Güvenlik ve Danışmanlık Firmasında Süreç Yönetimi ve Kritik İş Süreçleri Üzerine Bir Uygulama AZİZE AYDIN.

... konulu sunumlar: "Güvenlik ve Danışmanlık Firmasında Süreç Yönetimi ve Kritik İş Süreçleri Üzerine Bir Uygulama AZİZE AYDIN."— Sunum transkripti:

1 Güvenlik ve Danışmanlık Firmasında Süreç Yönetimi ve Kritik İş Süreçleri Üzerine Bir Uygulama
AZİZE AYDIN

2 Sürecin Tanımı Süreç yönetiminde bugün gelinen noktaya bakıldığında; sürecin tanımı “Belirli bir dizi girdiyi, müşterileri için belirli bir dizi faydalı çıktıya dönüştüren, tanımlanabilen, sınırları konulabilen, tekrarlanabilen, ölçülebilen, sorumlusu olan, fonksiyonlar arası ve birbiriyle ilişkili, değer yaratan faaliyet zinciridir” şeklinde tanımlanabilir.

3 Şekil 1. Süreç Şeması

4 Sürecin Sınıflandırılması
Sınıflandırma birbiri ile ilişkili aynı amaca hizmet eden ya da stratejik önem seviyesi aynı olan süreçlerin aynı grup altında toplanmasıdır. Amaç; süreçlerin tanımlanması ve iyileştirmesinde odaklanılacak alanların ve ilgili tarafların en iyi şekilde belirlenmesidir. Süreçler ana hatları ile üç grupta sınıflandırılır. Bunlar;

5 Temel Süreçler: Doğrudan kuruluşun dış müşterilerinden gelen talep üzerine başlayan ve dış müşteriye bir ürün ya da hizmet sunulmasını sağlayan süreçlerdir. Yönetim Süreçleri: Tüm süreçlerin ortak hedefler doğrultusunda faaliyetler planlamasını, bunlarla ilgili performans göstergelerinin düzenli gözden geçirilmesini ve raporlanmasını içeren süreçlerdir. Destek Süreçler: Şirket genelinde kaynaklarını en uygun kullanımının sağlanması amacıyla ortak çatı altında toplanmış değişik uzmanlık alanlarından oluşur.

6 Süreç Hiyerarşisi Süreç Hiyerarşisi, süreçlerin büyüklüklerine göre farklı seviyelere bölünmesidir. Süreç hiyerarşisi, bütün süreçleri en kapsamlı olandan kapsamı en küçük olan sürece kadar yapılandırır. Süreç hiyerarşisi; ana süreçler, süreçler, alt süreçler, süreç aktiviteleri olmak üzere dört kademede incelenebilir.

7 1. Ana Süreçler Şirketin iş sonuçları ve performansı üzerinde doğrudan etkisi olan içinde bulunulan endüstriyel sektör ve iş alanında rekabette üstünlük ve başarı sağlamak için kritik özelliği olan stratejik öneme sahip üst seviyedeki süreçlerdir. Bu süreçlerin, kuruluşun müşteriye sunduğu ürüne doğrudan etkisi vardır. Ana süreçler, örgütün iş süreçlerini oluşturur ve birbirleriyle etkileşim içinde olan adımların her biridir.

8 2. Süreçler Ana süreçleri oluşturan ve birbirleriyle etkileşimde olan süreçlerdir. Süreçler bireysel veya fonksiyonlar arası olabilir. Örnek: Pazar araştırma süreci, pazarlama süreci, satış süreci, vb. 3. Alt Süreçler Örgütün ana süreçlerini oluşturan özellikle büyük organizasyonlarda şirket içinde başlayıp şirket içinde biten iki veya daha fazla fonksiyonu kapsayan ve önemli çıktılara sahip süreçlerdir.

9 4. Süreç Aktiviteleri Alt süreçleri oluşturan aynı fonksiyon içinde bir veya birkaç kişi tarafından gerçekleştirilen ve katma değer açısından değerlendirme ihtiyacı duyulmayan işin gereği yapılması gereken işlem basamaklarıdır.

10 Sürecin Öğeleri Bir süreci süreç yapan ve yönetilebilir duruma getiren öğelerdir. Tedarikçiler Girdiler Faaliyetler Çıktılar Müşteriler Süreç Sahibi Sağlayıcılar

11 Süreç Yönetimine Yönelmeye Etki Eden Nedenler
Firmaların, süreç yönetimine yönelmelerinin iki tip sebebi vardır. 1. İç Nedenler; Hedef ve politika değişiklikleri Finansal göstergelerdeki bozulmalar Ürün hayat süresinin kısa olması Klasik ve hantallaşmış organizasyonlar Çalışanların artan beklentileri Ürün/hizmet kalitesindeki düşüş

12 Müşteri şikayetlerindeki artış
Üretim/hizmet verimliliğinin ve etkinliliğinin azalması 2. Dış Nedenler; Küreselleşme Demokratikleşme Bilgi Teknolojisindeki gelişmeler Artan rekabet Politik değişim Müşteri beklentilerindeki artış ve değişim Ekonomik değişim Üretim/hizmet teknolojilerindeki gelişmeler

13 Süreç Yönetiminin Faydaları
Süreç yönetiminin etkin bir şekilde uygulanması, organizasyonlarda önemli rekabet avantajlarının kazanılmasını sağlamaktadır: İç-dış müşteriye odaklanılması Yürütülen faaliyetlere fonksiyonel sınırlardan bağımsız ve bütünsel olarak bakılabilmesi İş akışlarının tanımlanması ile değer analizlerinin yapılabilir hale gelmesi Yürütülen işlerin sistematik hale gelmesi

14 Çalışanların organizasyon içindeki yerinin netleşmesi
Kopuklukların ve tekrarların elenmesiyle verimliliğin artması Şirket içi ilişkilerin etkinliğinin artması Kalite maliyetlerinin ölçülmesi Performans ölçüm sistemlerinin geliştirilmesi Dış çevre analizlerinin sürekliliği Değişimlerin tahmin edilmesi ve zamanında kontrol altında tutulması Değişime hızlı bir şekilde uyum sağlanması Başarıya öncülük eden iş alanlarında iyileşmelerin ve gelişmelerin sürekliliği

15 Süreç Yönetiminin Aşamaları
Süreç yönetiminin temel aşamaları süreç değerlendirme, süreç analizi, süreç geliştirmedir. Süreç değerlendirme, sürecin bileşenlerinin belirlenmesini kapsamaktadır. Süreç analizi ise, sürecin en etkin nasıl işleyeceğine ilişkin oluşumun gerçekleştirilmesini içerir. Geliştirilen süreç sahiplendirilir ve uygulamaya geçilir.

16 EFQM Mükemmellik Modeli
EFQM Mükemmellik Modeli girdilere ve çıktılara dayalı yapısıyla hem modelde yer alan kriterler arası hem de bu kriterlerin detayında sunulan uygulamalara yönelik yaklaşımlar arasında ilişki kurulması esasına dayanmaktadır. Modelde; müşteri beklentilerinin süreçlere yansıtılması bunun sonucunda müşterilerin memnun edilmesi ve tüm bunların liderlikle desteklenmesi gibi unsurlar Toplam Kalite Yönetimi’nin temel prensiplerine dayandırılmaktadır.

17 Süreç İyileştirme Kavramı
Müşteri istek ve beklentilerin, küreselleşme ve rekabetin, teknolojinin hızla değiştiği günümüzde süreç yönetiminin başarılı olabilmesi için sürekli iyileştirme yapılması gerekmektedir. Süreç iyileştirme, süreç yönetiminin önemli bir parçasıdır. Süreçlerin sistematik olarak iyileştirilmesi firmaların değişimlere karşı dinamik ve esnek olmasını sağlayarak süreç yönetiminin verimliliğini arttırır. Süreçlerin belirlenmesi, tanımlanması, performansının sürekli izlenmesi ve gerektiğinde iyileştirme yapılması stratejik yaklaşımına “süreç iyileştirme” adı verilmektedir.

18 Süreç İyileştirme Adımları Süreçlerin başarılı bir şekilde yönetilebilmesi ve iyileştirilmesi için bir dizi faaliyetleri içeren “süreç yönetimi” modeli oluşturulmalıdır.

19 Kritik Sürecin Belirlenmesi
Firmanın basarı faktörleri üzerinde büyük etkisi olan, öncelikle iyilestirilmesi ve gelistirilmesi gereken süreçler kritik süreçler olarak adlandırılır. Kritik süreçlerin belirlenmesi, yapılacak olan iyilestirme çalısmasına dogru noktadan baslamak için büyük önem tasır. İyileştirmede öncelikli süreçler, asağıdaki özelliklerin bir veya birkaçına sahip olan süreçler arasından seçilir.

20 Süreç İyileştirme Metodolojisi
Süreçlerin yeniden tasarımına başlamadan önce dikkate alınması gereken iki önemli konu vardır. Bunlardan ilki üst yönetimin desteğidir. Süreç iyileştirmelerinin üst yönetim veya süreçlerin yönetiminden sorumlu bir komite tarafından tetiklenmesi gerekir. İkinci konu ise tasarım sürecinde yer alacak tarafların belirlenmesidir.

21 1. Aşama: Yeniden Tasarım Çalışmalarının Planlanması
Bu aşamada öncelikle analiz edilecek yeniden tasarlanacak sürecin kapsamı ve değişikliğin boyutu belirlenir. Sürecin var olma nedeni Sürecin çıktıları Çıktıları kullanan müşteriler Sürecin girdileri Bu girdileri sağlayan tedarikçiler Sürecin performansı ile ilgili izlenen etkinlik ve verimlilik göstergeleri ile Bu bilgilerin dokümante edilmesi.

22 2. Aşama: Mevcut Sürecin Analizi Hedefi, mevcut bir sürecin akışını analiz ve dokümante etmektir. Mevcut süreçleri dokümante etmek için süreç haritaları/iş akışları kullanılır. Hedef analizin kendisi değil, sürecin geliştirilmesi ve proje hedeflerine ulaşılmasında nelerin değiştirilmesi gerektiğinin anlaşılması için ayrıntılı bir harita oluşturmaktır.

23 3. Aşama: Yeni veya Geliştirilmiş Bir Sürecin Tasarımı Bu aşamanın hedefi yeni veya geliştirilmiş bir süreci tasarımlamaktır. Alternatif süreçler tasarlanır ve bunlar arasında seçim yapılır. Sonuçta alternatifler arasında seçilen ve yeniden tasarlanmasına karar verilen süreç; süreci oluşturan adımların gerekliliklerinin sorgulandığı, gereksiz adımların elendiği, bazı adımların birleştirildiği, adım sıralamasında değişiklik yapıldığı, katma değer sağlayan yeni adımların sürece dahil edildiği, süreci hızlandıracak ve etkinleştirecek yeni teknolojilerle otomasyonun sağlandığı yapıda bir süreç olmalıdır.

24 4. Aşama: Gelişmiş Bir Süreç için Kaynakların Geliştirilmesi Bu aşamanın amacı, yeni sürecin uygulanması için gerekli olan yeri ve kaynakları sağlamak, iş tanımlarını oluşturmak, çalışnaları eğitmek, yönetim sistemlerini kurmak ve yazılım sistemlerini devreye alarak test etmektir. Bu aşamada projeye farklı uzmanlık alanlarından kişiler dahil olabilir. Yeni süreci uygulamak için gerekli olan alt yapıyı geliştiren farklı gruplar işlerini tamamladıklarında ve test ettiklerinde bu aşama sona erecektir.

25 5. Aşama: Yeni Bir Sürece Geçişin Yönetilmesi Bu aşamanın amacı yeni bir sürece geçmektir. Birçok firma süreçleri yeniden tasarladıktan sonra bu süreçleri uygulamakta başarısız olmuşlardır. Bunun çeşitli nedenleri vardır. En önemli sebep, üst kademe yöneticilerin değişime karşı direnmeleridir. Benzer bir şekilde çalışanlar prosedürleri veya yeni yazılım sistemlerini kullanmaya karşı direnebilirler hatta değişim için herhangi bir sebep olmadığını düşünebilirler. Bu yüzden iyi bir geçiş planı, değişimin doğası ve sebepleriyle anlatan toplantılar gerekmektedir.

26 Süreç İyileştirmede Altı Sigma
Altı Sigma müşterilere mükemmele yakın ürünler sevk etmeye yardım eden yüksek disiplinli bir süreçtir. Altı Sigmanın altında yatan ana fikir sudur: Süreçlerde ne kadar hatanın oluştuğu ölçülebilir ise sistematik olarak bu hatalardan kurtulmak mümkün olabilir ve sıfır hataya yaklaşılabilir. Altı Sigma, iş başarısını sağlamak, sürdürmek ve maksimize etmek için kullanılabilecek kapsamlı ve esnek bir sistemdir. Altı Sigma, sadece müşteri ihtiyaçlarının yakından anlaşılması, olayların, verilerin ve istatistiksel analizlerin sistematik kullanımı ve is süreçlerinin yönetimi, iyileştirilmesi ve tekrar yapılandırılmasına özel önem verilmesi ile sağlanabilir.

27 Bu tanım organizasyonlara Altı Sigma potansiyelinin kilidini açması için gerekli altyapıyı sağlayacaktır. Altı Sigma, daha sıkı çalışmak için değil; ancak daha akıllıca çalışmak için bir felsefe, is stratejisidir. Altı Sigma, bir ürün veya hizmet üreten bir süreçte sıfır hataya yaklaşan optimize edilmiş bir performans düzeyidir. Dünya ölçeğinde bir performansa ulaşılmasını ve bu düzeyin sürdürülmesini ifade etmektedir.

28 GÜVENLİK VE DANIŞMANLIK FİRMASINDA UYGULAMA

29 Güvenlik ve Danışmanlık firmaları marka korumacılığı, sahtecilikle mücadele, kıymetli belge inceleme gibi konularda hizmet vermekte olan kurumsal kimlikli iş yerleridir. Dünya ve ülkemizde yeni gelişmekte olan bir sektör olup önemi ve değeri yeni anlaşılmaktadır. Avrupa da daha çok firmalar kendi bünyelerinde, laboratuarlarında bu incelemeleri yapmaktadırlar. Çok uluslu firmalar Türkiye pazarındaki sahtecilik oranını düşürmek için ülkenin kendi bünyesinde olan firmaları tercih etmektedirler.

30 Bu amaçla kurulmuş olan Esfor Güvenlik ve Danışmanlık Firması 2001 yılından ve S4 IP LAB Departmanı 2008 yılından beri faaliyet göstermektedir. Esfor, sadece kurumsal müşterilerine hizmet vermekte olup, temel olarak; firmaların “Marka Koruma ve Fikri Haklar” konusunda mücadele veren birimlerine, pazar araştırmaları, örnek satın alımları, kanıt toplama gibi konularda verdiği destekten söz edebiliriz.

31 Esfor yaptığı çalışmalarla birçok uluslararası markanın ilgili birimlerine “Sahteye Karşı Savaş” konusunda destek olmakta ve hukuk departmanlarına kanıt toplama konusunda hizmet vermektedir. Bunlara, marka temsilcileriyle birlikte kolluk kuvvetlerine yönelik düzenlediği seminerler de dahil edilebilir yılından beri Türkiye’de yüksek kalite standartlarına sahip güvenlik danışmanlığı hizmeti veren Esfor tarafından kurulan S4 IP LAB, marka sahiplerine, ileri teknoloji ürünü cihazlarla sahte ile mücadele konusunda rehberlik yapmak amacıyla yola çıkmıştır.

32 Çağın hızla gelişen iletişim teknolojisiyle bilginin kısa sürede çok geniş alanlara hızla yayılabilmesi, sahte ve taklidin de hızla gelişmesine ve yayılmasına sebep oldu. Bu problem bilimsel yöntemlerle savaşılması gereken; analiz, ayrıştırma, bilgi depolama gerektiren komplike bir yapıya dönüştü. S4 IP LAB temelde marka sahiplerine sahte ile mücadelenin yöntemlerini ve sahte ürünlerin menşei bilgilerini derleyen, müşterileri ile paylaşan profesyonel bir kuruluştur.

33 Amacımız orijinal ile sahte ürünler arasındaki farkı bulmanın yanı sıra, ürünlerin sahteleri arasındaki benzerlik ve farklılıkları tespit ederek bir mücadele haritası oluşturmak. Bu harita ile ürün/marka sahipleri daha az zaman ve kaynak ayırarak sahte ile mücadelede etkinliklerini arttıracaklardır. Farklı sektörlerden gelen farklı numuneler farklı faaliyet adımları ile incelemeleri gerçekleştirilmekte ve müşteri gurubuna göre rapor tanzim edilerek marka korumacılığı, sahtecilikle mücadele ve kıymetli belge inceleme amacıyla müşteri grubuna geri dönülmekte ve hizmet verilmektedir.

34 Esfor Güvenlik ve Danışmanlık Firmasının Organizasyon Şeması

35

36

37

38

39 S4 IP LAB İş Akış Şeması

40

41

42

43 TÜTÜN ENDÜSTRİSİ İşlemler Süre1(sn) Süre2(sn) Süre3(sn) Süre4(sn) Süre5(sn) Süre6(sn) Arşivleme 912 901 855 908 900 Fotoğraflama 2135 2552 1571 2356 2462 42 Ağırlık ölçümü 43 49 46 50 95 Ebat Ölçümü 140 125 113 130 159 2384 Kutu İnceleme 4286 2839 2973 3210 3903 4189 Baskı İnceleme 590 555 482 506 495 Raporlama 5400 4800 4100 5800 3720 5160 OTOMOTİV ENDÜSTRİSİ İşlemler Süre1(sn) Süre2(sn) Süre3(sn) Süre4(sn) Süre5(sn) Süre6(sn) Arşivleme 850 860 900 910 890 2250 Fotoğraflama 240 350 245 310 300 1980 Kutu İnceleme 950 925 5426 Bıçak İnceleme 450 420 418 435 2100 Ürün İnceleme 295 305 2000 Raporlama 1800 1860 1920 10645

44 Çalışmada iş akış şemaları çıkarılmıştır
Çalışmada iş akış şemaları çıkarılmıştır. Daha çalışma bitirilememiştir standart süreler, kritik iş süreleri tespit edilecek ve optimizasyon tekniklerine yönelik parametreler belirlenerek yapay sinir ağları metodolojisiyle gelecek olan numunenin nekadar işlem süresinde incelenerek raporlanabileceği konusunda öngörü ve kestirim yapılmaya çalışılacaktır.

45 Kaynaklar Aras A. A., “ Sürdürülebilir Süreç Yönetimi”, Sistem Matbaacılık, 2005 Güneş D., “Üretim Süreçleri Yönetimi–Doğalgaz Dağıtım Sektörü Müşteri Hizmetleri Departmanı Uygulaması”, Yüksek Lisans Tezi, 2010 Soydan S., “Süreç Yönetimi ve İyileştirilmesi Üzerine Bir Uygulama”, Yüksek Lisans Tezi, 2006 Şendikici P., “Süreç Yönetimi ve Hizmet Sektöründe Bir Uygulama”, Yüksek Lisans Tezi, 2009 Eyüpoğlu F., “Süreçlerin Belirlenmesi ve Tanımlanması”, Selimoğlu N., “Süreç Yönetimi ve Süreç İyileştirmede Bilgi Yönetiminin Rolü, ve Uygulamaya İlişkin Bir Araştırma”, Yüksek Lisans Tezi, 2005 Aydın F. O., “Süreç İyileştirmede Bilgi Yönetimi Uygulamalarının Kullanılması Üzerine Bir Vaka Analizi”, Yüksek Lisans Tezi, 2007 Çağlar H., “ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi İçin Süreç Yönetimi”, Kaya i., “Kalite İyileştirme Sürecinin Yedi Temel Aracı Ve Motor-Traktör İmalatı Yapan Bir İşletmede Uygulanması” Yağız F., “Süreç İyileştirme ve Vana Üretim Sektöründe Bir Uygulama”, Yüksek Lisans Tezi, 2006 Engin G., “Hizmet Sektöründe Altı Sigma Yaklaşımı ile Süreç İyileştirme”, Yüksek Lisans Tezi, 2006 Balcı Ş., “Altı Sigma Süreç İyileştirme Tekniği ve Sanayide Bir Uygulama”, Yüksek Lisans Tezi, 2005

46 Teşekkürler....