Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Www.sakarya.edu.tr. SAKARYA ÜNİVERSİTESİ e-MY İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Yrd.Doç.Dr.Tuba CANVAR KAHVECİ www.sakarya.edu.tr.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Www.sakarya.edu.tr. SAKARYA ÜNİVERSİTESİ e-MY İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Yrd.Doç.Dr.Tuba CANVAR KAHVECİ www.sakarya.edu.tr."— Sunum transkripti:

1

2 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ e-MY İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Yrd.Doç.Dr.Tuba CANVAR KAHVECİ

3 İÇERİK Performans Değerleme, Performans Yönetim Süreci, Performans Değerleme Yöntemleri, Performans Değerleme Sonuçlarının Kullanılması,

4 BİREYSEL PERFORMANS DEĞERLEME  Yöneticinin, önceden saptanmış standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla çalışanların işteki performansını (başarısını) değerlendirme sürecidir.  Bir başka deyişle, çalışanın görevlerini belirli bir zaman dilimi içerisinde gerçekleştirme düzeyinin ölçülmesidir.  Performans değerlendirme, takımların ve kişilerin gerçekleşen performanslarını değerlendirmek, ortaya koydukları başarı ve gelişim hedefleri doğrultusunda yeni dönemde performanslarını artırmaya yönelik planlama yapmaktır.  Başarı değerleme, kişinin yeteneklerini, gizli gücünü, iş alışkanlıklarını ve benzer niteliklerini diğerleriyle karşılaştırarak yapılan bir ölçmedir. Yöneticinin daha önceden belirlenmiş standartlarla, iş görenle ilgili sonuç raporlarından aldığı bilgilere dayanarak, başarısını değerlendirme olgusudur. “ÖLÇEMEDİĞİNİZ OLAYI YÖNETEMEZ VE GELİŞTİREMEZSİNİZ”

5 Performans değerlemenin astlar (değerlendirilenler) için yararları şunlardır; Üstlerinin kendilerinden neler beklediğini ve performanslarını nasıl değerlendirdiklerini öğrenirler. Güçlü ve geliştirilmesi gereken yönlerini/özelliklerini tanırlar. İşletme/birim içindeki üstlendikleri rol ve sorumluluklarını daha iyi anlarlar. Performanslarına ilişkin elde ettikleri olumlu geri-besleme yolu ile iş tatmini ve kendine güven duygularını geliştirirler. Performans değerlemenin yöneticiler (değerlendirenler) için yararları şunlardır; Planlama ve kontrol işlevlerinde daha etkili olur, böylece astlarının ve birimlerinin performansı gelişir. Astları ile aralarındaki iletişim ve ilişkiler daha olumlu hale dönüşür, astların güçlü ve gelişmesi gereken yönlerini daha kolay belirler ve bu doğrultuda onlara yardımcı olurlar. Astlarını değerlendirirken kendi güçlü ve güçsüz yönlerini de tanırlar. Astlarını daha yakından tanıdıkça, yetki devri kolaylaşır. Yönetsel becerilerini geliştirirler ya da bu becerileri rahatlıkla uygulayabilecekleri koşulları elde ederler. BİREYSEL PERFORMANS DEĞERLEME

6 BİREYSEL PERFORMANS DEĞERLEME Performans değerlemenin organizasyon için yararları şunlardır; Organizasyonun etkinliği ve karlılığı artar, Hizmet ve üretimin kalitesi gelişir, Eğitim ihtiyacı ve eğitim bütçesi daha kolay ve doğru biçimde belirlenir, İnsan kaynakları planlaması için gerekli bilgiler daha güvenilir bir biçimde elde edilir, Bireylerin gelişme potansiyeli daha doğru belirlenir, Kısa dönemli beşeri ihtiyaçların giderilmesinde esneklik sağlanır (devamsızlık, işgücü devri vb. nedenlerle ortaya çıkar). Performans değerlemede sırasında yaşanan çeşitli sorunlar şöyle özetlenebilir: Objektif olamama, Tek yönlü ve taraflı ölçüm, Standart ölçüm, Araç hatası, Baskın özellik,

7 1.Performans Planlama: Performans planlaması, Şirket, birim, ekip ve çalışanlar için performans gelişimi sağlayacak hedeflerin, bu hedeflere ulaşmak için gerekli eylem planlarının belirlenmesi ve bu planların uygulanması esnasında karşılaşılacak sorunların önceden belirlenerek gerekli önlemlerin önceden alınması gibi faaliyetleri içeren aşamadır. PERFORMANS YÖNETİMİ SÜRECİ

8 2. Performans Değerleme: Performans değerleme ile kurum, birey ve birimlerin herhangi bir konudaki etkinliğini ve başarı düzeyini belirlemeye yönelik çalışmalar yürütülmektedir. Böylece kişi, kendi çalışmalarının sonuçlarını bir anlamda çıktılarını görür ve bireysel başarısının sonuçlarını değerlendirir. Diğer yandan kurum, kişi ile yaptığı iş anlaşmasının koşullarının ne oranda gerçekleştiği, çalışanın ilgi ve yeteneklerinin işe ne düzeyde yansıdığı, kişinin iş başarısı, görev tanımındaki standartlara ulaşıp ulaşmadığı, kariyer planlamasının ne düzeyde olacağı performans değerleme ile belirlenmiş olacaktır. PERFORMANS YÖNETİMİ SÜRECİ

9 3. Performans Geliştirme: Gerçekleşen performans ile hedeflenen performans düzeyi arasında aleyhte bir fark olduğunda, bunun nasıl telafi edilip, gerçekleşen performansın hedef performans düzeyine çıkarılacağına ilişkin çözüm geliştirici faaliyetleri içeren aşamadır. PERFORMANS YÖNETİMİ SÜRECİ

10 PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ 1.Kişilerarası Karşılaştırmaya Dayalı Yöntemler, 1.Sıralama Yöntemi (Ranking Method) 2.Zorunlu Dağılım Yöntemi (Forced Distribution Method) 2.Ortak Performans Kriter ve Standartlara Dayalı Yöntemler, 1.Geleneksel Değerlendirme Skalası 2.Derecelendirme ve Puanlama Yöntemi 3.Kritik Olay Tekniği 4.İşaretleme Listesi Yöntemi 3.Bireysel Performans Standartlarına Dayalı Yaklaşımlar, 1.Direkt İndeks Yöntemi, 2.Standartlar Yöntemi, 3.Amaçlara Göre Yönetim Derece Performans Değerleme Yöntemi, 5.Yetkinliklere Dayalı Yaklaşım,

11 Uygulanması en kolay, en az zaman alıcı ve en ucuz yöntemdir. Özellikle az sayıda kişinin çalıştığı işyerlerinde uygulanma şansına sahiptir. Bu yöntemde, çalışanlar, iş başındaki başarıları ve örgüt için taşıdıkları değer açısından değerlendirilerek sıralanır. Basit sıralama yönteminde, öncelikle, çalışanların sayısına göre bir çizelge hazırlanır. En başarılı çalışan 1. sıraya, en başarısız çalışan en son sıraya yerleştirilir. Geri kalan çalışanlarda, bu iki çalışanın arasında yer alır. İkili karşılaştırma yoluyla sıralama yönteminde ise yönetici, her astını bir diğeri ile karşılaştırır. Böylelikle, her çalışan bir diğer çalışanla karşılaştırılmış olur. Karşılaştırma sayısı [n(n-1)/2 ], n kişi sayısı arttıkça karşılaştırma sayısı da artacaktır. Sıralama Yöntemi

12 Bu yöntemlerde işgören yetenek ve başarılarının belirli parçalara ayrılmaksızın değerlenmesi eleştirilere konu olmaktadır. Diğer bir dezavantajı ise her iki yöntemde de tek bir genel kriter ile değerlendirme yapmaktadır. Birden çok dikkate alındığı uygulamalarda ise sübjektiflik de artmaktadır. Ayrıca kişiler sayısal olarak değerlendirilmedikleri için, kişilerarası başarı farklılıklarının derecesi de anlaşılamamaktadır. Sıralama Yöntemi

13 İkili karşılaştırma tablosu. 1 Ali 2 Ayşe 3 Hakan Ali Ayşe Hakan

14 Organizasyonlarda bireylerin kişilik özelliklerinde olduğu gibi, performans düzeylerinde de normal dağılım eğrisine (çan eğrisine) uygun bir dağılım göstermeleri gerektiği varsayımından hareketle, bu yöntemde değerlendirici astlarını yöntemin öngördüğü biçimde aşağıdaki gibi beşli bir skalaya yerleştirmek zorundadır: Değerlendirilen her grupta normal dağılım eğrisine uygun sonuçlar elde etmek oldukça güçtür. Ayrıca bu yöntemde de tek ve genel bir değerlendirme kriterinin esas alınması dezavantajıdır. Zorunlu Dağılım Yöntemi En YüksekYüksekOrtaDüşükÇok Düşük %10%20%40%20%10

15 Grafik değerlendirme yönteminde, bir bölümde veya küçük bir işletmede çalışan elemanlar listede alt alta yazılır ve karşılarında yer alan «çok yetersiz, yetersiz, normal, yeterli ve çok iyi» gibi beş ölçekli değerleme tablosunda işaretlenir. Böylelikle toplu olarak tek tabloda kişilerin bulundukları performans noktaları görülür ve diğerleriyle kolaylıklar karşılaştırılabilir. Pratik görünmesine karşın bu yöntemin tıpkı ikili karşılaştırma yönteminde olduğu gibi kişiyi bir bütün olarak değerlendirmesi nedeniyle çok sağlıklı olduğu söylenemez. Geleneksel Değerlendirme Skalası

16 Değerlenen Özellik: Bölüm: Değerlemeyi Yapan: Değerleme Tarihi: İŞGÖRENİN ADI SOYADI ÖLÇEK Kemal H. Çok Yetersiz Yetersiz Normal Yeterli Çok İyi Ahmet T. Çok Yetersiz Yetersiz Normal Yeterli Çok İyi Mehmet C Çok Yetersiz Yetersiz Normal Yeterli Çok İyi Grafik Değerleme Tablosu.

17 Derecelendirme yönteminde, her işin yapılış biçimini ve bireysel davranış özelliklerini gösteren belirli sayıda kriterler kullanılır. Ayrıca her kriter «çok yetersiz, yetersiz, orta, iyi, çok iyi» gibi beş dereceye ayrılır ve değerlenen bu kriterlere göre teker teker değerlendirilir, daha sonra bir üst yöneticinin onayına sunar. Bu yöntemde birey, bir bütün yerine kriterlere göre değerlendirilir. Derecelendirme yönteminde kullanılan kriterlere örnek olarak şunlar gösterilebilir: İşin kalitesi, işin miktarı, iş bilgisi, insiyatif, yargılama, devamlılık, insancıl davranış, işe bağlılık, işe ve çevreye uyum, sorumluluk, liderlik ve astları yetiştirmek gibi. Bu yöntemin daha geliştirilmiş modelinde her kritere göre ayrılan beş derecenin her birine sayısal değerler verilir. Örneğin, 1.dereceye 1 puan, 2.dereceye 2 puan gibi. Daha sonra bu sayısal değerler toplanır ve bu toplamların yorumu standart puanlar üzerinden yapılır. Derecelendirme ve Puanlama Yöntemi

18 Dereceleme Formu Örneği. İşgörenin Adı Soyadı:Toplam Puan: Bölümü: İlk Amiri: Değerlemeyi Yapan: Değerleme Tarihi: İşin Kısa Tanımı: BAŞARI KRİTERLERİ ÇOK YETERSİZYETERSİZNORMALYETERLİÇOK YETERLİ 1.İŞ BİLGİSİ 2.KARAR VERME 3.PLANLAMA-ORGANİZASYON 4.KAYNAK KULLANIMI 5. LİDERLİK 6.SÖZEL HABERLEŞME 7.YAZILI HABERLEŞME 8.MESLEKİ ÖZELLİKLER 9.BEŞERİ İLİŞKİLER

19 TARİH:BAĞLI OLDUĞU BÖLÜM: PERSONELİN ADI: KATEGORİSİ: GÖREVİ: KRİTERLER DERECELERDEĞERLEYENLER Amir2.Amir İş Bilgisi (25) Yaptığı İşin Kalitesi (20) Araştırma ve Yaratıcılık (15) İşe İlgi ve Devamlılık (10) Müşterilerle İlişki (10) Sorumluluk Alma (10) Üstlerle ve Arkadaşlarla İlişkiler (10) TOPLAM PUAN ORTALAMA PUAN DEĞERLEYEN (1.Amir) DEĞERLEYEN (2.Amir) ONAYLAYAN GENEL MÜDÜR Derecelendirme ve puanlama yöntemini gösteren form.

20 Yöneticiler, değerlendirme dönemi içerisinde, astlarının her başarısını ya da başarısızlığını gösteren ilginç olayları bir forma kaydederler. Değerlendirme bu formlar üzerinden yapılır. Kritik olay yöntemine dayalı bir performans değerlendirme sistemi geliştirilirken, öncelikle çeşitli iş grupları için performans kriterleri belirlemek gereklidir. Astlarını gözlemleyen yöneticileri kritik olayları kaydetme konusunda, bu kriterler daha doğru yönlendirecektir. Bu yöntemde kritik olayların önceden saptanmış olması gerekir. Kritik Olay Tekniği

21 4.Örgütsel Sorunlara Duyarlılığı a. Sorunları göremedi. b. Sorunların nedenlerini önemsemedi c. Sorunların kaynağına inemedi. a. Sorunların doğacağını önceden sezebildi. b. Sorunların nedenleri üzerinde önemle durdu. c. Sorunların kaynağına inerek çözüm aradı. TarihSeçenekOLAYTarihSeçenekOLAY CÖzel bir duyurunun gecikmesine neden oldu. AÇIKLAMA Çok önemli ve özel ulakla gelen bir duyuruyu zamanında ilgililere bildirmedi. CKişisel çabalarıyla fırında yangın çıkmasını önledi. AÇIKLAMA B yüksek fırınındaki bir arızayı herkesten önce görüp haber verdi ve kendisini tehlikeye atarak yangın çıkmasını önledi. Kritik Olay Tablosu.

22 Bu yöntemde değerlendirilecek kişilerin çeşitli nitelik ve davranışlarına ilişkin çok sayıda tanımlayıcı ifadeden bir liste oluşturulur. Çoğunlukla bu ifadeler, kritik olaylara dayalı olarak geliştirilmiş cümlelerdir. Değerlendiriciler bu ifadelerden kişiye uygun olanlarını seçerek değerlendirmelerini yaparlar. Bu yöntemin Ağırlıklı İşaretleme Listesi ve Zorunlu Seçim olarak adlandırılan iki türü vardır. İşaretleme Listesi Yöntemi

23 İşaretleme Listesi Yöntemi Örneği KONTROL LİSTESİ FORMU Adı-Soyadı :Departman : Değerlendirenin Adı :Tarih : Aşağıdaki cümleleri okuyunuz ve değerlediğiniz kişinin davranış ve çalışma durumuna en çok uyan cümlelerin hizasına çizgi üzerine X işareti koyunuz. Kişinin çalışmasını ve davranışlarını tam olarak nitelemeyen cümlelerin karşısına işaret koymayınız. Yapılacak işi yoksa kendine iş arar. ………….. Kendi işinin temel bilgilerini iyi bilir. ………….. Astlar onun yönetiminde iyi çalışırlar. ………….. Kişiyi geliştirici işlere ilgi gösterir. ………….. Hoş olmayan bir çalışma biçimi vardır. ………….. Düzensiz şekilde çalışır. ………….. Kendine yeni bir iş verildiğinde o işin nasıl Yapılacağının açıklanmasını ister. ………….. Kendisini geliştirecek önerilere aldırmaz. ………….. Çabuk öğrenir. ………….. Başka birinin yardımı olmaksızın yeni bir işe girişmek istemez. ………….. Çalışırken küçük hatalar yapar. ………….. Sorumluluğu tartışmaksızın üstlenir. ………….. Başkalarının güvenliği için ciddi olarak uğraşır. ………….. Yaptığı işi yarıda bırakır. …………..

24 Bu yöntemde performans standartları, ya yönetici tarafından tek başına ya da yönetici ile astının birlikte müzakeresi sonucu belirlenir. Yöneticiler için astlarının devam ya da işten ayrılma oranları birer değerlendirme kriteri oluştururken, yönetici olmayan işgörenler de gene aynı şekilde kalite ve miktar standartlarına göre değerlendirilirler. Örneğin, verimlilik, devamsızlık ve işgücü devri gibi. Bu kriterlere göre belirlenen hedeflere ulaşmadaki performans düzeyleri puanlarla belirlenmiş olduğundan bu sayısal değerlerin toplamı, genel performansın sayısal indeksini verecektir. Direkt İndeks Yöntemi

25 Standartlar yönteminde, global çıktı kriterleri ve sayısal standartlar kullanılmak yerine, fiili sonuçlar daha ayrıntılı performans standartları ile karşılaştırılır. Söz konusu standartlar ise işgören ile üstü ya da işgörenlerin oluşturduğu bir grup ile üstleri arasındaki müzakereler sonucu belirlenir. Bu yöntem aslında anlatılacak olan Amaçlara göre Yönetim yaklaşımının yönetici olmayan personele uygulanması olarak literatürde yer almaktadır. Standartlar Yöntemi

26 Organizasyonun temel hedefleri doğrultusunda işgörenlerin üstleri ile biraraya gelerek bireysel hedeflerinin belirlenmesi ve dönem sonunda da gene tarafların birlikte kişinin hedeflere ulaşma derecesini gözden geçirmeleri sürecidir. Kişilerin iş tanımlarındaki temel sorumluluk alanları ve bunların içerdiği görev ve faaliyetlerden hareket ederek, hedeflerin belirlenmesi en sağlıklı ve etkin olan yoldur. Bu yöntemde kullanılabilecek performans ölçütleri şu şekilde gruplanabilir: – Girdi Ölçütleri, – Çıktı Ölçütleri, – Getiri Ölçütleri, – Etkinlik (Verimlilik) Ölçüleri, – Kalite Ölçüleri. Amaçlara Göre Değerlendirme

27 Amaçlara göre yönetim altı temel adımı: 1.Organizasyon Hedeflerinin Belirlenmesi, 2.Bölüm Hedeflerinin Belirlenmesi, 3.Bölüm Hedeflerinin Tartışılması, 4.Faaliyet Planlaması, 5.Sonuçların Ölçümü, 6.Geri Bildirim. Amaçlara Göre Değerlendirme

28 360 Derece Performans Değerleme Yöntemi 360 derece performans değerlendirme, çalışanın performansının; çalışanın iş arkadaşlarından, yöneticilerinden, kendisine doğrudan rapor verenlerden ve iç ve (uygun olduğunda) dış müşterilerinden derlenen spesifik iş performansı bilgilerinin ışığında değerlendirilmesi sürecidir. 360 Derece Performans Değerlendirmenin temel amacı, performans değerlendirmesinden ziyade, kişiye farklı kaynaklar tarafından geribildirim verilmesini olanaklı kılarak, kişisel gelişimi sağlamaktır. 360 derece geri bildirim süreci, tüm bireylerin güçlü ve zayıf yönlerini anlamalarına yardımcı olur.

29 360 derece performans değerlendirme yönteminin işleyişinde; 1.Etkili iş performansı için gerekli olan becerileri ve davranışları sıralayan bir beceri modeli geliştirilir. 2.Beceri modeline dayalı olarak da bir performans anketi hazırlanır. 3.Çalışan, kendisini değerlendirmesi için sekiz-oniki kişilik bir isim listesi önerir. Bu kişiler, doğrudan kendisine bağlı olanlar, aynı düzeydeki iş arkadaşları, yöneticileri, iç müşterileri veya kendisi hakkında tutarlı performans geribildirimi verebilecek herhangi bir kişi olabilir. Bazı durumlarda dış müşteriler de çalışanın performansını derecelendirebilirler. 4.Önerilen kişiler listesinden üst yönetici o çalışan için performans anketini dolduracak altı-on kişiyi seçer. 5.Bu kişiler, anket formlarını doldururlar ve her bir beceri alanı için çalışanın performansını derecelendirirler. 6.Çalışan da kendi performansını derecelendiren bir formu doldurabilir. 7.Son aşamada anket cevapları bir araya getirilir ve çalışan kendi performansı ile ilgili algılamaların özetini içeren, güçlü yönlerini ve geliştirme ihtiyaçlarını vurgulayan bir rapor alır.

30 Yetkinliklere Dayalı Yaklaşım Yetkinlik, bireysel bilgi, beceri, tutum ve davranışların yanı sıra ekip, süreç ve örgüte ilişkin çeşitli yetenekleri içeren, yüksek performansla ilişkili ve örgüte sürdürülebilen rekabet avantajı sağlayan gözlemlenebilen performans boyutlarıdır. Yetkinlikler birey, ekip ve örgüte ilişkin aşağıdaki yetenekleri temsil ederler: – O andaki iş performansı ile ilgili bilgi ve beceriler, – Gelecekteki başarı için gerekli bilgi ve beceriler, – Üstün başarı gösteren birey ve ekiplerin zihinsel ve davranışsal başarı örnekleri, – Örgüt ya da iş performansını geliştiren süreçlere ilişkin yetenekler, – Belirgin bir rekabet avantajı sağlayan yeni düşünme ve davranış biçimleri.

31 Yetkinliklere Dayalı Yaklaşım İşletmelerde her bir iş için ihtiyaç duyulan yetkinlikler belirlendikten sonra her bir yetkinlik için gereken yetkinlik düzeyleri de belirlenmeli ve tanımlanmalıdır. Böylece özellikle yetkinliklerin performans değerlendirme amacıyla kullanıldığı durumlarda değerlendiricilerden kaynaklanan hatalar minimize edilebilecektir. Özellikle teknik bilgi ve becerilerden oluşan yetkinliklerde bu düzeylerin belirlenmesinde insan kaynakları departmanı, ilgili işi yapan kişilerle işbirliği yapmalı ve onların yol göstericiliğinde gerekli tanımlara ulaşmalıdır.

32 PD SONUÇLARININ KULLANILMASI 1.Ücret Yönetimi: Öncelikli amaç yüksek performans ve yüksek başarıyı ödüllendirmek, başarısızlığa değil başarıya odaklanmak olmalıdır. Bunun için performansı arzulanan düzeyde olmayanların maaşına ortalama bir artış, performansı yüksek olanların ise daha yüksek bir maaş almaları tercih edilmelidir. Bu konuda “enflasyon oranı+performans değerleme zammı” uygulamasının yararlı sonuçlar verdiği belirlenmiştir

33 PD SONUÇLARININ KULLANILMASI 2. Kariyer Yönetimi: Performans değerleme sonuçlan, kişinin iş başarıları, ilişkileri hakkında veriler içerdiğine göre onun gelecekteki başarılarını tahmin aracı yani kariyer planlaması bakımından da kullanılabilir. Performans değerleme sonuçlarına göre başarısı kanıtlanan kişilerin kariyerlerinin geliştirilmesi daha üst yönetim kademelerine hazırlanmaları söz konusu olmalıdır.

34 PD SONUÇLARININ KULLANILMASI 3. Stratejik Planlama: Kurumların kendileri için geliştirdikleri, yerleştirdikleri performans değerleme modelleri, bu model içinde yer alan uygulama esasları, soru formları, yer alan ifadeler vb. tüm bunlar kurumun stratejilerinin bir uzantısıdır. Böylece performans değerleme uygulaması, kurumun strateji bağlamında önem verdiği noktaları çalışanlara duyurması ve paylaşmasına aracılık etmektedir.

35 PD SONUÇLARININ KULLANILMASI 4.Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi, 5. Rotasyon, İş Genişletme, İş Zenginleştirme gibi uygulamalar, 6. Diğer İnsan Kaynakları Yönetimi uygulamaları, 7. Sözleşme yenileme veya işten çıkarma,

36 PD SIRASINDA YAPILAN HATALAR 1. Hale Etkisi

37 PD SIRASINDA YAPILAN HATALAR 2. Belirli Derecelere/Puanlara Yönelme

38 PD SIRASINDA YAPILAN HATALAR 3. Yakın geçmişteki olaylardan etkilenme 4. Kontrast hatalar 5. Kişisel önyargılar

39 Uyargil C., Adal Z., Ataay İ.D., Acar A.C., Özçelik O., Dündar G., Sadullah Ö., Tüzüner L., İnsan Kaynakları Yönetimi, İ.Ü.İşletme Fakültesi İnsan Kaynakları Yönetimi Anabilim Dalı, Beta Basım A.Ş., İstanbul Fındıkçı İ., İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Basım Yayım Dağıtım Ltd.Şti., 7.Baskı, İstanbul Gök S., 21.Yüzyılda İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş.,1.Baskı, İstanbul Sabuncuoğlu Z., İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Kitabevi Yayınları, 1.Baskı, Bursa Etçioğlu E., İnsan Kaynakları Yönetimi Ders Notları, Sakarya Üniversitesi, e-Mühendislik Yönetimi Tezsiz Yükseklisans Programı. Kaynaklar


"Www.sakarya.edu.tr. SAKARYA ÜNİVERSİTESİ e-MY İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Yrd.Doç.Dr.Tuba CANVAR KAHVECİ www.sakarya.edu.tr." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları