DEĞİŞİM VE DİRENÇ Hazırlayan: Perihan KESGİN. DEĞİŞİM VE DİRENÇ Değişen koşullara uyum sağlayabilmek için örgütlerde de amaca ve yapıya yönelik değişikliklere.

... konulu sunumlar: "DEĞİŞİM VE DİRENÇ Hazırlayan: Perihan KESGİN. DEĞİŞİM VE DİRENÇ Değişen koşullara uyum sağlayabilmek için örgütlerde de amaca ve yapıya yönelik değişikliklere."— Sunum transkripti:

1 DEĞİŞİM VE DİRENÇ Hazırlayan: Perihan KESGİN

2 DEĞİŞİM VE DİRENÇ Değişen koşullara uyum sağlayabilmek için örgütlerde de amaca ve yapıya yönelik değişikliklere gitmek kaçınılmazdır. Değişmeler, planlı ya da plansız, aşamalı ya da köklü, tahmin edilebilen ya da edilemeyen değişmeler olabilir.

3 Örgütte dinamizm, esneklik ve uyabilme yeteneği yoksa değişim beraberinde tehlike ve durgunluğu da getirir. Çoğu üye açık veya gizli olarak değişikliklere engel olma eğilimindedir. Gevşeklik, işi benimsememe,aktif mukavemet ve ayaklanma bunların sonucudur. Eğer üyelere yeni duruma adapte olmaları için gereken ılımlı ve sabırlı yaklaşım olmazsa bu direnme ve dengesizlik devam eder.

4 Açık sistem olarak okulun özellikleri Modern yönetim anlayışı, örgütleri çevreyle sürekli ilişki içinde olan açık birer sistem olarak görür. Örgüt dış çevreden bir takım girdileri alır, dönüşüm sürecinden geçirir ve sonuçta bunları çıktılar biçiminde yine çevreye verir. Elde edilen çıktı, bir sonraki dönüşümün girdisi olarak yine sisteme döner ve bu süreç böyle devam eder. Açık sistem yaklaşımı, bu bağlamda örgütlerin çevreye uyum sağlama gereğini daha iyi vurgulamaktadır. Değişen şartlara uyan işletme yaşayacak, uyamayan ise yok olacaktır.

5 Bir örgütün değişime açık olmasını belirleyen değişkenler İnsan faktörü Çevre faktörü Örgütteki yönetim biçimi Örgütün yapısı  Karmaşıklık  Merkezcilik  Sınıflaşma  Biçimsellik  Üretime olan ilgi  Maliyete olan ilgi

6 BAŞLICA DEĞİŞİKLİK VE YENİLİK TÜRLERİ Dengesizliğe neden olan değişikliklerin çeşitleri ve tipleri oldukça fazladır. Örgütsel değişimin; davranışsal, yapısal ve teknolojik olmak üzere üç farklı boyutta incelendiğini söyleyebiliriz

7 Örgütleri değişime zorlayan koşullar Bilgi ve iletişim teknolojileri Rekabet Ekonomik trendler Yasal koşullar Sosyal baskılar Müşteri talepleri DIŞ KOŞULLAR İÇ KOŞULLAR Örgütsel gerilim Amaç ve hedefler Örgütsel etkinlik Büyüme Gerileme

8 Örgütün yapı ve amaçlarında, politikalarında, ödül ceza sistemlerinde, iş görenin tutum, davranış, becerileri ve beklentilerinde, kullanılan makine ve teçhizatın teknolojisinde ve nihayet mal ve hizmet unsurlarında meydana gelebilecek bir değişme örgütsel değişmeyi gerekli kılabileceği gibi; kültür, endüstri, insan kaynakları, pazar, finansal kaynaklar, ekonomik koşullar, hükümet vb. çevresel koşullarda meydana gelebilecek her hangi bir değişme de örgütsel değişmenin nedeni olabilir.

9 Değişikliklerin temelinde fikir yatar, bu fikirlerin kabulü,onayı ve gerçekleştirilmesi büyük ölçüde hiyerarşik seviyenin durumuna bağlıdır. Araştırmalar işletmenin içinden, hiyerarşinin alt kademelerinden gelen değişiklik fikirlerinin üst kademeler tarafından incelenmeden ve değerlendirilmeden derhal reddedildiğini göstermektedir. Bu duruma düşen kişiler gururları kırıldığından ya işletmeyi terk edecekler ya da yaratıcı fikirlerinden vazgeçeceklerdir.

10 Değişiklik fikirleri hiyerarşinin üst kademeden geliyorsa bunlar dikkate alınır; AST: Fikrin tutarlı olmadığını ispat için zaman harcar. AST: Astlık psikolojisiyle her ne olursa olsun uygular.

11 Bir diğer sorun da değişiklik konusunda örgüt içindeki önemli fikir ayrılıklarıdır. Kuruluşların tepe yönetimi örgüt dışından gelen fikirlere açıktırlar ve buna çok önem verirler. Orta seviyedeki yöneticilerde ise olumlu yönleri görmeksizin direnme ve hata bulma esastır.

12 d- Değişikliklere karşı tepkilerin frenlenmesi Değişikliklerin hangi kısımda ne tür bir değişiklik ise (teknoloji,süreç, veya yöntem) personelin bunu açık ve kesin olarak bilmesi gerekir. Değişiklikten etkilenen personelin değişikliğin bizzat geliştirilmesine, yaratılmasına veya uygulanmasına katılmasını teşvik edilmesidir. Çünkü bu şekilde benimseme ve başarıya ulaştırmada etkilidir. Değişikliklere başlamadan önce etkilenecek yönetici ve personele önceden bildirilmesi gerekir.

13  İşle İlgili Nedenler -) Teknolojik işsizlik korkusu -) İş yükü artışı korkusu -) Teknik bilgi yetersizliği korkusu -) İş/ücret/ödül ilişkisinde değişiklik korkusu -) Değişimi teknik olarak imkansız görme -) İş koşullarında değişiklik korkusu -) Maliyet yüksekliği  Kişisel Nedenler -) Bilinmeyen korkusu -) Güvenlik ihtiyacı -) Alışkanlıklardan vazgeçme zorluğu -) Değişim hakkında bilgi sahibi olmama -) Başarısız olma endişesi -) Çıkar kaybı -) Yeni şeyler öğrenme zorluğu -) Dar görüşlülük -) Daha önceki kişisel tecrübeler -) Kendine güvenmeme  Sosyal Nedenler -) Değişim araçları ile grup normları ve hedefleri arasındaki farklar -) Değişimi öneren/uygulayanlara karşı olumsuz tutum ve güvensizlik -) Yakın çevresinin, grubun değişime karşı olumsuz tutumu -) Mevcut sosyal ilişkilerden vazgeçmeme arzusu -) Değişim çalışmalarının dışında kaldığı inancı -) Dışarıdan yönlendirmeden hoşlanmama -) Değişimin yalnızca belli bir grubun çıkarı şeklinde algılanması

14 Örgütsel Değişim Stratejileri 1. Katılımcı Evrim: Kademeli, yavaş bir değişimi öngörür ve çalışanların katılımını sağlamayı amaçlar. Örgütün çevre ile uyum içinde olduğu ancak küçük uyarlamalara da ihtiyaç duyduğu veya örgütün çevreye uymadığı ancak değişim için yeterli zamanın mevcut olduğu ve değişimden etkilenecek temel çıkar guruplarının değişime karşı olmak yerine değişimden yana olduğu durumlarda kullanılabilir.

15 2. Karizmatik Dönüşüm Çalışanların desteğini alarak tam ve hızlı bir değişimi öngörür. Örgütün çevre ile uyum içerisinde olmadığı, değişime katılımı sağlamak için yeterli zaman bulunmadığı veya radikal değişim için örgüt içerisinde yeterli desteğin mevcut olduğu durumlarda kullanılması muhtemeldir.

16 3. Baskıcı Evrim : Kademeli ve yavaş bir değişimi öngörür ve çalışanların desteğine ihtiyaç duymaz. Örgütün çevreye genelde uyduğu ancak küçük uyarlamalara ihtiyaç duyduğu, veya örgütün çevre uymadığı ancak değişim için yeterli zamanın mevcut olduğu, fakat temel çıkar guruplarının değişimden yana olmadığı durumlarda kullanılabilen bir strateji olarak görünmektedir. İlk iki stratejiden demokratik olmaması yönüyle ayrılan bu yöntemin başarı şansının diğerleri kadar fazla olmadığı söylenebilir.

17 4. Diktatoryal Dönüşüm : Çalışanların desteğine ihtiyaç duymaksızın tam ve hızlı bir dönüşümü öngörür. Örgütün çevreye uymadığı, değişime katılımı sağlamak için yeterli zamanın bulunmadığı ve radikal değişim için örgüt içerisinde destek olmadığı, ancak radikal değişikliğin örgütün yaşaması ve temel görevini yerine getirmesi açısından zorunlu olduğu durumlarda uygulanabilen bir stratejidir.

18 Örgüt personeli, rasyonel insan, sosyal insan, öz benliğini gerçekleştiren insan veya karmaşık insan nitelendirmelerinden hangisi ile nitelendirilirse nitelendirilsin, örgütsel değişimin büyük ölçüde örgüt içindeki insanlara bağlı olduğu söylenebilir.

19 Değişim yönetimi süreçleri şunlardır. 1- Değişim ihtiyacının belirlenmesi 2-Teşhis ve değişimin planlanması a-Hedeflerimiz nelerdir? b-Değişmeden etkilenecek kimlerdir? c-Değişimi zorlayan ve sınırlayan güçler nelerdir? d-İmkanlar neler? e-Ne tür stratejiler uygulanacak f-Başarı nasıl ölçülecek 3- Amaçların belirlenmesi 4-Değişimden etkileneceklerin belirlenmesi 5-Zorlayıcı ve sınırlayıcı güçlerin belirlenmesi 6- En iyi müdahale tekniği için alternatiflerin değerlendirilmesi 7- Değişimin yönetilmesi 8-Sonuöların ölçümü ve değişikliklerin sürdürülmesi

20 DEĞİŞİM YÖNETİMİNDE İHTİYAÇ DUYULAN YETENEKLER Politik yetenekler Analitik yetenekler İnsan yetenekleri Sistem yetenekleri İş yetenekleri

21 Değişim Liderliği Değişim lideri, liderlik özelliklerinin yanında, insani değerlere ve yaratıcılığa önem ve değer veren, gelenekçi değil yenilikçi olan, vizyon sahibi, değişimi çalışanlara rağmen değil, çalışanlarla birlikte başlatan ve ona yön veren, yeni değişim süreçlerine örgütü hazırlayan, değişimin konusunu ve yönünü belirleyen kişidir.

22 Değişim Liderinin Politikası: 1. O’na göre değişim lideri kendisine ilk şu soruyu sormalıdır: “Bunu yapmamış olsaydık, şimdi bildiklerimizle, bu günkü aklımızla yine yapar mıydık?”. Yanıt “hayır” ise, “tümüyle vazgeçmek en doğru hareket olacaktır”. Böylece değişim liderinin takip etmesi gereken politikadaki ilk adımı “organize vazgeçme” oluşturmaktadır.

23 Bir sonraki adım ise “organize iyileştirme”dir. Japonların “Kaizen” dediği bu kavram, bir kurumun içe ve dışa dönük yaptığı her şeyin sistematik bir şekilde ve devamlı olarak iyileştirilmeye olan ihtiyacını ifade eder. Değişim liderinin takip edeceği politikadaki üçüncü adım ise, “başarıdan faydalanmak”tır. Bu bağlamda problemlerin göz ardı edilemeyeceğini, ancak değişim liderinin problemleri aç bırakıp fırsatları doyurması gerektiğini söyleyen

24 Değişim Liderliğinde Tutumlar: Değişim lideri, değişim çabalarını uygularken farklı tutumlar gösterebilir. Bunları dört gurup altında toplamamız mümkündür.

25 a. İşbirlikçi tutum: Bu tür liderlik tarzında iş görenler örgütün geleceğine ilişkin önemli kararlara ve örgütsel değişimin ortaya çıkmasına geniş ölçüde katılırlar. Yaratıcı fikirlerin ortaya çıkmasına fırsat tanınmış olur. Bu da değişim süreci yaşayan bir örgüt için çok değerli bir girdi sağlar.

26 b. Danışmacı tutum: Bu tip liderlikte lider, özellikle örgütsel değişmeyle ilgili konularda çalışanlara danışır. İlk bakışta yaratıcı fikirlere değer veriliyormuş gibi görünse de liderin bunu sadece çalışanları motive etmek için kullanılan bir formalite olarak görme ihtimali mevcuttur. Son kararı verecek olan liderin kendi fikirlerine saplanmış olma olasılığı da yüksektir.

27 c. Yönlendirici tutum: Bu tip liderlikte örgütün geleceğine ilişkin kararların alınması ve örgütsel değişim konusunda yönetsel otorite kullanılır. Yaratıcı fikirlere imkan tanınmaması ve demokratik olmaması nedeniyle değişimin çalışanlar tarafından kabul edilmesi kolay olmayabilir. Bu da değişimin başarı şansını olumsuz olarak etkileyecektir. Kabul edilse bile değişimin uygulanması, demokratik yöntemdeki kadar çabuk gerçekleşmeyebilir.

28 d. Zorlayıcı tutum: Bu tür liderler değişimi uygulama konusunda, örgüt içindeki gurupları zorlama yoluna giderler. Bu da doğal olarak guruplarda bir direnç yaratabilir ve değişimin benimsenmesi çok zor olabilir. Ancak bazı durumlarda zorlayıcı tutum takınmak gerekse bile bunu kalıcı olarak sürdürmek örgüte zarar verebilir.

29 Değişim stratejisini belirlemede etkili olan faktörler Direncin derecesi Hedef kitle Paylar Zaman aralığı Uzmanlık Bağlılık

30 Hage’in ‘Direnmenin Giderilmesinde Üç Strateji’ Kuramı 1-evrimsel stratejiler 2-devrimsel stratejiler 3-bağımsız ayrı bir örgütsel birim kurma

31 Evrimsel stratejiler Merkeziyetçiliğe karşı bir görüşü savunmaktadır. Özellikle iş çeşitliliği fazla olan yüksek düzeyde karmaşıklık arz eden örgütlerde, düşük biçimsellik ve merkezkaç yapılandırma olmalıdır. Bu şekilde yaratıcılık güçlenir, açık haberleşme vardır ve tartışmalar serbestçe yapılır. Fakat bu gevşek yapılanma aynı zamanda örgüt içi çatışmaları arttırabilir, yenilikler hızlı bir şekilde kabul görmez.

32 Devrimsel stratejiler Bu anlayış ise merkeziyetçi bir yapıyı kabul eder, yenilikler için karara katma ya da etkilenecek olanlarla müzakere yapma söz konusu değildir. Yönetim astlarla çatışmaları arttırmakta bireysel değerleri önemsemeyip, grup değerlerine odaklanılmaktadır. Burda karizmatik bir yönetici varsa çatışmalar, çıkarlar dengesi ve maliyete dönük olumlu gelişmeler hızlıca gerçekleşir.

33 yeni bir bölüm ya da yeni bir örgüt stratejisi Hage’e göre bu iki strateji de etkin değildir; özellikle günümüzde karizmatik güce sahip bir yönetici ve liderin güç olduğunu söyler. Ve üçüncü ve kendince en başarılı olan stratejiyi ortaya koyar.

34 Evrimsel ve devrimsel stratejilerin hiçbiri yenilik yaratma uygulamalarında başarılı olamamaktadır. Mevcut olan örgüt ve yenilik uygulamaları için kurulması gereken örgütü birbirinden ayırt etmelidir. Yeni birim ve personel var olan örgüt içinden oluşturulmaz. Böylece kazanılmış çıkarların bozulması ve yeniliklere karşı direnme olayları ortadan kalkmaktadır. Sadece köklü değişiklikler için uygundur.

35 b- Yeniliğin Kabulüne ve uygulanmasına ilişkin kararlara katılma Yenilik kararının alınmasına ya da uygulanma planlarına katılma astlarda direnmenin yerine kolaylaştırma isteği oluşturur. Haberleşme kanallarının açıklığı örgütte güveni beraber getirecek ve yeniliğe karşı endişe ortadan kalkacaktır. Suni bir karara katılmadan ziyade astı bir değer olarak kabul etmek gerekir. Buna inanmayan bir üst için bu asta yönelik bir hileden başka bir şey değildir.

36 c- Yenilik fikrinin sahibi uzmanlarla yenilikten etkilenen icracı birimler arasındaki ilişkileri güçlendirme Yenilik uygulamalarında işgören değerli bilgili ve sosyal yönü olan biri olarak ele alınarak, icracı biri gibi emir verme, kaba davranma, önem vermeme gibi tavırlarla ona yaklaşılmamalıdır. Bu davranışlar onu korkutacak, direncini arttıracak, yenilikleri sabote eder hale getirecektir.

37 Aslında danışmanların teknik uzmanlığı ile İş görenlerin pratik bilgileri ortak bir çalışma ürünü olarak yeniliklerin daha etkin olmasını sağlayabilir. Yeniliklerin bir an önce uygulanması konusunda iş görenleri sıkıştırmak, onların uyum sağlamalarını güçlendirir.

38 DİNLEDİĞİNİZ İÇİN TEŞEKKÜRLER