Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Güvenlik ve Danışmanlık Firmasında Süreç Yönetimi ve Kritik İ ş Süreçleri Üzerine Bir Uygulama AZ İ ZE AYDIN.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Güvenlik ve Danışmanlık Firmasında Süreç Yönetimi ve Kritik İ ş Süreçleri Üzerine Bir Uygulama AZ İ ZE AYDIN."— Sunum transkripti:

1 Güvenlik ve Danışmanlık Firmasında Süreç Yönetimi ve Kritik İ ş Süreçleri Üzerine Bir Uygulama AZ İ ZE AYDIN

2 Sürecin Tanımı Süreç yönetiminde bugün gelinen noktaya bakıldı ğ ında; sürecin tanımı “Belirli bir dizi girdiyi, müşterileri için belirli bir dizi faydalı çıktıya dönüştüren, tanımlanabilen, sınırları konulabilen, tekrarlanabilen, ölçülebilen, sorumlusu olan, fonksiyonlar arası ve birbiriyle ilişkili, de ğ er yaratan faaliyet zinciridir” şeklinde tanımlanabilir.

3 Şekil 1. Süreç Şeması

4 Sürecin Sınıflandırılması Sınıflandırma birbiri ile ilişkili aynı amaca hizmet eden ya da stratejik önem seviyesi aynı olan süreçlerin aynı grup altında toplanmasıdır. Amaç; süreçlerin tanımlanması ve iyileştirmesinde odaklanılacak alanların ve ilgili tarafların en iyi şekilde belirlenmesidir. Süreçler ana hatları ile üç grupta sınıflandırılır. Bunlar;

5  Temel Süreçler: Do ğ rudan kuruluşun dış müşterilerinden gelen talep üzerine başlayan ve dış müşteriye bir ürün ya da hizmet sunulmasını sa ğ layan süreçlerdir.  Yönetim Süreçleri: Tüm süreçlerin ortak hedefler do ğ rultusunda faaliyetler planlamasını, bunlarla ilgili performans göstergelerinin düzenli gözden geçirilmesini ve raporlanmasını içeren süreçlerdir.  Destek Süreçler: Şirket genelinde kaynaklarını en uygun kullanımının sa ğ lanması amacıyla ortak çatı altında toplanmış de ğ işik uzmanlık alanlarından oluşur.

6 Süreç Hiyerarşisi Süreç Hiyerarşisi, süreçlerin büyüklüklerine göre farklı seviyelere bölünmesidir. Süreç hiyerarşisi, bütün süreçleri en kapsamlı olandan kapsamı en küçük olan sürece kadar yapılandırır. Süreç hiyerarşisi; ana süreçler, süreçler, alt süreçler, süreç aktiviteleri olmak üzere dört kademede incelenebilir.

7 1. Ana Süreçler Şirketin iş sonuçları ve performansı üzerinde do ğ rudan etkisi olan içinde bulunulan endüstriyel sektör ve iş alanında rekabette üstünlük ve başarı sa ğ lamak için kritik özelli ğ i olan stratejik öneme sahip üst seviyedeki süreçlerdir. Bu süreçlerin, kuruluşun müşteriye sundu ğ u ürüne do ğ rudan etkisi vardır. Ana süreçler, örgütün iş süreçlerini oluşturur ve birbirleriyle etkileşim içinde olan adımların her biridir.

8 2. Süreçler Ana süreçleri oluşturan ve birbirleriyle etkileşimde olan süreçlerdir. Süreçler bireysel veya fonksiyonlar arası olabilir. Örnek: Pazar araştırma süreci, pazarlama süreci, satış süreci, vb. 3. Alt Süreçler Örgütün ana süreçlerini oluşturan özellikle büyük organizasyonlarda şirket içinde başlayıp şirket içinde biten iki veya daha fazla fonksiyonu kapsayan ve önemli çıktılara sahip süreçlerdir.

9 4. Süreç Aktiviteleri Alt süreçleri oluşturan aynı fonksiyon içinde bir veya birkaç kişi tarafından gerçekleştirilen ve katma de ğ er açısından de ğ erlendirme ihtiyacı duyulmayan işin gere ğ i yapılması gereken işlem basamaklarıdır.

10 Sürecin Ö ğ eleri Bir süreci süreç yapan ve yönetilebilir duruma getiren ö ğ elerdir.  Tedarikçiler  Girdiler  Faaliyetler  Çıktılar  Müşteriler  Süreç Sahibi  Sa ğ layıcılar

11 Süreç Yönetimine Yönelmeye Etki Eden Nedenler Firmaların, süreç yönetimine yönelmelerinin iki tip sebebi vardır. 1. İ ç Nedenler;  Hedef ve politika de ğ işiklikleri  Finansal göstergelerdeki bozulmalar  Ürün hayat süresinin kısa olması  Klasik ve hantallaşmış organizasyonlar  Çalışanların artan beklentileri  Ürün/hizmet kalitesindeki düşüş

12  Müşteri şikayetlerindeki artış  Üretim/hizmet verimlili ğ inin ve etkinlili ğ inin azalması 2. Dış Nedenler;  Küreselleşme  Demokratikleşme  Bilgi Teknolojisindeki gelişmeler  Artan rekabet  Politik de ğ işim  Müşteri beklentilerindeki artış ve de ğ işim  Ekonomik de ğ işim  Üretim/hizmet teknolojilerindeki gelişmeler

13 Süreç Yönetiminin Faydaları Süreç yönetiminin etkin bir şekilde uygulanması, organizasyonlarda önemli rekabet avantajlarının kazanılmasını sa ğ lamaktadır:  İ ç-dış müşteriye odaklanılması  Yürütülen faaliyetlere fonksiyonel sınırlardan ba ğ ımsız ve bütünsel olarak bakılabilmesi  İ ş akışlarının tanımlanması ile de ğ er analizlerinin yapılabilir hale gelmesi  Yürütülen işlerin sistematik hale gelmesi

14  Çalışanların organizasyon içindeki yerinin netleşmesi  Kopuklukların ve tekrarların elenmesiyle verimlili ğ in artması  Şirket içi ilişkilerin etkinli ğ inin artması  Kalite maliyetlerinin ölçülmesi  Performans ölçüm sistemlerinin geliştirilmesi  Dış çevre analizlerinin süreklili ğ i  De ğ işimlerin tahmin edilmesi ve zamanında kontrol altında tutulması  De ğ işime hızlı bir şekilde uyum sa ğ lanması  Başarıya öncülük eden iş alanlarında iyileşmelerin ve gelişmelerin süreklili ğ i

15 Süreç Yönetiminin Aşamaları Süreç yönetiminin temel aşamaları süreç de ğ erlendirme, süreç analizi, süreç geliştirmedir. Süreç de ğ erlendirme, sürecin bileşenlerinin belirlenmesini kapsamaktadır. Süreç analizi ise, sürecin en etkin nasıl işleyece ğ ine ilişkin oluşumun gerçekleştirilmesini içerir. Geliştirilen süreç sahiplendirilir ve uygulamaya geçilir.

16 EFQM Mükemmellik Modeli girdilere ve çıktılara dayalı yapısıyla hem modelde yer alan kriterler arası hem de bu kriterlerin detayında sunulan uygulamalara yönelik yaklaşımlar arasında ilişki kurulması esasına dayanmaktadır. Modelde; müşteri beklentilerinin süreçlere yansıtılması bunun sonucunda müşterilerin memnun edilmesi ve tüm bunların liderlikle desteklenmesi gibi unsurlar Toplam Kalite Yönetimi’nin temel prensiplerine dayandırılmaktadır. EFQM Mükemmellik Modeli EFQM Mükemmellik Modeli

17 Süreç İ yileştirme Kavramı Müşteri istek ve beklentilerin, küreselleşme ve rekabetin, teknolojinin hızla de ğ işti ğ i günümüzde süreç yönetiminin başarılı olabilmesi için sürekli iyileştirme yapılması gerekmektedir. Süreç iyileştirme, süreç yönetiminin önemli bir parçasıdır. Süreçlerin sistematik olarak iyileştirilmesi firmaların de ğ işimlere karşı dinamik ve esnek olmasını sa ğ layarak süreç yönetiminin verimlili ğ ini arttırır. Süreçlerin belirlenmesi, tanımlanması, performansının sürekli izlenmesi ve gerekti ğ inde iyileştirme yapılması stratejik yaklaşımına “süreç iyileştirme” adı verilmektedir.

18 Süreç İ yileştirme Adımları Süreçlerin başarılı bir şekilde yönetilebilmesi ve iyileştirilmesi için bir dizi faaliyetleri içeren “süreç yönetimi” modeli oluşturulmalıdır.

19 Kritik Sürecin Belirlenmesi Firmanın basarı faktörleri üzerinde büyük etkisi olan, öncelikle iyilestirilmesi ve gelistirilmesi gereken süreçler kritik süreçler olarak adlandırılır. Kritik süreçlerin belirlenmesi, yapılacak olan iyilestirme çalısmasına dogru noktadan baslamak için büyük önem tasır. İ yileştirmede öncelikli süreçler, asa ğ ıdaki özelliklerin bir veya birkaçına sahip olan süreçler arasından seçilir.

20 Süreç İ yileştirme Metodolojisi Süreçlerin yeniden tasarımına başlamadan önce dikkate alınması gereken iki önemli konu vardır. Bunlardan ilki üst yönetimin deste ğ idir. Süreç iyileştirmelerinin üst yönetim veya süreçlerin yönetiminden sorumlu bir komite tarafından tetiklenmesi gerekir. İ kinci konu ise tasarım sürecinde yer alacak tarafların belirlenmesidir.

21 1. Aşama: Yeniden Tasarım Çalışmalarının Planlanması Bu aşamada öncelikle analiz edilecek yeniden tasarlanacak sürecin kapsamı ve de ğ işikli ğ in boyutu belirlenir.  Sürecin var olma nedeni  Sürecin çıktıları  Çıktıları kullanan müşteriler  Sürecin girdileri  Bu girdileri sa ğ layan tedarikçiler  Sürecin performansı ile ilgili izlenen etkinlik ve verimlilik göstergeleri ile  Bu bilgilerin dokümante edilmesi.

22 2. Aşama: Mevcut Sürecin Analizi Hedefi, mevcut bir sürecin akışını analiz ve dokümante etmektir. Mevcut süreçleri dokümante etmek için süreç haritaları/iş akışları kullanılır. Hedef analizin kendisi de ğ il, sürecin geliştirilmesi ve proje hedeflerine ulaşılmasında nelerin de ğ iştirilmesi gerekti ğ inin anlaşılması için ayrıntılı bir harita oluşturmaktır.

23 3. Aşama: Yeni veya Geliştirilmiş Bir Sürecin Tasarımı Bu aşamanın hedefi yeni veya geliştirilmiş bir süreci tasarımlamaktır. Alternatif süreçler tasarlanır ve bunlar arasında seçim yapılır. Sonuçta alternatifler arasında seçilen ve yeniden tasarlanmasına karar verilen süreç; süreci oluşturan adımların gerekliliklerinin sorgulandı ğ ı, gereksiz adımların elendi ğ i, bazı adımların birleştirildi ğ i, adım sıralamasında de ğ işiklik yapıldı ğ ı, katma de ğ er sa ğ layan yeni adımların sürece dahil edildi ğ i, süreci hızlandıracak ve etkinleştirecek yeni teknolojilerle otomasyonun sa ğ landı ğ ı yapıda bir süreç olmalıdır.

24 4. Aşama: Gelişmiş Bir Süreç için Kaynakların Geliştirilmesi Bu aşamanın amacı, yeni sürecin uygulanması için gerekli olan yeri ve kaynakları sa ğ lamak, iş tanımlarını oluşturmak, çalışnaları e ğ itmek, yönetim sistemlerini kurmak ve yazılım sistemlerini devreye alarak test etmektir. Bu aşamada projeye farklı uzmanlık alanlarından kişiler dahil olabilir. Yeni süreci uygulamak için gerekli olan alt yapıyı geliştiren farklı gruplar işlerini tamamladıklarında ve test ettiklerinde bu aşama sona erecektir.

25 5. Aşama: Yeni Bir Sürece Geçişin Yönetilmesi Bu aşamanın amacı yeni bir sürece geçmektir. Birçok firma süreçleri yeniden tasarladıktan sonra bu süreçleri uygulamakta başarısız olmuşlardır. Bunun çeşitli nedenleri vardır. En önemli sebep, üst kademe yöneticilerin de ğ işime karşı direnmeleridir. Benzer bir şekilde çalışanlar prosedürleri veya yeni yazılım sistemlerini kullanmaya karşı direnebilirler hatta de ğ işim için herhangi bir sebep olmadı ğ ını düşünebilirler. Bu yüzden iyi bir geçiş planı, de ğ işimin do ğ ası ve sebepleriyle anlatan toplantılar gerekmektedir.

26 Süreç İ yileştirmede Altı Sigma Altı Sigma müşterilere mükemmele yakın ürünler sevk etmeye yardım eden yüksek disiplinli bir süreçtir. Altı Sigmanın altında yatan ana fikir sudur: Süreçlerde ne kadar hatanın oluştu ğ u ölçülebilir ise sistematik olarak bu hatalardan kurtulmak mümkün olabilir ve sıfır hataya yaklaşılabilir. Altı Sigma, iş başarısını sa ğ lamak, sürdürmek ve maksimize etmek için kullanılabilecek kapsamlı ve esnek bir sistemdir. Altı Sigma, sadece müşteri ihtiyaçlarının yakından anlaşılması, olayların, verilerin ve istatistiksel analizlerin sistematik kullanımı ve is süreçlerinin yönetimi, iyileştirilmesi ve tekrar yapılandırılmasına özel önem verilmesi ile sa ğ lanabilir.

27 Bu tanım organizasyonlara Altı Sigma potansiyelinin kilidini açması için gerekli altyapıyı sa ğ layacaktır. Altı Sigma, daha sıkı çalışmak için de ğ il; ancak daha akıllıca çalışmak için bir felsefe, is stratejisidir. Altı Sigma, bir ürün veya hizmet üreten bir süreçte sıfır hataya yaklaşan optimize edilmiş bir performans düzeyidir. Dünya ölçe ğ inde bir performansa ulaşılmasını ve bu düzeyin sürdürülmesini ifade etmektedir.

28 GÜVENL İ K VE DANIŞMANLIK F İ RMASINDA UYGULAMA

29 Güvenlik ve Danışmanlık firmaları marka korumacılı ğ ı, sahtecilikle mücadele, kıymetli belge inceleme gibi konularda hizmet vermekte olan kurumsal kimlikli iş yerleridir. Dünya ve ülkemizde yeni gelişmekte olan bir sektör olup önemi ve de ğ eri yeni anlaşılmaktadır. Avrupa da daha çok firmalar kendi bünyelerinde, laboratuarlarında bu incelemeleri yapmaktadırlar. Çok uluslu firmalar Türkiye pazarındaki sahtecilik oranını düşürmek için ülkenin kendi bünyesinde olan firmaları tercih etmektedirler.

30 Bu amaçla kurulmuş olan Esfor Güvenlik ve Danışmanlık Firması 2001 yılından ve S4 IP LAB Departmanı 2008 yılından beri faaliyet göstermektedir. Esfor, sadece kurumsal müşterilerine hizmet vermekte olup, temel olarak; firmaların “Marka Koruma ve Fikri Haklar” konusunda mücadele veren birimlerine, pazar araştırmaları, örnek satın alımları, kanıt toplama gibi konularda verdi ğ i destekten söz edebiliriz.

31 Esfor yaptı ğ ı çalışmalarla birçok uluslararası markanın ilgili birimlerine “Sahteye Karşı Savaş” konusunda destek olmakta ve hukuk departmanlarına kanıt toplama konusunda hizmet vermektedir. Bunlara, marka temsilcileriyle birlikte kolluk kuvvetlerine yönelik düzenledi ğ i seminerler de dahil edilebilir yılından beri Türkiye’de yüksek kalite standartlarına sahip güvenlik danışmanlı ğ ı hizmeti veren Esfor tarafından kurulan S4 IP LAB, marka sahiplerine, ileri teknoloji ürünü cihazlarla sahte ile mücadele konusunda rehberlik yapmak amacıyla yola çıkmıştır.

32 Ça ğ ın hızla gelişen iletişim teknolojisiyle bilginin kısa sürede çok geniş alanlara hızla yayılabilmesi, sahte ve taklidin de hızla gelişmesine ve yayılmasına sebep oldu. Bu problem bilimsel yöntemlerle savaşılması gereken; analiz, ayrıştırma, bilgi depolama gerektiren komplike bir yapıya dönüştü. S4 IP LAB temelde marka sahiplerine sahte ile mücadelenin yöntemlerini ve sahte ürünlerin menşei bilgilerini derleyen, müşterileri ile paylaşan profesyonel bir kuruluştur.

33 Amacımız orijinal ile sahte ürünler arasındaki farkı bulmanın yanı sıra, ürünlerin sahteleri arasındaki benzerlik ve farklılıkları tespit ederek bir mücadele haritası oluşturmak. Bu harita ile ürün/marka sahipleri daha az zaman ve kaynak ayırarak sahte ile mücadelede etkinliklerini arttıracaklardır. Farklı sektörlerden gelen farklı numuneler farklı faaliyet adımları ile incelemeleri gerçekleştirilmekte ve müşteri gurubuna göre rapor tanzim edilerek marka korumacılı ğ ı, sahtecilikle mücadele ve kıymetli belge inceleme amacıyla müşteri grubuna geri dönülmekte ve hizmet verilmektedir.

34 Esfor Güvenlik ve Danışmanlık Firmasının Organizasyon Şeması

35

36

37

38

39 S4 IP LAB İ ş Akış Şeması

40

41

42

43 TÜTÜN ENDÜSTRİSİ İşlemlerSüre1(sn)Süre2(sn)Süre3(sn)Süre4(sn)Süre5(sn)Süre6(sn) Arşivleme Fotoğraflama Ağırlık ölçümü Ebat Ölçümü Kutu İnceleme Baskı İnceleme Raporlama OTOMOTİV ENDÜSTRİSİ İşlemlerSüre1(sn)Süre2(sn)Süre3(sn)Süre4(sn)Süre5(sn)Süre6(sn) Arşivleme Fotoğraflama Kutu İnceleme Bıçak İnceleme Ürün İnceleme Raporlama

44 Çalışmada iş akış şemaları çıkarılmıştır. Daha çalışma bitirilememiştir standart süreler, kritik iş süreleri tespit edilecek ve optimizasyon tekniklerine yönelik parametreler belirlenerek yapay sinir a ğ ları metodolojisiyle gelecek olan numunenin nekadar işlem süresinde incelenerek raporlanabilece ğ i konusunda öngörü ve kestirim yapılmaya çalışılacaktır.

45 Kaynaklar  Aras A. A., “ Sürdürülebilir Süreç Yönetimi”, Sistem Matbaacılık, 2005  Güneş D., “Üretim Süreçleri Yönetimi–Do ğ algaz Da ğ ıtım Sektörü Müşteri Hizmetleri Departmanı Uygulaması”, Yüksek Lisans Tezi, 2010  Soydan S., “Süreç Yönetimi ve İ yileştirilmesi Üzerine Bir Uygulama”, Yüksek Lisans Tezi, 2006  Şendikici P., “Süreç Yönetimi ve Hizmet Sektöründe Bir Uygulama”, Yüksek Lisans Tezi, 2009  Eyüpo ğ lu F., “Süreçlerin Belirlenmesi ve Tanımlanması”,  Selimo ğ lu N., “Süreç Yönetimi ve Süreç İ yileştirmede Bilgi Yönetiminin Rolü, ve Uygulamaya İ lişkin Bir Araştırma”, Yüksek Lisans Tezi, 2005  Aydın F. O., “Süreç İ yileştirmede Bilgi Yönetimi Uygulamalarının Kullanılması Üzerine Bir Vaka Analizi”, Yüksek Lisans Tezi, 2007  Ça ğ lar H., “ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi İ çin Süreç Yönetimi”,  Kaya i., “Kalite İ yileştirme Sürecinin Yedi Temel Aracı Ve Motor-Traktör İ malatı Yapan Bir İ şletmede Uygulanması”  Ya ğ ız F., “Süreç İ yileştirme ve Vana Üretim Sektöründe Bir Uygulama”, Yüksek Lisans Tezi, 2006  Engin G., “Hizmet Sektöründe Altı Sigma Yaklaşımı ile Süreç İ yileştirme”, Yüksek Lisans Tezi, 2006  Balcı Ş., “Altı Sigma Süreç İ yileştirme Tekni ğ i ve Sanayide Bir Uygulama”, Yüksek Lisans Tezi, 2005

46 Teşekkürler....


"Güvenlik ve Danışmanlık Firmasında Süreç Yönetimi ve Kritik İ ş Süreçleri Üzerine Bir Uygulama AZ İ ZE AYDIN." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları