİN YÖNETİM VE ORGANİZASYON YAPISI • Japon işletmelerinin yönetim yapılarını analiz ederken, iki yaklaşım söz konusudur. • Bu yaklaşımlardan ilki üniversal yaklaşımdır. Üniversal yaklaşımı savunanlar Japon yönetim modelinin, Japon değerlerinin geliştirilmesinden daha çok Amerikan ideallerinin adaptasyonu şeklinde 2. Dünya Savaşı sonrası yaratıldığını söylemektedirler. • İkinci yaklaşım ise kültürel bakış açısıdır. Bu yaklaşımı savunanlar, Japon yönetim modelinin Japonya’nın tarihsel tecrübesiyle ortaya çıktığını ve bu tarihsel süreç sonucunda ortaya çıkan kültürün batının kültüründen çok farklı olduğunu öne sürerler.

84 JAPON YÖNETİM SİSTEMİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ • Yönetime Katılma • Yönetime katılma, Japon kültür ve geleneklerinin uzantısı olarak yönetim sisteminin en temel özelliğidir. Bunlar; • Ringi karar verme sistemi, • Kalite kontrol çemberleri • Şirket sendikacılığıdır.

85 Ringi Karar Verme Sistemi • Japon işletmelerinde yaygın olan sorumluluğun paylaşılması ilkesinden hareketle, Önemli kararlar aşağıdan yukarıya doğru gelişir. • Kararın etkisini duyacak olan elemanlar, karar sürecinde yer alırlar. • Bu katılım, ringi karar sistemi olarak isimlendirilir.

86 • Kararın işleyişi şöyledir: • Konu ile ilgili departmanın en genç ve en yeni üyesine yazılı bir teklif hazırlama görevi verilir. • İlgili kişi, başkan veya diğer yöneticiler tarafından kabul görebilecek olan seçeneği bulmaya çalışır. • Etkin seçeneğe ulaşabilmesi için, verilecek kararın sonuçlarından etkilenebilecek aynı düzeydeki diğer yöneticilere danışması gerekir. • Bu kişilerle fikir birliğine ulaştıktan sonra öneri, onay için üst basamaklara sunulur. • Her yönetici öneriyi değerlendirdikten sonra, onayladığını ya da reddettiğini belirtmek bakımından mühürlemelidir. • Müdürü basan yönetici, kişisel bir sorumluluk yüklenmemekte, diğer onaylayan yöneticilerle birlikte toplu sorumluluğun bir parçası olmaktadır. • Öneri, yönetim kurulu başkanının son onay mührünü vurmasıyla karara dönüşür ve yasallaşır. • Ringi karar süreci uzun zaman alır. • Ancak ilgili kişilerin amaçlarla daha iyi bütünleşmesini sağladığı için, uygulamada hızlı olur ve sonuca çabuk ulaşılır.

87 Kalite Kontrol Çemberleri • Kalite kontrol çemberleri, yönetime katılmanın, örgütün en alt basamaklarına ulaşmasını sağlayan bir uygulamadır. • 1960 yılında Japonya'da kalitenin iyileştirilmesi amacıyla başlatılmıştır. • Sonraki yıllarda bu yönetim tekniği kalitenin yanında, işletme içinde kendi alanlarını ilgilendiren konularda çeşitli sorunları belirleme, inceleme ve çözümler sunma konularına da yönelmiştir. • Kalite kontrol çemberleri, aynı mesleki faaliyet içinde olan veya aynı birime bağlı olarak çalışan, sayıları 5 ila 10 kişi arasında değişen gönüllü kişilerin oluşturduğu küçük gruplardır. • Bu gruplar düzenli ve sürekli aralıklarla toplanırlar. • Liderin teşvik ve desteği doğrultusunda, iş koşullarında karşılaşılan problemleri incelemek, açıklığa kavuşturmak, çözümler önermek ve ortaya koymak gibi bazı fonksiyonları yerine getirirler

88 Şirket Sendikacılığı • Şirket sendikaları, her şirketin kendi üyeleri arasında kurulan ve üyeliği yöneticiler dışında örgütün bütün elemanlarına açık olan işgören kuruluşlarıdır. • Bu kuruluşlar, gerek mali, gerekse idari yönden çok güçlüdürler. • Ancak şirket ailesinin ayrılmaz unsurları olarak şirketle bütünleşmişlerdir. • Bir taraftan üyelerinin çıkarlarını korumaya çalışırken, bir taraftan da şirketin gelişmesine katkıda bulunmak için çaba harcarlar. • İşverenlerine düşman gözüyle değil, aynı ailenin aynı amacı gerçekleştirmeye çalışan elemanları gözüyle bakarlar ve işbirliği içersinde bulunurlar

89 Uzun Dönemli İstihdam • Uzun dönemli istihdam, Japon şirketlerine özgü bir yönetim özelliğidir. • Elemanların, emeklilik yaşına kadar sürekli olarak tek bir şirkette çalışması anlamına gelir. • Bu durumda örgütte ikili bir işgücü yapısı oluşur. • Örgüt merkezinde sürekli olarak uzun dönemli istihdam edilen bir çekirdek görevli grubu bulunur. • Bu grubun etrafında ise daha büyük ve sürekli olmayan, çekirdek gruba yardımcı nitelikte bir işgören grubu görev alır.

90 Grup Bilinci • Japon yönetiminin temelinde "grup bilinci" vardır. • Bütün çalışanların kollektif ihtiyaçları ve hedefleri bireylerin ihtiyaçlarından daha önemlidir. • Grup bilinci eski zirai uygulamalardan çıkış bulmuştur. • Grup bilinci Japonya’nın Samurai (savaşçılar) döneminde yükseldi ve yayıldı. • Samurai grubun en yüce olduğunu ve bireyin refahının göreceli olarak önemsiz olduğuna inanıyordu. • Bu düşünce tarzı işletmeciliğe uyarlandı.

91 • Güçlü ait "olma duygusu; şirket ailesi olarak isimlendirilir, ve bir organizasyona sadık kalma eğilimi söz konusudur. • Bunun gerçekleştirilmemesi durumunda çalışan erdemsiz olarak tanımlanmaktadır. • Şirketin geleceğini kendi hayatını koruyormuş-çasına korumak önemlidir. • Böylesi bir sorumluluk vardır. Bu durum Bushido olarak adlandırılmaktadır. • Bushido kişinin sadakatli olmasını emreder. Japon kültüründe, bir kişi ölümden bahsetmez ve onurunu zedeleyen herhangi bir durum söz konusu olursa kişi intihara yönelebilir. • Yabancılar, özellikle batılılar, bu durumu psikolojik olarak anlamak ta zorluk çekmektedirler ve Japon grup bilincinin bir mantığı olarak görmektedirler. • Gruplar arasında rekabet yaşanması normal kabul edilir

92 Kıdem Sistemi • Japon işletmelerinde kıdem ilkesi çok katı bir şekilde uygulanmaktadır. • İşgörenlerin başarıları değerlendirilmekle beraber, maaş yükselmeleri ile terfiler, kıdeme ve genel yeteneğe bağlı olarak yapılmaktadır. • Kıdem ilkesi, bireylerarası sürekli ilişkilerin ve bu ilişkilerdeki dengenin sürdürülmesine olanak sağlamaktadır. • Grup içindeki statü (yer, unvan, ücret, görülen saygı v.b.) farklılaşması da, kıdem yoluyla geniş ölçüde engellenmektedir.

93 • Kıdem, yeteneklere yönelik bir uygulamadır. • Bu uygulamada bireylerin yarışmalara katılmaları, yeteneklerini kanıtlamaları ve yükselmeleri mümkündür. • Ücret ve statü farklılıkları ilk on beş yirmi yıldan sonra da yavaş yavaş devreye girdiği için, çok sayıda işgören uzun süre yarış içinde tutulmaktadır. • Böylece sistemde daha büyük bir dinamizm sağlanır. • Ayrıca statüdeki çok büyük farklılıklar, uzun fakat etkili güdüler olarak işgörenleri motive edebilmektedir

94 Planlama Faaliyetleri • Japon işletmelerinin planlama yönünden özellikleri, uzun dönemli stratejilere ağırlık verilmesi ve matematiksel yöntemlerden çok sezgilere dayalı olarak hareket edilmesidir.

95 • Japon işletmelerinde planlama faaliyetlerinin en önemli aşamasını, amaçların uzun dönemli olarak belirlenmesi oluşturur. • Amaç, kar gibi maliyet fayda analizlerine dökülen bir kavram olarak görülmez. • Müşterilerle, çalışanlarla, hizmet verilen yerel kuruluşlarla ve rakiplerle iyi ilişkiler kurulması sağlanır.

96 • japon işletmelerinde faaliyetleri uzun dönemli ve stratejik planlar yönetir. • Stratejik planlar, şirketin yönetim kurulu veya yürütme komitesi tarafından 10 veya 20 yıllık olarak hazırlanırlar. • Planların sürekli yürürlükte kalabilmeleri için, her yıl yeniden gözden geçirilmeleri gerekir. • Uzun süreli planlar ise üst yöneticiler tarafından hazırlanır ve yukarıdan aşağıya doğru iletilirler. • Genellikle işletme birimlerine inmezler.

97 Örgütsel Basamaklar • Her firmada en üst basamakta yönetim kurulu bulunur. • Bu kurul üyeden oluşacak kadar geniştir. • Yönetim kurulu başkanı, genel müdür, genel müdür yardımcıları, kıdemli müdürler ve müdürler olmak üzere basamaksal yapıda kurulur. • En altta ise yalnızca üyelik unvanı olanlar yer alır. Kurulda, firma dışından birkaç üye bulunabilir. • Bu üyeler ilgili işletmeye kredi sağlayan bankaların veya aynı firmalar grubun genel müdürleridir. • İlgili kişilerin yönetim kurulunda yer alması, ilişkilerin sıkılığını simgelediği gibi, ortaya çıkabilecek önemli sorunların çözümünde de koordinasyonu sağlar.

98 Personel Bulma Ve Seçme • Japon işletmelerinde elemanlar, uzun dönemli olarak istihdam edildikleri için, işten ayrılmaları yada çıkarılmaları genellikle söz konusu olmaz. • Örgütün en alt basamaklarında göreve başlanır ve zaman içersinde kıdem sistemine göre üst basamaklara doğru yükselinir. • Bu nedenle boşalan kadrolar öncelikle işletme içi kaynaklardan doldurulur.

99 Dış Kaynaklar • İşletme dışı kaynaklar, alt basamaklara eleman alımında, özellikle örgütsel birimlerin doldurulmasında kullanılır. • Alt kadroların genel eğitim seviyesi yüksek olan elemanlardan oluşmasına özen gösterilir. • Bu amaçla ülkenin en seçkin üniversitelerinden yararlanılır. • Üniversiteler eleman seçiminde bir süzgeç olarak kullanılırlar. • Yetenekli yöneticiler, genç ve deneyimden geçmemiş, üniversiteyi ön sıralarda bitirmiş erkek öğrenciler arasından seçilir. • Elemanlar, okulu bitirir bitirmez ilgili işletmeye müracaat ederler. • Japonya’da bütün büyük işletmelerin müracaat tarihi aynıdır. • Bu nedenle aynı yıl içersinde birkaç firmaya müracaat etme durumu söz konusu olamaz.. • Büyük işletmeler idare, okul ve üniversite yetkilileri ile yakın bağlar kurarak, aday elemanların iyi kayıtlara sahip olup olmadığını öğrenirler

100 • Eleman seçiminde kişilikleri ve yetişme biçimleri değişik olanların bir araya getirilmesine özen gösterilir. • Atletler, öğrenci liderleri ve iktisattan edebiyata kadar farklı öğrenim dallarını bitirmiş elemanların karması düşünülür • Seçme sürecinde çeşitli sınavlar yapılır. Bu sınavlarda standart testler ve görüşme yöntemi kullanılır. • Testler,zeka, yetenek, bilgi ve kişilik testlerini içerir. • Görüşmeler ise çok aşamalıdır. Adaylar genellikle firmada üç grup karşısına çıkarlar. • Üst yönetim görüşme işlemine çok zaman ayırır. • Ayrıca personel bölümünün işe alma uzmanları ve birkaç yıl deneyimli alt yönetim elemanları da görüşmelere katılırlar. • Adayların, eğitim derecesi, birlikte iş yapabilme yeteneği, firmanın örgüt kültürüne uyum gösterebilmesi ve sağlık durumu gibi temel faktörler dikkate alınır.

101 Psikolojik İş Sözleşmesi • Göreve alınan elemanlar, mesleklerini değil işverenlerini seçmiş durumdadırlar. • Bir çalışanın diğer şirkete geçme olasılığı yoktur. • İşe başlamadan, genel ve iş sözleşmesi imzalanır. • Bu sözleşme özel ve ayrıntılı konulara yönelik değildir. Kısa ve genel olarak hazırlanır. • Bir çoğu "anlaşmazlık halinde farklılıklar müzakere yoluyla giderilir" şeklinde ifade kullanılır. • Bu sözleşmeler, işveren ve çalışanlar arasındaki uzun süreli psikolojik sözleşmeler olarak tanımlanabilir. • Burada yazılı veya sözlü bir anlam söz konusu değildir. • Sözleşmeler güven esasına dayalıdır ve elemanların okumaları gerekli görülmez. • Bu nedenle kişiler işi, sözleşme çerçevesindeki görev ve sorumluluklarıyla değil, ekonomik, toplumsal ve psikolojik gereksinmeleriyle birlikte bütün olarak algılarlar. • Bu sözleşmeye göre, çalışanlar enerjilerini zorunlu emeklilik yaşı gelinceye değin işletme için harcayacakları yönünde kesin bir söz verirler • Bunun karşısında işletmede iş güvenliğinin koruması yönünde kesin bir söz verir. •


"HOFSTEDE’NİN ULUSAL KÜLTÜR MODELİ • kültürel değerlerinin büyük bir kısmı o ülkede faaliyette bulunan örgütlere yansımaktadır. • Toplumsal değerler haricinde." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları