İYİLEŞTİRME TAKIMLARI REHBERLİĞİ

... konulu sunumlar: "İYİLEŞTİRME TAKIMLARI REHBERLİĞİ"— Sunum transkripti:

1 İYİLEŞTİRME TAKIMLARI REHBERLİĞİ
Tapu ve Kadastro Genel Müdürlüğü İYİLEŞTİRME TAKIMLARI REHBERLİĞİ 3-4 Kasım 2009 Ankara

2 ANA BAŞLIKLAR Sürekli iyileştirme stratejisi Takım çalışması
Problem çözme süreci Problem çözme araçları SWOT Analizi İletişim Çatışma yönetimi Stres yönetimi Motivasyon Liderlik

3 SWOT ANALİZİ

4 SWOT Analizi Bir kuruluşun mevcut kuvvetli ve zayıf yönleri ile
Pazarda karşılaşacağı tehdit ve fırsatlar ortaya konur. Buradaki amaç, kuruluşun zayıf yönleri ve tehdit unsurları dikkate alınarak, fırsatlardan maksimum faydayı sağlayarak güçlü yönlerin ortaya konulmasıdır.

5 SWOT Analizi

6

7 SWOT Analizi Durum analizi yapmada, Stratejik planlamada,
Strateji geliştirmede, İş süreçlerinin geliştirilmesinde, Problem havuzu oluşturmada kullanılır.

8 SWOT Analizinin faydaları
Takım çalışması temelinde yapıldığı için kuruluşun değişik düzeylerdeki karar alıcılarının birbirlerinin kuruluşa ilişkin düşüncelerini net olarak bilmelerine ve mevcut iletişimin güçlenmesine katkısı olur. Kurum kendini değerlendirir. Kurum dış çevreyi tanır. Yönetsel sorun alanları belirlenebilir.

9 SWOT Analizi 10-15 kişilik gruplarla yapılır.
Hiyerarşik kademenin her aşamasında yapılır. Beyin fırtınası ile teknik raporlar ve bilgiler desteğinde yapılır. 1 moderatör, üyeler ve 1 raportör ile yürütülür.

10 SWOT Analizi İç faktörler Güçlü Yanlar (Strengths) Zayıf Yanlar (Weaknesses)

11 SWOT Analizi – Kuvvetli yönler
Üstünlüklerimiz nelerdir ? Neleri iyi yaparız ? Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri görmekteler ? Bizde olup da, başka kurumlarda/takımlarda olmayan yönler nelerdir?

12 SWOT Analizi – Kuvvetli yönler
Teknolojik avantajlar Yönetimsel uygulamalar Beşeri uygulamalar Mali yapı Tarihsel geçmiş İyi bir veri bankası İnsan ilişkileri

13 SWOT Analizi – Zayıf yönler
Zayıf yönlerimiz nelerdir? Neleri eksik/kötü/hatalı yaparız? Başkaları, zayıf yanlarınız olarak neleri görmekteler? Başkaları hangi konularda bizden daha iyiler?

14 SWOT Analizi Dış Faktörler:
Fırsatlar (Opportunities) Tehditler (Threats)

15 SWOT Analizi – Fırsatlar
Dış çevrede önümüzde duran fırsatlar nelerdir? Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta? Fırsat Yaratan Kaynaklar: Sektörde oluşan değişimler Teknolojik gelişmeler Hükümet politikalarındaki değişiklikler Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler Yerel olaylar

16 SWOT Analizi – Tehditler
Dış çevrede gelişen tehditler nelerdir? Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta? Tehdit Yaratan Kaynaklar: Sektörde oluşan değişimler Teknolojik gelişmeler Hükümet politikalarındaki değişiklikler Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler Yerel olaylar

17 SWOT Analizi Sonuçları
Her bir güçlü yanımızı nasıl kullanabiliriz? Her bir zayıf yanımızı nasıl geliştiririz veya düzeltiriz? Her bir fırsatı nasıl değerlendiririz? Her bir tehdidi nasıl bertaraf ederiz?

18 İLETİŞİM

19 İLETİŞİM İletişim, başkalarıyla bilgi paylaşımıdır.
İletişim, 2 veya daha fazla kişi veya takım arasında bilgi paylaşımı ile bir ortak anlayışa varmaktır. Organizasyonun her boyutunu etkiler. Örneğin, çalışanın motivasyon eksikliği veya yüksek değişim hızında kötü iletişimin etkisi vardır.

20 İLETİŞİM Yöneticinin iş yaptırmak için kullandığı temel araçtır.
Yönetici ne istediğini, ne zaman ve nasıl istediğini haberleşme ile iletir. Bir şahıstan diğerine olan bilgi, veri ve anlayış aktarmasıdır.

21 İletişim fonksiyonları
Bilgi sağlamak Kontrol ve koordinasyon Motive etmek Fonksiyonlar Good communication serves several important functions in organizations. Providing knowledge is a basic function to give members of an organization the information they need to do their jobs effectively. Knowledge may be shared regarding company goals, how to perform a job, standards for acceptable behavior, needed changes, and so on. Communication is essential for the socialization of newcomers at all levels in an organization. Communication plays a central role in motivating members of an organization to achieve their goals. The role of communication in activating expectancy theory is shared on the next slide. In addition, goal-setting theory says that employees will perform at a high level when they are given feedback. It is essential that groups control members’ behavior so that they perform in an acceptable manner. This can be accomplished by regularly communicating information about roles, rules, and norms. As interdependence between group members increase, the need for communication to coordinate their efforts in order to achieve groups goals also increases. Communication also allows people to express their feelings and emotions. Duyguları ifade etme

22 İletişim ağları Takım ya da organizasyon içinde bilginin iletildiği iletişim kanallarının toplamıdır. Takım, iletişim ağı ve organizasyon iletişim ağı olmak üzere 2 boyutta ele alınır. Formel ve informel olarak da sınıflanabilir. Communication in an organization, between employees at different hierarchical levels and in different functions and departments, tends to occur in recurring patterns. The set of pathways through which information flows is called a communication network. The networks that can develop in groups and organizations are the wheel, the chain, the circle, and the all-channel network. These are depicted on the following slides.

23 Kağıt üzerinde organizasyon şeması
Organizational charts that summarize the formal reporting relationships in an organization reflect one type of organizational communication network. Formal reporting relationship emerge from the chain of command established by an organization’s hierarchy. The hierarchy determines which subordinates report to a given supervisor, to whom that supervisor reports, and so on, up and down the chain of command. This Exhibit illustrates a simple organizational chart.

24 Gerçek iletişim kanalları
This exhibit shows some actual communication patterns. Communication patterns tend to change as conditions in the organization change.

25 Haberleşme türleri Dairesel Zincir Y modeli Merkezi Serbest
Bavelas’a göre haberleşme biçimleri

26 Haberleşme türleri Merkezi Y Zincir Dairesel Serbest Çok yüksek Yüksek
Ölçütler\Türler Merkezi Y Zincir Dairesel Serbest Merkezileşme derecesi Çok yüksek Yüksek Orta Az Çok az Haberleşme kanalı sayısı Liderlik tatmini Grup tatmini Kişisel tatmin Hız Doğruluk

27 Haberleşme türleri Takım belirlilik altında ise, iş rutin ve basit ise merkezi ya da Y modeli iletişim gerekir. Belirsizliğin fazla olduğu işlerde serbest model gerekir. Klasik organizasyon şemaları, formal haberleşme sistemleridir. Ancak, kademe sayısı arttıkça mesajın filtrelenmesi gerekir. İlişki sayısı yüksek olan takım üyeleri merkezi haberleşmeyi seçerler.

28 Haberleşme türleri Bavelas’a göre, en az merkezileşmiş biçime sahip olan haberleşme yapısı, basit işlerde en fazla hataya sebep olur. Merkezleşme arttıkça hata azalır. Kimin lider olduğu bilinir. Merkezi yapılarda en çok memnun olanlar merkezdekilerdir. Haberleşme olanağı fazla olanlar yönetici olurlar. Serbest ya da şebeke haberleşmede herkes birbiri ile haberleşir.

29 Haberleşme türleri İşin gereği ve tipi haberleşme yapısını belirler.
Takımlar sorunların çözümü için merkezi haberleşmeyi seçerler. Hız artar, hatalar azalır, takım başarısı artar. Şebeke biçimi haberleşme, basit sorunların çözümünde zaman kaybına neden olur. Haberleşme güçlükleri nedeniyle hiyerarşi gereklidir. Aralarda irtibat noktaları olmalıdır (yöneticiler). Basit sistemlerden komplex sistemlere geçince yapıda hiyerarşik durum ortaya çıkar.

30 İLETİŞİM SÜRECİ Mesaj Araç Alıcı Araç Mesaj Alıcıda kod açma Kodlama
Gönderen Gürültü Alıcı Göndericide kod açma Araç Kodlama Mesaj İletişim yönü Geribildirim yönü

31 Mesaj aktarma araçları
Sözel iletişim Yüz yüze Telefon Yazılı not, mektup, rapor, , fax vb. Sözel olmayan iletişim Yüz ifadeleri Vücut dili Giyim tarzı Oda ve masa dekorasyonu Verbal communication is the sharing of information by means of words, either spoken or written. For messages that are encoded into words, the media can include all those listed in the slide. Each medium has advantages and disadvantages. There are two guidelines for selecting a medium. One is to select a medium that a receiver monitors – a medium that the receiver prefers. The second guideline is to try to select one that is appropriate to the message you are trying to convey and to use multiple media when necessary. People can also communicate via nonverbal communication. Nonverbal communication is the sharing of information by means of facial expressions, body language, and mode of dress. When people do not feel comfortable expressing a message verbally, they may express it nonverbally.

32 Sözel ve sözel olmayan iletişim
Sözel araçlarla iletilemeyen bazı mesajlar, sözel olmayan iletişim araçları ile iletilir. Kucaklaşma ve dokunmanın pek çok farklı grupta etkili olduğu görülmüştür.

33 Haberleşmenin unsurları
Gönderici Algı (filtre) Mesaj Haberleşme kanalı Çevre koşulları Alıcı Geri besleme Gürültü (anlam yeterli sembollerle açıklanmıyorsa gürültü olur. İmla hatası da olabilir.)

34 Algı (filtre) Kişilerin çevreleri ile ilgili bilgileri duyma, organize etme, anlama ve değerleme sürecidir. Duyu organlarından gelen verilerin organize edilmesi ve anlam verilmesi ile ilgili süreçtir. Mesajın verilişinden ziyade, alıcının ne algıladığı önemlidir. Astın mesajı algılama yaklaşımı. DAVRANIŞI ETKİLEYEN, ALGILAMA TARZIDIR. Hem gönderici hem de alıcı tarafında filtreler olur.

35 Algının farklı olma sebebi
Değer yargıları, Amaçlar ve hedefler, İhtiyaçlar, İçinde yetişilen kültür, Bilgiler, Hisler, Tecrübeler, Kişilik yapısı, Sosyal çevre.

36 Algının farklı olma sebebi
Dışsal faktörler Uyarıcılar arası farklılık Uyarıcının yoğunluğu Uyarıcının hareketliliği Tekrarlama Ortama göre cismin/uyarıcının farklı olması Yenilik ve benzerlik Statü ve genel görünüş İçsel faktörler Algılayanın kişilik yapısı İstekleri (istemediğini görmemek, duymamak)

37 Mesaj Haberin, mesajın içi sembol ve işaretlerle doludur.
Ortak dil geliştirilmeli ki, alıcı göndericinin mesajını anlayabilsin. Sembol, işaret ve imgelerin etkisi yoğun olarak araştırılır. Kültür ile haberleşme sembolleri arasındaki ilişki önemlidir.

38 Haberleşme kanalları Kanalın mesajı bozma ihtimali vardır.
Formal ve informal kanallar vardır.

39 Haberleşme çevresi Mesajın haberleşme kanalı içinden akışını etkileyen koşullardır. İletişimin geçtiği sosyal ortam, algılamayı etkiler. İletişimin yönünü bozabilir.

40 Alıcı Aktif dinleyici olmalıdır. İstemediklerini algılamaz.
Kişinin dini, ahlaki ölçüleri, yaşam standardı, alışkanlıkları, tutumu vb. konular iletişimi etkiler. Bireyin daha önce aşina olduğu araca karşı geliştirdiği yargı olabilir.

41 Geri besleme Etkin Kişiye yardım amaçlı Etkin olmayan
Zamanında gelir. Açıklayıcı, bilgiyi paylaşır. Ayrıntılı Faydalı ve konuyla ilgili Kişi bu bilgiyi bekler. Davranış üzerinde durur. Gözlem ağırlıklıdır. Etkin olmayan Kişiyi küçük düşürme ön planda Genel Öneri verir. Zamansız Kişiyi savunmaya yöneltir. Anlaşılması güç Kişi ve kişiliği vurgular. Davranışın nedeni üzerinde durur. Tahmin ve yorum ağırlıklıdır.

42 İnformel haberleşme Önceden belirlenmiş kalıbı yoktur.
Her yönde olabilir, kademe ve unvana bağlı değildir. İnteraktif iletişim olarak da bilinir. Nedenleri: Güvensizlik ve gelecek endişesi Belirsizlik ve yönetimdeki değişiklikler Sanayi dalındaki genel eğilimler Çalışanların kişilik özellikleri Formel kanalların yetersizliği Gruplaşmalar Bilinçli nedenler (sorun çözme, koordinasyon sağlama)

43 İnformel haberleşme Mesajın akış hızı yüksektir.
Yöneticilere ip ucu verir. Formal sistemin taşımadığı mesajları taşır. Güvensiz ve belirsizlik ortamında kişiler bu kanallardan gelen mesajlara daha fazla güvenirler. Örgüt kültürünü kuvvetlendirebilir. Akış yönü kestirilemez. Bir yönetim aracı olabilir. Grup dayanışmasını kuvvetlendirebilir. Yönetim tarafından kontrol edilemez ama etkilenebilir.

44 Etkili iletişime engeller
Filtreleme ve bilgi kaybı Kültürel farklılıklar Dinlememe Etkili iletişime engeller Kişisel ve mesleki farklar Yetersiz veya eksik feedback There are several barriers to effective communication. Filtering occurs when senders withhold part of a message because they think the receiver does not need the information or will not want to receive it. Information distortion means changing the meaning of the message. Filtering and information distortion can be avoided by establishing trust in the organization. Poor listening is responsible for many communication problems. Suggestions for improving listening are listed on the next slide. Communication can break down due to a lack of feedback or receiving inappropriate feedback. Good feedback focuses on things the employee can control. A rumor is unofficial information on topics that are important or interesting to an organization’s members. Rumors are often spread through the grapevine, a set of informal communication pathways through which unofficial information flows in an organization. Workforce diversity can cause communication problems because people interpret things differently. Linguistic styles are another barrier. Diversity training and types of linguistic characteristics are detailed on upcoming slides. Dedikodular

45 Dil stili Ses tonu Ses gücü Hız Duruşlar Direkt olma veya olmama
Kelime seçimi Soru kullanımı Şakaların kullanımı

46 Etkin dinleyici özellikleri
Konuşma ve dinleme bir arada olmaz. Konuşana rahat ortam sağlamak Konuşanın dinlendiği mesajını vermek Haberleşmeyi bozan faktörleri kaldırmak Empati Sabırlı olmak Kendine hakim olmak Soru sormak Kişinin mesaj yüklü olmaması Mesaja ön yargı ile bakmamak Mesajı gönderen açısından olaya bakmamak

47 Dinlemeyi iyileştirme
Mesajı gönderene pür dikkat odaklanmak Mesajı gönderenin gözlerine bakmak Konuşmayı kesmemek Duyduklarımızı anlamak Soru sormak Önemli noktaları tekrar ifade etmek Mesajı gönderenin dikkatini dağıtmamak These are suggestions for improving one’s listening skills.

48 Enformasyon zenginliği
Bilgi zenginliği teorisi, bir iletişim aracının taşıyabileceği bilginin miktarı ile ilgilenir. Alıcı ve göndericinin ne derece ortak bir anlayışa sahip olabileceği üzerinde odaklanır. Mesaja uygun aracın seçilmesi, iletişim sürecinin kalitesini etkiler.

49 Enformasyon zenginliği
Bilgi zenginliği Yüksek Orta Düşük Telefon Sesli mesaj Telesekreter Mektup Notlar İlanlar Yüz yüze iletişim

50 İletişim aracı seçiminde kazanç ve kayıplar
Enformasyon zenginliği Zaman miktarı Enformasyon zenginliği Kağıt işlemleri ihtiyacı There are two trade-offs in choosing a medium. Face-to-face communication has high information richness but can be very time consuming. Further, it does not provide documentation which could be necessary in some cases.

51 İletişim aracı seçiminde kazanç ve kayıplar
Sözlü ve yüz yüze haberleşmede bilgi zenginliği vardır ancak, harcanan zaman da yüksektir. Mesaj önemli ise, yazılı mesajın anlaşılacağından emin değilsek sözel iletişim seçilir. Mesaj açık ve anlaşılır ise, yazılı not veya mektup yeterli olur. Mesaj karmaşık ve daha sonra da kullanılacaksa (prosedür veya kullanma klavuzu gibi) kağıt veya elektronik araç gerekir. Göndericinin mesajla ilgili kanıt istemesi halinde yazılı olması tercih edilir.

52 Intranetler El kitapları Hizmet türleri ve özellikleri
Yönetmelikler, yönergeler Genelgeler ve duyurular Çizelgeler Toplantı notları

53 ÇATIŞMA YÖNETİMİ

54 Organizasyonel çatışma
Bir çalışan ya da TAKIMIN amaç ve hedeflerinin başka bir birey veya TAKIMIN amaç ve hedefleri ile uyumsuz olması sonucu ortaya çıkan hal Organizational politics give rise to conflict as one person or group attempts to influence the goals and decision making of an organization to advance its own interests – usually at the expense of some other person or group. Organizational conflict can be dysfunctional but it can also increase organizational performance if it is carefully managed. Exhibit 13.4 illustrates the effect of conflict on organizational performance. This exhibit is on the next slide.

55 Organizasyonel çatışmanın performans üzerine etkileri
Optimum çatışma düzeyi Yüksek Performans düzeyi At first, conflict can increase organizational performance because it exposes weaknesses in organizational decision making and design and prompts the organization to make changes. Managers realign the organization’s power structure and shift the balance of power in favor of the group that can best meet the organization’s current needs. At point A in the Exhibit, an increase in conflict leads to a decline in performance because conflict between managers gets out of control, and the organization fragments into competing interest groups. The job of top managers is to prevent conflict from going beyond point A and to channel conflict in directions that increase organizational performance. Düşük Düşük Çatışma düzeyi Yüksek

56 Çatışma kaynakları Farklılık Görev ilişkileri Kaynakların kıtlığı
Differentiation in an organization occurs when people and tasks are grouped or split up into functions and divisions to produce goods and services. The splitting of the organization into functions or divisions produces conflict because it makes the differences in functional orientations and status inconsistencies apparent. Different functions commonly develop different orientations toward the organization’s major priorities. Over time, some functions or divisions come to see themselves as more vital than others to an organization’s operations and believe that they have higher status or greater prestige in the organization. Task relationships generate conflict between people and groups because organizational tasks are interrelated and affect one another. Overlapping authority, task interdependence, and incompatible evaluation systems may stimulate conflict among functions and divisions. Competition for scarce resource produces conflict. Kaynakların kıtlığı

57 Görev ilişkilerinden türeyen çatışmalar
Yetkilerin çatışması Görevlerde karşılıklı bağımlılık Task relationships generate conflict between people and groups because organizational tasks are interrelated and affect one another. Overlapping authority, task interdependence, and incompatible evaluation systems may stimulate conflict among functions and divisions.  If two different functions or divisions claim authority for the same task, conflict may develop. Such confusion often arises when a growing organization has not yet fully worked out relationships between different groups. The development or production of goods and services depends on the flow of work from one function to another; each function builds on the contributions of other functions. If one function does not do its job well, the ability of the function next in line to perform is compromised, and the outcome is likely to be conflict. Inequitable performance evaluation systems that reward some functions but not others sometimes create conflict. Typical problems include finding ways to jointly reward sales and production to avoid scheduling conflicts that lead to higher costs or dissatisfied customers. Uyumsuz değerleme sistemleri

58 PONDY’nin organizasyonel çatışma modeli
Düzey 1: Potansiyel çatışma Düzey 2: Algılanan çatışma Düzey 3: Hissedilen çatışma Düzey 4: Açık çatışma Pondy views conflict as a dynamic process that consists of five sequential stages. In the first stage, there is no actual conflict. The potential is there, but latent. The stage of perceived conflict begins when one party-individual or group – becomes aware that its goals are being thwarted by the actions of another party. Each party searches for the origins of the conflict and analyzes the events leading to the conflict. The conflict typically escalates in Stage 2. During the felt conflict stage, the parties develop negative feelings about each other. Cooperation declines in this stage. The significance of the disputed issue is likely to be blown out of proportion. In the stage of manifest conflict, one party decides how to react or deal with the party that it sees as the source of the conflict and both parties try to hurt each other and thwart the other’s goals. Manifest conflict can take many forms. These are listed on the next slide. Managers should try to prevent manifest conflict from becoming dysfunctional. If they cannot prevent the breakdown in communication and coordination, the conflict advances to the final stage of conflict aftermath. Every conflict leaves an aftermath that affects the way both parties perceive and respond to future episodes. Düzey 5: Çatışma sonucu

59 Çatışma türleri Fonksiyonel olan ve olmayan çatışmalar
Ortaya çıkış şekli ile ilgili sınıflama Potansiyel çatışma (latent conflict) Algılanan çatışma (perceived conflict) Hissedilen çatışma (felt conflict) Açık çatışma (manifest conflict) Çatışma tarafları ile ilgili sınıflama Kişilerin kendi içlerindeki çatışma Kişilerarası çatışma Kişi ve gruplararası çatışma Grup içi ve gruplararası çatışma Organizasyonlararası çatışma Çatışmanın organizasyon içindeki yeri ile ilgili sınıflama Dikey çatışma (vertical conflict) Yatay çatışma (horizontal conflict) Emir-komuta kurmay çatışması (line-staff conflict) Türüne göre sınıflama Amaç çatışması Rol çatışması Kurumlaşmış çatışma Beliren çatışma

60 Çatışma nedenleri İşler arası fonksiyonel karşılıklı bağlılık
Faaliyetlerin zamanlamasında iç bağımlılıklar Kaynak paylaşımı Amaç farklılığı (birey, bölüm, grup ve organizasyon) Algılama farklılığı Yönetim alanı belirsizliği Haberleşme eksikliği Statü farklılığı Yönetici tarzları farklılığı Çıkar farklılığı Kişilik ve kültür farklılığı Değişen koşulların öngördüğü yeni nitelikler İşçi-işveren arası kutuplaşmalar Örgüt içi güç mücadelesi Bilgi edinme ve göndermede farklılıklar Bilgi sağlamada bağımsızlık

61 Açık çatışma şekilleri
Açık saldırganlık Şiddet İç çatışma Sabotaj Fiziksel sindirme İşbirliği eksikliği Manifest conflict can take several forms. These are some of those possible forms.

62 Görüşme ve anlaşma İlk teklif Uzlaşma Karşı teklif Kabul
Negotiation is a process in which groups with conflicting interests meet together to make offers, counteroffers, and concessions to each other in an effort to resolve their differences. Through negotiating, the parties to a conflict can try to come up with an acceptable solution by considering various ways to allocate resources.

63 Takım düzeyinde çatışma yönetimi
Uzlaşma İşbirliği Uyum Kaçınma Rekabet Group-level conflict management is aimed at changing the attitudes and behaviors of groups and departments in conflict. Direct negotiations between groups are held either with or without a third-party negotiator – an outsider who is skilled at handling bargaining and negotiation – who facilitates the bargaining process and helps the parties in dispute find a solution to their problem. If the third party plays the role of mediator, he or she takes a neutral stance and helps the parties to reconcile their differences. If the parties cannot find an equitable solution, the third party may act as arbiter, or judge, and impose a solution. There are five basic forms that negotiation may take as groups handle conflict. These are listed on the slide. Compromise usually involves bargaining and negotiation to reach a solution that is acceptable to both parties. In collaboration, both parties try to satisfy not only their own goals but the goals of the other side. Accommodation is a style of handling conflict in which one party simply allows the other to achieve its goals. With avoidance, both parties refuse to recognize the real source of the problem and act as if there were no problem. Competition leads to the greatest and most visible conflict because each party is looking out for its own interests.

64 Takım düzeyinde çatışma yönetimi
yüksek düşük Başkalarının hedeflerine ulaşmalarına yardım etme Uyum İşbirliği Uzlaşma Kaçınma Rekabet The horizontal axis of the exhibit measures the degree to which a person or group is concerned with obtaining its own goals. The vertical axis measures the extent to which the person or group is concerned with helping some other person or group to achieve its goals. Using this model, it is possible to compare the different ways of handling conflict during the felt stage. Düşük yüksek Bireysel hedefleri gerçekleştirmeyle ilgilenme

65 Uzlaşmanın geliştirilmesi
Ortak hedefler üzerinde vurgu yapmak İnsanların değil, problemlerin üzerinde durmak İlgi alanlarının üzerine odaklanmak Ortak kazançlar için fırsatlar yaratmak Adil olan konular üzerine odaklanmak There are five specific tactics that managers can use to structure the negotiation and bargaining process to make compromise and collaboration more likely. These tactics are listed on the slide.

66 Çatışma yönetimi yolları
Kaçınma ve bağlanmama Problem çözme yaklaşımı Yumuşatma Güç kullanma Daha önemli amaçlar belirleme Taviz verme Çatışmaya taraf olanları değiştirme Örgütsel ilişkileri değiştirme Çoğunluk oyu Çatışma kaynağının ortadan kaldırılması

67 Stres Yönetimi

68 Stres Stres, kişilerin kendileri için önemli gördükleri fırsat veya tehdit deneyimleridir. Fırsatlar kişiye katkısı olacak, tehditler ise zararı olabilecek olgulardır. Stress can result from both positive and negative factors as long as those things are important to the person. Uncertainty is also a part of stress. The person who is experiencing an important opportunity or threat is not sure that he or she can effectively deal with it. When people are confident that they can effectively handle an opportunity or threat, they usually do not experience stress. Stress is rooted in perception. Whether people experience stress depends on how they perceive potential opportunities and threats and how they perceive their capabilities to deal with them.

69 Stres Fırsatlar Yeni beceriler edinme, yeni işe başlama, vb. Tehditler
Çalışan sayısının azaltılması, artan iş yükü, uzun çalışma saatleri, önemli bir toplantıya geç kalma, iş yerinde yaşanan şiddet vb. Tehditler sonucu çalışanın sağlığı, ekonomik durumu, pozisyonu ve kariyeri olumsuz yönde etkilenebilir.

70 Belirsizlik ve algılar
Eğer kişi fırsat veya tehditleri kolaylıkla halledebileceğine inanırsa stres düzeyi düşük olacaktır. Konusunda uzman olan bir doktorla, ilk defa bir ameliyatı tek başına yapacak doktorun yaşayacakları stres düzeyi farklı olacaktır. Rutin işlerin yapılışında stres, rutin olmayan işlere nazaran daha az miktardadır. Stres düzeyi, fırsat ve tehditleri kişilerin nasıl algıladığına bağlı olarak değişecektir. Kişinin yeni işe başlaması, terfi etmesi gibi.

71 Bireysel farklar ve stres
Kişilik Yetenekler

72 Yetenek ve stres Kişi, kadronun gerektirdiği yeteneklere sahip değilse yaşayacağı stres seviyesi büyük olacaktır. Aynı şekilde konu ve iş hakkında deneyimi yeterli olan kişilerin de stres düzeyleri az olacaktır.

73 Stresin Sonuçları Fizyolojik sonuçlar Psikolojik sonuçlar
Davranışsal sonuçlar Because what an employee considers stress is highly personal, employees differ in the extent to which they experience the consequences of stress, even when they are exposed to the same sources of stress. Consequences of stress are of three main types: physiological, psychological, and behavioral. Potential physiological consequences include sweaty palms, feeling flushed, trembling, pounding heart, elevated blood pressure, headaches, dizziness, nausea, stomachaches, backaches, hives, and heart attacks. Two individuals experiencing the same high levels of stress may have different physiological reactions. Some people experience more physiological consequences than others. The most serious physiological consequences occur only after considerably high levels of stress are experienced for a prolonged period of time. The experience of stressful feelings and emotions are one of the major psychological consequences of stress. Stressful feelings and emotions can range from being in a bad mood, feeling anxious, worried, and upset to feeling angry, scornful, bitter, or hostile. People tend to have more negative attitudes when they experience stress. Employees who are highly stressed tend to have low levels of job satisfaction and organizational commitment. The potential behavioral consequence of stress on job performance is of great interest to managers. See Exhibit 9.2 in an upcoming slide. This Exhibit addresses the relationship between stress and performance.

74 Tükenmişliğin göstergeleri
Tükenmişlik: fiziksel, duygusal ve psikolojik olarak kişinin kendini yorgun hissetmesi Başkalarına yardımla vakti geçen kişilerde görülür. Hemşire, doktor, sosyal hizmetler çalışanları, avukatlar, öğretmenler, polisler gibi. Yardım etmeleri gereken seviyeden daha az yardım ettiklerini düşünerek kendilerini yetersiz hissederler.

75 Stres ve Performans Arasındaki İlişki
Optimum stres düzeyi Yüksek Performans düzeyi Çalışan stresten iş yapamaz. Çalışan sıkılır. Düşük Düşük Stres düzeyi Yüksek

76 Stres Kaynakları Kişisel yaşam Grup üyeliği İş-yaşam dengesi
İşteki sorumluluklar Grup üyeliği İş-yaşam dengesi There are five major potential stressors. They are each discussed in the following slides. Çevresel belirsizlik

77 Kişisel stres kaynakları
Büyük olaylar Sevilen birinin ölümü Boşanma Önemli bir hastalık Tutuklanmak Evlenmek Yeni bir ev almak Bebek sahibi olmak Küçük olaylar Trafik cezası Akrabalarla anlaşmazlık Trafikte sıkışmak Tatile çıkmak Yeni bir göreve atanmak Personal sources of stress can come from major life events or minor life events and may be positive or negative in nature. How stressed a person generally feels appears to depend not only on the extent to which the stressors occur and how significant they are for the person but on how many of them occur simultaneously during any given period.

78 İşle ilgili stres kaynakları
Rol çatışması - Role conflict Rol belirsizliği - Role ambiguity Fazla iş yüküne sahip olmak - Overload Az iş yüküne sahip olmak - Underload Yeni görevler Ekonomik refah (primli ücret) ve iş güvenliği (işten çıkarmalar) This slide presents six job-related stressors. Role conflict occurs when expected behaviors or tasks are at odds with each other. Role ambiguity is the uncertainty that occurs when employees are not sure about what is expected of them and how they should perform their jobs. This is especially important for new employees. Overload is the condition of having too many tasks to perform. According to a recent study, dual-career couples worked, on average, 91 hours per week, compared to an average of 81 hours per week in Overload is particularly prevalent among middle and top managers. Underload means not having enough work to do and it can also be a source of stress. Promotions and challenging assignments can be a source of stress for employees with low self-efficacy and/or ability. Stressors that affect employees’ economic well-being and job security are also powerful sources of stress (e.g., threats of layoffs and downsizing).

79 Takım ve örgütle ilgili stres kaynakları
Kültürel farklılıklar, uluslararası firmalar Siemens, Toshiba ve IBM’in New York’ta kurduğu bilgisayar firmasında yaşananlar Rahatsız iş koşulları Aşırı gürültü, aşırı sıcak, kötü ofis ve atölye ortamı, yasaklanan molalar Güvensiz iş koşulları Şirket birleşmeleri ve gelecek hakkındaki belirsizlik At the work-group level, misunderstandings, conflicts, and interpersonal disagreements can be sources of negative stress for group members. More organizations are assembling cross-cultural teams whose members come from different countries. Misunderstandings and conflicts due to cultural differences are sometimes sources of stress in these teams. Uncomfortable working conditions are another source of stress. Examples include excessive noise, temperature extremes, poorly designed office equipment and machinery. Unsafe working conditions such as working with toxic chemicals, with dangerous machinery, in nuclear power plants, or with people who have communicable diseases like AIDS can cause stress and injuries. Mergers and acquisitions are often a source of stress, particularly for employees in the acquired firm. They may feel like second-class citizens and fear that they might be laid off.

80 İş-yaşam dengesi Ebeveynlerin bakımı Çocuk bakımı Değer çatışması
A recent study found that 85% of US employees have responsibilities for family members living at home. This, in conjunction with the fact that employees are working longer hours than they did 20 years ago, suggests that achieving a balance between work and life outside of work can be a real challenge. Another form of conflict between work and personal life occurs when employees are requested to do things that go against their own personal values or when they work in organizations with ethics different from their own.

81 Bireysel olarak stresle başa çıkma
Problem odaklı Zaman yönetimi Mentoring Rol görüşmesi Duygu odaklı Spor Meditasyon Sosyal destek Tıbbi destek The extent to which stress is experienced and whether stress is positive or negative depends on how people cope (manage or deal) with stress. There are two basic types of coping: emotion-focused and problem-focused. Problem-focused coping is the steps people take to deal directly with and act on the source of stress. When problem-focused coping is successful, it helps employees deal with opportunities and threats that are causing stress. Emotion-focused coping is the steps people take to deal with and control their stressful feelings and emotions. Research suggests that people tend to engage in both kinds of coping when dealing with a stressor. Problem-focused coping is directly tailored to the stressor being experienced. Time management is a good strategy for dealing with overload and work-family conflict. Getting help from a mentor can be useful for dealing with role conflict, role ambiguity, overload, and challenging assignments and promotions. Role negotiation is the process through which employees actively try to change their roles in order to reduce role conflict, role ambiguity, overload, or underload. It may mean simply saying no to additional assignments.

82 Zaman yönetimi adımları
Yapılacak işlerin listesini yapmak Öncelikleri belirlemek Her bir iş için gerekli zamanı tahmin edebilmek

83 Örgütsel olarak stresle başa çıkma
Problem odaklı İşlerin yeniden tasarımı İş rotasyonu Belirsizliğin azaltılması İş güvenliği Çocukların bakımı için fırsat yaratma Esnek çalışma saatleri ve iş paylaşımı Telecommuting Duygu odaklı Kurum içi spor tesisleri Organizasyonel destek Çalışana destek programları Kişisel günler/ uzun süreli izinler

84 LİDERLİK

85 Liderlik ve yöneticilik
Belirli şartlar altında kişisel veya TAKIM amaçlarını gerçekleştirmek üzere başkalarının faaliyetlerini etkileyen ve yönlendiren kişi liderdir. Kar ve riski başkalarına ait olmak üzere, üretim faktörlerinin bilinçli ve sistemli olarak birleştirilmesini sağlayan kişi yöneticidir.

86 Liderlik ve yöneticilik
Lideri etkileyenler, üyeler, amaçlar ve çevredir. Grubun yapısı, kültür, yaş, tecrübe, hiyerarşik seviye, izleyicinin amaç, davranış ve liderlik şeklini etkiler. Liderlik = {lider, üyeler, koşullar, amaçlar} Lider, başkalarını amaçlarına yönlendirmedeki aracı güçtür. Güç, başkalarını etkileme yeteneğidir. Lider de buna sahiptir. Yönetici yetki, lider güç sahibidir. Yönetici pozisyonda kalmak için astlarının amaçlarını dikkate almasa da lider alır.

87 Yönetici ve lider Belirli görevlere ve planlara uygun olarak astların davranışlarına rehber olmak Bu davranışları güdülemek Astların duygularını ve işte karşılaştıkları sorunları anlamak için kişisel ve etkin biçimde önderlik eden kişidir.

88 Güç ve yetki Yasal güç: formel yetki
Zorlayıcı güç: maddi manevi zorlamalar Karizmatik güç: kişisel özellikler Uzmanlık gücü: bilgiye dayalı güç Ödüllendirme gücü: ödül verme gücü

89 Liderlik özellikleri Hızlı ve doğru karar alma
Kararlarını astlarına danışarak alma Veri ve bilgiye dayalı karar verme Astlarını geliştirici olma Kendine güvenme İnsiyatif sahibi olma Taraf tutmama Adil olma Sabırlı olma Sakin olma Tutarlı olma Planlama yapabilme Yetki devretme İletişim yeteneği Yaratıcı olma Ayrıntılarla ilgilenme İleriyi görme Pratik olma Ekip çalışmasını koordine etme

90 Liderlik teorileri Davranışsal teoriler Durumsallık teorileri
Modern teoriler

91 Liderlik davranışları teorisi
Iowa araştırmaları Ohio State araştırmaları Michigan araştırmaları Mc Gregor’un X ve Y teorileri Likert’in Sistem 1 Sistem 4 yaklaşımı Blake ve Mouton’un iki boyutlu yönetim kafesi

92 Iowa araştırmaları Kurt Lewin araştırmaları ile yönlendirilen bir teoridir. 3 tip liderlik tanımlanır. Demokratik: katılım Otokratik: merkezi otorite Tam serbesti sağlayan: tamamen serbestlik En etkili liderlik tipi, işin miktarı ve kalitesini en iyilemesi nedeniyle demokratik liderliktir. Performans mı önemlidir, çalışanların memnuniyeti mi?

93 Otokratik liderliğin yararları
Otokratik ve bürokratik ortamda yetişmiş kişilerin beklentilerine uygundur. Toplumun her kesiminde kararı büyükten bekleme ve büyüğe aşırı saygı varsa, yararlıdır. Lider, tam yetkili olduğunda kendini daha iyi hisseder. Karar süreci hızlı işler ve zaman kaybı asgaridir.

94 Otokratik liderliğin zararları
Lider, aşırı bencildir. Üyelerin duygu ve inançlarını dikkate almaz. Çalışanda psikolojik açıdan tatminsizlik yaratır. Yaratıcılık azdır. Örgütsel yenilikler asgaridir.

95 Demokratik-katılımcı liderliğin yararları
Üyeler, lider kadar kurumu ilgilendiren amaç, karar ve politikalara ilgi gösterir ve öneriler getirirler. Fikirlerine önem verilen işgören, psikolojik tatmin duyar.

96 Demokratik-katılımcı liderliğin zararları
Zaman kaybı vardır. Acil karar durumlarında başarısızdır. Herkesin fikrinin alınması, uzman olmadıkları durumda sıkıntı yaratır.

97 Tam serbesti sağlayan liderliğin yararları
Tam serbesti sağlayan lider: yönetim yetkisine en az ihtiyaç duyan, üyeleri elindeki kaynaklarla kendi haline bırakan, yetkileri astlara bırakan liderdir. Serbest çalıştıkları için her üyenin yaratıcılığı desteklenir. Lider kendine birşey sorulduğunda devreye girer. Ancak söyledikleri, üyeleri bağlayıcı değildir.

98 Tam serbesti sağlayan liderliğin zararları
Yaratıcı fikir geliştirme ve sorumluluktan kaçanlar için uygun değildir. Grup içi anarşiye açıktır. Farklı amaçlar çatışabilir. Bireysel başarıların dışında, takım başarısı azalır.

99 Ohio State araştırmaları
Liderlerin davranış türlerini sınıflamay çalışan bir teoridir. Liderlik davranışını tanımlamada iki önemli değişken etkili olur: Kişiyi dikkate alma ve inisiyatif Kişiyi dikkate alma: liderin izleyicileri üzerinde güven ve saygı yaratması, dostluk ve arkadaşlık geliştirmesi üzerindeki davranışlar İnisiyatif (işe ağırlık verme): liderin amaca zamanında ulaşması için çaba göstermesi

100 Ohio State araştırmaları
İnisiyatif (yüksek) 5 1 Kişiyi dikkate alma (düşük) Kişiyi dikkate alma (yüksek) 3 2 6 4 İnisiyatif (düşük)

101 Ohio State araştırmaları sonuçları
Liderin kişiyi dikkate alan davranışları arttıkça devamsızlık ve değişim oranı azalır. Liderin inisiyatifi dikkate alan davranışları arttıkça ekip üyelerinin performansı artar. İşgörene yönelik lider, liderlik için koşulların orta derecede elverişli olduğu durumlarda daha üstün başarı elde ederler. Tepe yöneticilerin davranışları ortamdan, diğer liderlere göre daha fazla etkilenirler.

102 Michigan araştırmaları
Araştrmanın amacı, ekip üyelerinin tatminine ve ekibin verimliliğine katkıda bulunan faktörleri belirlemek Sonuçlar Ohio State çalışmaları ile benzerdir. Liderlik davranışları iki grupta toplanır: Kişiye yönelik davranışlar ve işe yönelik davranışlar. Kişiye yönelik davranışlar Yetki devri, çalışan tatmini, kişisel gelişim İşe yönelik davranışlar Kontrol, formal yetki kullanımı, cezalandırma Kişiye yönelik liderlik tarzı daha etkilidir.

103 Douglas McGregor’ın X-Y yaklaşımı
Örgütte yöneticilerin davranışları, diğer insanları algılama biçimine bağlıdır. Yöneticilerin bir kısmı X (klasik), bir kısmı Y (modern) yaklaşımını gösterirler. X tipi otoriter ve müdahaleci, Y tipi demokratik ve katılımcıdır.

104 X-Y kuramı Ortalama insan çalışmayı sevmez.
Sorumluluk almaktan kaçarlar. Örgüt amaçlarına yönelmeleri için denetim ve ceza gerekir. Ekonomik güdüler önemlidir. Yönetmekten çok yönetilme eğilimindedirler. Çalışmak, oyun oynamak kadar doğaldır. Kişilik ve saygınlık için sorumluluk peşindedirler. Yaratıcılık gücüne fırsat verilmelidir. Oto-kontrolle örgüt amaçlarına ulaşabilirler. İnsanın zihinsel potansiyelinden sınırlı ölçüde yararlanılıyor.

105 Rensis Likert’in Sistem 1 – Sistem 4 yaklaşımı
Lider davranışları 4 grupta toplanır. Sistem 1: istismarcı otokratik (sömürücü otoriter) Sistem 2: yardımsever otokratik (babacan otoriter) Sistem 3: katılımcı (danışmalı) Sistem 4: demokratik (katılmalı) Verimi yüksek gruplar Sistem 3 ve 4 tipi yönetimdedir. En iyi başarı gösteren lider, astları ile ilgilenen, yüksek iş başarımını amaç edinen ve etkili gruplar kurabilendir.

106 Rensis Likert’in Sistem 1 – Sistem 4 yaklaşımı
Sistem 1 İs.ot. Sistem 2 Yrd.ot. Sistem 3 Katılımcı Sistem 4 demokratik Astlara güven Astlara güvenmez İtaatkar bir güven Kısmen Tam güven Astların algıladığı serbesti Yok Fazla serbest hissetmezler Oldukça serbest Tam serbesti Üstün astlarla ilişkisi Nadiren fikir alır Bazen Genelde alır, kullanmaya çalışır Daima Liderlik değişkeni

107 Robert Blake ve Jane Mouton’un iki boyutlu yönetim kafesi
Liderlerin davranışları 2 ana grupta toplanır. Kişilerarası ilişkilere yönelik olma ve Üretime yönelik olma. Davranış gruplarına göre bir matris oluşturulur ve liderlik davranışları sınıflandırılır. 1.1. Liberal (cılız) tip 1.9. Sosyal klüp tipi 9.9. Ekip çalışması tipi 9.1. İşe yönelik

108 Blake ve Mouton’un iki boyutlu yönetim kafesi
1.9. Kişiler arası ilişkilere yönelik olma 9.9. 5.5. 9.1. 1.1. Üretime yönelik olma

109 Durumsallık teorileri
Davranışsal teorilerin her durumda geçerli tek bir liderlik tipi yaklaşımına karşı çıkar. Önceki çalışmalarda demokratik tip sürekli en iyi model olmuştur. Liderin etkinliğini etkileyen unsurlar: Amaç İzleyicilerin yetenek ve bekleyişleri Meslektaşların özellik ve bekleyişleri Organizasyonun özellikleri, örgütsel iklim ve politikalar Liderin bilgisi ve deneyimi İzleyicilerin tecrübeleri ve bilgisi Üstlerin bilgisi, bekleyişleri ve deneyimi

110 Liderlik teorileri Durumsallık teorileri
Tannenbaum ve Schmidt’in liderlik tarzı doğrusu Fiedler’in durumsallık yaklaşımı Amaç – Yol Teorisi Vroom ve Yetton’un normatif liderlik teorisi Reddin’in 3 boyutlu liderlik davranışı yaklaşımı Hersey ve Blanchard’ın yaşam eğrisi yaklaşımı

111 Tannenbaum ve Schmidt’in liderlik tarzı doğrusu
Bir doğru üzerinde liderlik tarzlarını gösterirler. Liderlik tarzı seçiminde “durumun gerekleri” ile “liderin ve astların özellikleri” dikkate alınır. Astların kararlara kayıtsız şartsız katılımından, karar almaya katılıma kadar giden 7 farklı liderlik tipi ortaya çıkar.

112 Tannenbaum ve Schmidt’in liderlik tarzı doğrusu
Yöneticinin yetki alanı Nedenleri açıklar, astları soruya yöneltir Karar verir, tepkilere göre son kararı verir Yönetici karar alır, uygular Yönetici kararları empoze eder Problemi açıklar, teklifler alır, son kararı verir Problemi açıklar, grubun kararını bekler Sınırlar içinde, grubun karar alternatifini seçmesine izin verir Astın serbestlik alanı

113 Tannenbaum ve Schmidt’in liderlik tarzı doğrusu
Lider uygun tarzı seçmeden önce “kendinin ve astlarının özellikleri”ni ve “durumun gerekleri”ni dikkate almalıdır. Otokratik, katılımcı ve serbest liderlik vardır.

114 Fred Fiedler’in durumsallık yaklaşımı
Liderin davranışlarının etkinliğini, lider-ast ilişkileri Görevin niteliği ve Liderin formel yetki derecesi belirler. Her durumda geçerli bir liderlik tarzı yoktur.

115 Fred Fiedler’in durumsallık yaklaşımı
Lider için “En az tercih edilen iş arkadaşı” (Least- preferred co-worker-LPC) puanı hesaplanır. 1(en düşük)-8 (en yüksek) arası bir ölçekle 18 soru yöneltilir. LPC puanı yüksek ise insani ilişkilere yönelik lider (relationship-oriented) LPC puanı düşük ise göreve yönelik lider (task-oriented)

116 Fred Fiedler’in durumsallık yaklaşımı
Lider-ast ilişkileri (iyi – zayıf) Görevin niteliği (planlı-plansız) Liderin formel yetki derecesi (fazla-az)

117 Fred Fiedler’in durumsallık yaklaşımı
İyi Zayıf Planlı Plansız Fazla Az İşe yönelik Kişiye yönelik Tercih edilir Orta Tercih edilmez Lider-ast ilişkileri Görevin niteliği Formel yetki

118 Amaç – Yol Teorisi Modelde, liderin izleyicileri nasıl etkilediği, işle ilgili amaçların nasıl algılandığı, amaca erişme yollarının neler olduğu üzerinde durulur. Liderin davranışının kabul edilmesi, bu davranışın tatmin edici olmasına veya onların gelecekte erişecekleri bir tatmin için araç olma koşuluna bağlıdır. Yönetici başarı istiyorsa, yapacağı ilk şey, amaçların belirlenmesinde gruba yardımcı olma ve yol göstermektir. Rutin işlerde lidere az iş düşerken, özel görevlerde lider daha fazla çaba gösterir. Yöneticinin örgütsel amaçların, izleyicilerin bireysel amaçlarını gerçekleştirmede araç olabileceklerini göstermek, amaç yol teorisinde temeldir.

119 Liderlik teorileri Modern teoriler Dönüşümcü liderlik
Girişimci liderlik İleri görüşlü liderlik Karizmatik liderlik Manevi liderlik Amaç odaklı liderlik

120 Dönüşümcü liderlik Takipçilerinin ihtiyaçlarını, inançlarını, değer yargılarını değiştiren kişidir. Organizasyonlarda değişim ve yenilenmeyi gerçekleştirerek üstün performansa ulaştıran kişidir. Bu da liderin vizyon sahibi olması ve vizyonu takipçilerine kabul ettirmesi ile mümkündür. Astlarından bekledikleri rol ve görevleri açıkça belirleyerek onları bir vizyona yöneltme ve yönlendirmeye çaba sarf ederler. Geçmişe bağlılık azdır. Değişim ve reform esastır. Astlarının becerilerini geliştirme ve başarılarını desteklemek için onlara sorumluluk verir.

121 Dönüşümcü liderlik Güveni sağlamak, organizasyonun amaçlarını gerçekleştirmek ve yüksek seviyede performans göstermek için astları motive etmede liderin değiştirdikleri Astlara görevlerinin önemli olduğunu hatırlatma Astlara kişisel gelişim ihtiyacını fark ettirme Kendi iyiliklerinden çok organizasyonun iyiliği için çalışmak Karizmatik liderlerdir. Astların problemleri farklı şekilde görmelerini sağlar. Problem çözme için sorumluluk almalarını sağlar. Güven inşa eder.

122 Dönüşümcü lider ve örgütsel lider farkı
Geçmiş Şimdi Gelecek Zaman yönelimi Yönetici lider Değişimci lider Liderlik tarzı Şimdiden geçmişe uzantı Şimdiden geleceğe uzantı

123 Girişimci liderlik Dinamik iş ortamlarında gerekli liderlik tipidir.
Lider bu tür yaklaşımı iç ve dış ortamlarda görüşmelerdeki ustalığıyla gösterir. Dönüşümcü liderlerin niteliklerini taşır.

124 İleri görüşlü liderlik
Literatürde en çok bilinen liderlik yaklaşımıdır. Vizyon yaratır ve çalışanların organizasyonda vizyonu sahiplenmelerini sağlar. Lider net vizyonunu çıkarlar doğrultusunda korumalı ve takipçilerine aşılamalıdır. Bulunduğu duruma uygun fırsatları, zaman içinde meydana gelebilecek değişiklik ve karmaşıklıkları ve tehditleri önceden görmelidir.

125 Karizmatik liderlik Sahip olduğu karizma yaratan özellikleri ile başkalarını, kendi istediği yönde davranmaya sevk edebilen kişidir. Takipçilerini üstün performansa sevk edebilen kişidir. Takipçilerine bu tür liderle olan temasları ilham kaynağı olur. Takipçileri liderlerine tamamen güvenir ve onu insanüstü niteliklere sahip biri gibi görürler. Örgüt üyeleri üstünde önemli bir etki gösterir, takipçileri onu rol-model olarak görürler ve onun davranışlarını kendilerine örnek alırlar.

126 Manevi liderlik Lider bu tür yaklaşım tarzını, örgütü sevgi üstüne kurduysa gösterir. Örgüt çalışanları üzerinde organizasyonun çıktılarındaki başarıya katkıda bulunmada özel çaba sarf ettikleri hissi verecek bir ortam yaratır. Bu özverili sevginin yayıldığı bu kültürde gerek liderler gerek çalışanlar birbirlerine gerçek anlamda önem verirler.

127 Amaç odaklı liderlik Takipçilerine güven sağlar. Bu da liderin takipçilerine mücadeleci ve motive edici amaçlar gösterebilmesini sağlar. Takipçilerinin sadece değişim amacıyla mücadele göstermelerini değil, örgütün ideal amaçları için hizmet vermeye hazır olmalarını sağlar.

128 MOTİVASYON

129 İş motivasyonu nedir? psikolojik güçlerdir.
Kişinin organizasyon içindeki davranışlarının yönünü belirleyen, Kişinin çaba düzeyini belirleyen, Kişinin engeller karşısındaki ısrar düzeyini belirleyen psikolojik güçlerdir. Yöneticinin başarısı, astlarını ne kadar amaçlara yöneltebildiği ile ilgilidir. Motivasyon ile performans yakından ilişkilidir. Motivation is a frequently used but poorly understood term. Over 140 definitions have been provided over the years. Motivation is important because it explains why employees behave as they do. Because motivation involves psychological forces within a person, many of the topics that we cover in prior chapters are relevant to understanding motivation including personality and ability, values, attitudes, and moods, perception, and attribution. Table 6.1 describes the three key elements of work motivation (direction of behavior, effort, and level of persistence), provides a definition for each, and an example. 129

130 İş motivasyonu nedir? Kişinin belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere kendi arzu ve isteği ile davranması Kişilerin beklenti ve ihtiyaçları Amaçları Davranışları Çalışma isteği Kuruma ve işe kendini verme-bağlılık

131 Motivasyon ve performans
Yüksek düzeydeki motivasyon, yüksek performansın garantisi değildir. Performansı etkileyen diğer faktörler de vardır. Motivation and performance are often confused by employees and managers. All else being equal, one would expect a highly motivated person to perform better than one who is poorly motivated. But, because motivation is only one of several factors that can affect performance, a high level of motivation does not always result in a high level of performance. 131

132 Motivasyon İçsel Dışsal Kişinin kendinden doğan motivasyon sebepleri
Ressamın veya müzisyenin isteyerek sanatlarını icra etmeleri Dışsal Motivasyon kaynağı bir sosyal ödül (maaş artışı, ikramiye) ya da cezadan kaçıştır. Employees can be intrinsically motivated, extrinsically motivated, or both. When employees are primarily extrinsically motivated and doing the work itself is not a source of motivation, it is especially important for an organization and its managers to make a clear connection between the behaviors the organization wants employees to perform and the outcomes or rewards employees desire. 132

133 MOTİVASYON TEMEL SÜRECİ
Tatmin edilmemiş ihtiyaç Gerginlik Amaca doğru yönelme Amaca ulaşma Tatmin edilmiş ihtiyaç Gerginliğin azalması (motivasyon)

134 MOTİVASYON TEORİLERİ Kapsam teorileri: kişiyi motive eden içsel faktörlere odaklanır (content). Yönetici, kişiyi belirli şekilde davranmaya iten nedenleri bilirse bu faktörlere hitap ederek kişiyi yönetebilir. Süreç teorileri: kişiyi motive eden dışsal faktörlere odaklanır (process).

135 MOTİVASYON TEORİLERİ Kapsam teorileri Motivasyon Süreci Teorileri
David Mc Clelland’ın Gerçekleştirme İhtiyacı Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Herzberg’in Çift Faktör Teorisi Clayton Alderfer’in ERG Yaklaşımı Motivasyon Süreci Teorileri Davranış Şartlandırması Yaklaşımı Adams’ın Eşitlik Teorisi Locke’ın Amaçlar Teorisi Vroom’un Bekleyiş Teorisi

136 David Mc Clelland’ın Gerçekleştirme-Başarma İhtiyacı
İlişki kurma ihtiyacı Güç kazanma ihtiyacı Başarma ihtiyacı Personelin ihtiyaçları bilinirse, işgören seçme yerleştirme sistemleri geliştirilebilir. Herkesin ihtiyaçları doğrultusunda ilgili kadrolara atanması mümkün olur.

137 Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi
Varsayımlar Kişinin gösterdiği her davranış, belirli ihtiyaçları gidermeye yöneliktir. İhtiyaçlar, davranışları belirler. Kişi, belirli sıralanması olan ihtiyaçlara sahiptir. Yönetici personelin hangi ihtiyacını tatmin etmesi gerektiğini bilirse, ona yönelir. Kişiler sahip oldukları şeyden çok, sahip olmak istedikleri şeylerle motive olacaklardır. Yönetici açısından kişinin sahip olmak istediklerini öğrenmek önemlidir.

138 Fizyolojik ihtiyaçlar
Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kendini tamamlama Kendini gösterme Sosyal ihtiyaçlar Güvenlik Fizyolojik ihtiyaçlar

139 Ortalama bir insan : Fizyolojik ihtiyaçların % 85’ini
Güvenliğin % 70’ini Sosyal ihtiyaçların % 50’sini Saygınlığın % 40’ını ve Kendini tamamlamanın % 10’unu karşılar.

140 Herzberg’in Çift Faktör Teorisi
Pozitifler İş bitirme Takdir Kişisel doyum Yükselme imkanı Gelişme imkanı Sorumluluk Vb. Negatifler İş güvenliği Çalışma koşulları İşletme politikası Prestij Adil iş ortamı İş dışı sorunlar Ücret artışları

141 Davranış Şartlandırması Yaklaşımı
Psikoloji temellidir. Klasik şartlandırma ve sonuçsal (operant) şartlandırma yaklaşımları vardır. Klasik şartlandırmada, Pavlov’un köpekler üzerinde deneyleri ile yemek yeme-zil sesi arasındaki ilişki (şartlandırılmış davranış) ortaya konmuştur. Uyarıların davranışı etkilemesi beklenir.

142 Davranış Şartlandırması Yaklaşımı
Sonuçsal şartlandırmada, davranışın karşılaştığı sonuçlar tarafından şartlandığı varsayılır (BF Skinner). Bu sayede örgütsel davranış değiştirme kavramı ortaya çıkar. Etki Kanunu (EL Thorndike) Davranış, kişi tarafından “memnun edici” sonuçlarla karşılaşırsa aynı davranış tekrarlanır. Davranış, kişi tarafından “üzücü” sonuçlarla karşılaşırsa aynı davranış tekrarlanmaz. Kişinin bir davranışı tekrarlaması istenirse, o davranışın sonucunda kişi memnun edici sonuçlarla karşılaşmalıdır. Genel sonuç: davranışlar karşılaştıkları sonuçlara göre şartlanır.

143 Davranış Şartlandırması Yaklaşımı
Personelin davranışı örgüt açısından istenen bir davranışsa yönetici bu davranışın tekrarlanma olasılığını arttırmak için ödüllendirme aracını kullanmalıdır. Ödüle ve ceza şartlandırmanın elemanlarıdır. Kişi davranışının tekrarlanma olasılığını artıran sonuç ödül, bu olasılığı azaltan fiziksel ve zihinsel olay da ceza olarak tanımlanır. Ödüller içsel (intrinsic) ve dışsaldır (extrinsic). Maaş artışı dışsal, övme, takdir etme vb. içsel ödüllerdir. Cezanın, davranış değiştirmede ödüllendirme kadar etkili olmadığı görülmüştür. Bu aşamada ödüllendirmeye ağırlık verilmelidir.

144 Ödül ve ceza örnekleri Ücret artışı Övülme Takdir Terfi
Sorumluluk arttırma Kararlara katılma Statü geliştirme Çalışma koşullarını iyileştirme Eleştirme Ödül vermeme Öncelikleri kaldırma Yetkileri kısıtlama Rütbe indirme Pasif görevlere çekme İşine son verme Uyarı cezaları

145 Victor Vroom’un Bekleyiş Teorisi
Kişinin belli bir iş için gayret göstermesi 2 değişkene bağlıdır: Valens: kişinin ödülü isteme derecesi Bekleyiş: ödüle ulaşma olasılığı Motivasyon=Valens*Bekleyiş Kişinin hem valensi hem de bekleyişi yüksek ise motive olur.

146 Araçsallık Kişinin performansının ödüllendirilmesi birinci kademe sonuçtur. Birinci kademe sonuç, ikinci kademe sonuç olarak isimlendirilen amaçları gerçekleştirmek için bir araçtır. Kişi gayreti sonunda maaş artışı alır (birinci kademe sonuç). Bu artış, aslında kişinin daha rahat yaşam koşulu elde etmesi için bir araçtır. Maaş artışının kendi başına bir anlamı yoktur. Araçsallık, birinci kademe sonucun ikinci kademe sonucu doğurma konusunda kişinin subjektif olasılığıdır.

147 Victor Vroom’un Bekleyiş Teorisi
Kişi, gayretin belirli bir performans ile sonuçlanacağına inanırsa (bekleyiş), Bu performansın da birinci kademe sonuç-ödül ile karşılanacağına inanırsa (bekleyiş) ve Kişi bu birinci kademe sonuç ödülü ikinci kademe sonuçlar için gerekli görürse (araçsallık), Kişi hem birinci hem de ikinci kademe ödülleri arzu ederse motive olur.

148 Lawler – Porter Modeli Vroom’un modelini esas alır. Motive olma derecesi bekleyiş ve valensten etkilenir. Valens Bekleyiş Gayret Bilgi ve yetenek Algılanan rol Performans Algılanan eşit ödül İçsel ödül Dışsal ödül Tatmin olma

149 Lawler – Porter Modeli Kişinin yüksek gayret göstermesi otomatik olarak yüksek bir performansla sonuçlanmaz. Kişinin bilgi ve yeteneği ile algıladığı rol (beklenen davranış), performansı etkiler. Gayret, bilgi-yetenek ve algılanan rol ile ortaya konan performans ödüllenir (birinci kademe sonuç). Modelin esas katkısı şuradadır: Herkes kendi performansı ile başkalarınınkini karşılaştırır. Kendi performansının nasıl ödüllendirilmesi gerektiği konusunda bir fikre sahip olur (algılanan eşit ödül). Kişi, aldığı ödül ile algılanan ödülü karşılaştırır ve buna göre motivasyon seviyesi oluşur.

150 Lawler – Porter Modeli Motivasyon açısından:
Personel, kendinden beklenen performansa göre eğitim almalı ve yetiştirilmelidir. Rol çatışmaları azaltılmalıdır. Personele verilen ödülden çok, aynı düzeyde performans gösteren personele verilen ödüle dikkat edilmelidir. Kişilerin içsel ve dışsal ödüllere farklı derecede önem verdikleri bilinmelidir. Personelin performans, ödül ve aralarındaki ilişkiler konusundaki anlayışı izlenmelidir.

151 J. Stacy Adams’ın Eşitlik Teorisi
Bireyin kendine eşdeğer gördüğü bir bireyle kendini karşılaştırması Eşitlik, Adalet ve adaletsizlik hissi Birey kazancı/birey gayreti = Eşdeğer kazancı/eşdeğer gayreti Kazanç ücret, terfi, sorumluluk artışı, statü vb.dir. Gayret çaba, emek, yaş, sosyal statü, örgütsel pozisyon vb.dir.

152 Çalışanın davranış türleri
Sarfedilen gayretin değiştirilmesi Sonucun değiştirilmesi (daha yüksek ücret, ödül isteği) Gayret ve kazanç tanımlarını değiştirme İşi terk etme Başkalarının gayretini azaltma çabası Karşılaştırma kriterlerini değiştirme

153 Locke’ın Amaçlar Teorisi
Kişilerin belirlediği amaçlar, motivasyon derecelerini belirler. İşgörene başarması zor bir amaç vererek buna ulaşmasını sağlama İşgören amaçlarını gerçekleştirebildi mi? Yönetici açısından önemli olan, işletme ve çalışan amaçlarının uyumlu hale getirilmesidir.