Liderlik Yaklaşımları Ve Uygulamaları

... konulu sunumlar: "Liderlik Yaklaşımları Ve Uygulamaları"— Sunum transkripti:

1 Liderlik Yaklaşımları Ve Uygulamaları
ULUSLARARASI STRATEJİK YÖNETİM DERNEĞİ GENEL SEKRETERİ ULUSLARARASI KALİTE BAŞ DENETCİSİ JOURNAL OF GLOBAL STRATEGIC MANAGEMENT DERGİSİ SORUMLU EDİTÖRÜ GYTE İŞLETME FAKÜLTESİ ÖĞRETİM ÜYESİ .

2 M.Kemal ATATÜRK Çalışmadan , yorulmadan , ÖĞRENMEDEN rahat YAŞAMA
yollarını aramayı itiyat haline getirmiş milletler , evvela ha ys iyetlerini , sonra hürriyetlerini ve daha sonra istiklallerini kaybetmeye mahkumdurlar . M.Kemal ATATÜRK

3 İNSAN 1 LİDERLİK 2 ORGANİZASYON 3 STRATEJİ 4

4 Yönetim; başka insanlar vasıtasıyla iş görme ve belirlenen hedeflere ulaşma süreçleridir.

5 Yönetici “Belirli yetkilerle donatılmış, kendisine teslim edilmiş kaynaklar ile belirlenen amacın gerçekleşmesi için gerekli işbirliği ve koordinasyonu sağlayan kişidir”

6 YÖNETİCİNİN ENTELEKTÜEL ÖZELLİKLERİ
Genel kültür : Tek konuda uzmanlaşmak yerine birçok konuda bilgi sahibi olmak. Sentez ruhu : Olayın değişkenlerini bir araya getirme. Sezgi gücü : İmkan ve fırsatları önceden görme. ( basiret => kalp gözü ) Muhakeme gücü : haklı-haksız, doğru yanlış ayrımı. Düşüncelerini konu ve sorunlara odaklaştırabilme. Düşüncelerini açık seçik ifade edebilme. 

7 YÖNETİCİNİN KARAKTER ÖZELLİKLERİ
Akıl duygu arasında denge Değişen koşullara, ortamlara ve değişik kişilikteki insanlara uyum gösterebilme Dikkatlilik, Girişkenlik Hafıza gücü Azim ve sebatkarlık => tehlikelerde yılmamak Tertip ve düzenlilik Süratlilik => işleri biriktirmeden zamanında yürütmek Ciddilik => her işe gereken önemi vermek

8 YÖNETİCİNİN SOSYAL ÖZELLİKLERİ
Dış görünüşü ile çevreden kabul görmeli. Gruba hitap edebilmeli. Grup yapılarını, ortak amaç ve değerlerini anlayabilmeli. Kötü alışkanlıklarla mücadele edip iyi alışkanlıklarının yerleşmesi için çalışmalı. Kendisiyle çalışanlarla işbirliği edebilmeli. Özel hayatına dikkat eden, ikna gücü olan kimse olmalıdır.

9 LİDER ADAYLARINI DEĞERLENDİRME ÖLÇÜTLERİ

10 Liderlik Teori ve Yaklaşımları
ZAMAN LİDERLİK YAKLAŞIMI AÇIKLAMALAR 1950 ve öncesi Özellik yaklaşımı Liderlik kabiliyeti doğuştan gelmiştir arası Davranış yaklaşımı Liderlik etkinliği, liderlerin nasıl davrandıkları ile ilgilidir arası Durumsallık yaklaşımı Etkili liderlik için uygun durumlar gereklidir 1980 ve sonrası Alternatif yaklaşımlar Liderlik için vizyon gereklidir

11 LİDERLİK ÖZELLİKLERİ Motivasyon Yeteneği Güçlü Bir Vizyon Sahibi Olmak
Yaratıcılık ve Disiplin İş Dünyasını İyi Tanıma Doğru Ekip Oluşturma Hızlı Karar Alma Başarı İçin Deneyim Karakterli Yönetici

12 LİDERLİK VE İLKE MERKEZLİLİK

13 LİDER - AHLAK İLİŞKİSİ “Eğer bir insanı akıl yönünden eğitip de ahlak yönünden eğitmiyorsanız, toplumun başını yalnızca bir bela yetiştiriyorsunuz demektir.” Theodore Roosevelt

14 LİDERLİK İstanbul Denizcilik ve Su Ürünleri Meslek Lisesi
Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü Çağatay VARALAN LİDERLİK

15 Tutarlı ve Paylaşılan Bir Hedefe Odaklanmak
İstanbul Denizcilik ve Su Ürünleri Meslek Lisesi Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü Çağatay VARALAN Tutarlı ve Paylaşılan Bir Hedefe Odaklanmak Vizyon Misyon Değerler Çalışanlarca paylaşılmalı

16 Üst yöneticiden beklenen davranış ve tutum
İstanbul Denizcilik ve Su Ürünleri Meslek Lisesi Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü Çağatay VARALAN Üst yöneticiden beklenen davranış ve tutum

17 İnanç İstanbul Denizcilik ve Su Ürünleri Meslek Lisesi
Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü Çağatay VARALAN İnanç

18 Destek İstanbul Denizcilik ve Su Ürünleri Meslek Lisesi
Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü Çağatay VARALAN Destek

19 Katılım İstanbul Denizcilik ve Su Ürünleri Meslek Lisesi
Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü Çağatay VARALAN Katılım

20 LİDER YÖNETİCİ KLASİK YÖNETİCİ
Ekibini başarıya götürür. Başarıları kendine mal eder. Bilgiyi yayar. Bilgiyi saklar. Hatasını itiraf eder, hata yapanı affeder. Hatasını kabul etmez, hata yapanı da affetmez. Ekibini korur. Kendinden başkasını düşünmez. Herkesin potansiyelinin ortaya çıkmasına rehberlik eder. Herkesin kendisi gibi davranmasını ister. En basit sorunu bile karmaşık hale getirir. Sorunları basite indirger. Sevincinde neşesinden, kederinde gazabından yanına yaklaşılmaz. Sevincini ve kederini personeliyle paylaşır. Konuşmaya bayılır. Dinlemesini bilir. DEVAMI

21 LİDER YÖNETİCİ KLASİK YÖNETİCİ
Kendisine ulaşmak zordur. Personeline zaman ayırır. İnsanlara güvenir. Hiç kimseye güveni yoktur. Kriz anında soğukkanlı ve rahattır. Kriz anında panik yapar ve kontrolü kaybeder. Onunla çalışmak bir eziyettir. Onunla çalışmak bir zevktir. İnsanlara adil davranır. Adaletsizdir. Sözünün eridir. Sözünü tutmaz. Ekibiyle gurur duyar. Kendisiyle gurur duyar. İlişkilerinde soğuk ve riyakardır. İlişkilerinde sıcak ve samimidir.

22 Liderlik ve yöneticilik birbirlerinin yerine kullanılabilen eş anlamlı kelimeler değillerdir. Tanımları gereği biribirlerinden çok farklıdırlar. Yöneticinin mutlaka bir lider, bir liderin de mutlaka bir yönetici olması veya olacağı söz konusu değildir. Ancak, günlük yaşamda iç içe girmiş durumdadırlar ve yöneticinin aynı zamanda bir lider de olabilmesi, liderin de bir yönetici olabilmesi beklentisi vardır.

23 Amaçları kim koyarsa koysun amaçları gerçekleştirmek için üyeler bir kaynaktan etkileniyor ise orada
LİDERLİK var demektir. Liderlik, temel olarak etkileme kapasitesi ile ilgilidir. Hiç etkilemesi olmayan bir kimse bir örgütün başı veya yöneticilerinden birisi olabilir ama lider olabilmesi için etkilemeye sahip olması gerekmektedir.

24 Lider Kavramının Tanımı
Lider; bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirmek için onları harekete geçirme bilgi ve yeteneklerinin toplamıdır. Lider; mensup olduğu grubun amaçlarını belirleyen ve bu amaçların gerçekleşmesinde gruba en etkili biçimde yön verebilen kişidir.

25 Lider neden gereklidir?
Organizasyon: İnsanlar bir amaç doğrultusunda bir araya gelerek bir grup oluşturduklarında, bu gruba yön verecek, örgütleyip bir plan dahilinde harekete geçirecek, karmaşayı önleyecek birinin varlığına ihtiyaç duyulur. Ortak Hedef Belirleyebilmek: Gruptaki herkesin fikirlerini, isteklerini, ihtiyaçlarını ortak bir noktada buluşturabilmek için bir lider gereklidir. Temsil Edilme: Grupların, ortak kararlarını ve fikirlerini açıklaması, diğer gruplar karşısında kendini ifade edebilmesi için bir temsilciye ihtiyaçları vardır. Gelişim: İyi bir lider kendini sürekli geliştirirken, bu gelişimden grup da olumlu yönde etkilenecektir. Sonuca Varmak: Ortak bir hedef ve iyi bir organizasyonla sonuca en etkin şekilde ulaşılır.

26 Benimsediği ahlak kurallarını bireysel menfaatlerinin önünde tutar
Liderlik Nitelikleri (1) Benimsediği ahlak kurallarını bireysel menfaatlerinin önünde tutar Prensipleri ile hareket ederler,prensipleri onları harekete geçirir Değişime açıktırlar Değişimin takipçisi değil değişimin yaratıcısı durumundadırlar Gelecek korkusu yaşamazlar Sorgulayıcı ve sabırlıdırlar

27 Liderlik Nitelikleri (2)
Zorluklara karşı hazırlıklı ve dirençlidirler Düşünce yapıları farklıdır Daima önde değil yeri geldiğinde arkada durmasını da bilirler Kararları gerekirse yönetimi altında ki kişilere danışarak alırlar

28 Liderliğin Şartları (1)
Teşekkür etmeyi bilin Farkları gözetin,gizli veya açık biçimde ödüllendirin Beraber çalıştığınız insanlara ihtiyaçlarını sorun Hatalı olduğunuz zaman bunu kabullenin Büyük düşünün Ana yoldan çıkmayın

29 Liderliğin Şartları (2)
Yaptığınız işlerle uğraşmakla yetinmeyin,onları yaşayın Yaptığınız işi yarım bırakmayın,muhakkak tamamlayın Başarıyı kutlayın. Kutlamak, paylaşmaktır. Paylaşılan azalmaz,çoğalır Unutmayın, deha zihinsel kurgudan çok, deneme yanılmanın eseridir İnsanlara ihtimam göstermek ,hemen semeresini verir. En büyük sermayenin insan olduğunu asla unutmayın.

30 Liderliğin Şartları (3)
Ebedi olacak kararların sayısı çok azdır. Diğer kararlarınızı sık sık gözden geçirin. Sadakat, sadakat doğurur. Asla doğruluktan sapmayın. Yetki, sorumluluğa eşit olmalıdır. Ne yetkisiz sorumluluk,ne sorumsuz yetki. Mükemmel olmadığınızı aklınızdan çıkarmayın Belirsizlik karşısında hoşgörülü olun. Dünya siyah beyaz değildir. Yöneticilik bilim olduğu kadar sanattır da.

31 Liderlik Ne Değildir ? Liderlik diğer pozisyonlardan ayrıdır ancak ayrıcalık yeri değildir Liderlik bir üstünlük göstergesi değildir Liderlik vazgeçilmez olmayı sağlamaz Liderlik başarısızlıkları başkalarına yükleme başarıyı kendi üzerine alma makamı değildir.

32 1- Karizmatik Liderlik Karizmatik liderler, izleyenlerini yüksek performansa eriştirebilen, amaçlarını etkileyebilen, vizyona yönelik bağlılık sağlayan, izleyenlerini organizasyonun misyonuna yönlendiren, kendileri ve izleyenleri arasında güven bağı ve duygusal bağ oluşturan, vizyonu daha ileriye taşımak için astlarını güçlendiren, şimdikinden farklı olan gelecek görüş açısını geliştirebilen, mevcut durumdan memnun olmayıp, sürekli ilerlemek için baskı yapan, organizasyondaki tatminsizlik ortamından yararlanarak, yeni ve daha iyi durumlara itebilen, izleyenlerine alışılmadık motivasyon ve enerji veren kişilerdir.

33 Karizmatik Liderin Özellikleri
Yüksek özgüvene sahip olma Yüksek etkileme ve baskın olma ihtiyacı İnançlarının doğruluğuna ikna etme yeteneği Kişisel risk üstlenme Kendini feda etme Güven uyandırma Vizyona ulaşmak için yüksek maliyete katlanmaya hazır olma Güdüleri harekete geçirme yeteneği Pozitif enerjiye inanma

34 Karizmatik Liderin Göstermesi Gereken Durumsal Yönelim ve Etkileme Tarzları
İdeolojik hedefleri belirleme ve yayma, Yüksek hedeflerle ilgili beklentilerini ileterek astları ile iletişimde bulunma, Astlarına model oluşturma, Astların güdülerini canlandırma, Geleneksel çalışma ve davranış kalıplarının dışına çıkma , Kişisel güç ve ikna cazibesi ile etkilemeye çalışma, Kendi tutum, değer, hedef ve inançlarının astlar tarafından benimsenmesini sağlama, Kendi sorunlarını, astların sorunu haline getirebilme, Astların korku, kaygı, suçluluk yada düşmanlık duygularını (vizyona götürebilecek biçimde) bir kişiye yada figüre yönlendirebilme, Bastırılmış duyguların açığa çıkmasını ve hızlı yayılmasını sağlayacak davayı sembolize etme olarak ifade edilebilir.

35 KİŞİSEL DEĞİŞİM KURUMSAL DEĞİŞİMDEN ÖNDE OLMALIDIR!
LİDER Dönüşümsel: Değer ve ideallerini daha iyi şekilde gerçekleştirmek için dünyanın gerçeklerini değiştirmek anlamına gelir. En üst çıtaya odaklanır, ilke merkezlidir. İşlemçi: ise değişen gerçekleri etkili şekilde içselleştirme üzerine yoğunlaşır. Alttaki mevcut çizgiye odaklanır, olay merkezlidir.

36 İşlemci ve Dönüştürücü Liderlik
Yönetici ve lider kavramları, klasik ve geleneksel davranış biçimlerini açıklamada yeterli olmayınca işlemci (transaksiyonel) ve dönüştürücü (transformasyonel) liderlik kavramları doğmuştur.

37 2- Dönüştürücü (Transformasyonel) Liderlik
Dönüştürücü liderlik tipi, yönetim konusunda çok farklı liderlik tarzlarına sahiptir. Dönüştürücü lider, karşılaştığı duruma göre yönetim tarzı uygulayabilir. Çoğu yönetici değişimi ve rekabeti iyi görememekte, aldıkları kararlar, içinde bulundukları ortam ve şartlara uymamaktadır. Çevresel değişimleri doğru ve zamanında hissedip değerlendirerek, mevcut yapı ve işleyişi bu duruma uydurmak, örgütsel yapının ve devletin devamı için çok önemlidir.

38 Dönüştürücü (Transformasyonel) Liderlik
Dönüştürücü liderler, astlarının başarıları için, onların özel ilgi alanları ile ilgilenirler. Organizasyonda heyecan verici ortam yaratırlar. Astları ile duygusal bağ kurarlar, onların sürekli gelişmesini isterler. Bunun için onlara geliştirici işler verirler. Astlarını iyi tanır, onlara öğüt verir, rehberlik eder ve performanslarının artması için yapıcı eleştirilerde bulunurlar. Astlarına örnek olurlar. Kendi davranışlarıyla örnek olarak, onlardan istediği iş performansının artmasını sağlarlar.

39 Dönüştürücü liderlerin 4 özellikleri vardır:
Vizyon sahibidirler, amaçları ve programları ile astlarının dikkatini belirli noktaya toplarlar. Vizyonu, iletişimle destekler, gerçekleştirmek için davranışlarıyla astlarını zorlarlar. İnanç oluştururlar. Bu inancı, değişmeyen, güvenilir, bağımsız, istikrarlı davranışları ile sağlarlar. Bu durum organizasyon için gerekli yönü belirler ve bu yoldan sapmazlar. Bu da örgüt içinde doğruluk ve dürüstlüğün oluşmasını sağlar. Olumlu bireysel saygınlıkları vardır. Bu durum organizasyon içinde, kendini önemli görmek şeklinde değil, kişisel güçlülük, zayıf yönlerini en aza indirmek, yeteneklerini geliştirmek, becerilerini artırarak hatalardan ders almak şeklinde ortaya çıkar. En önemli özellikleri, başarmak için her yolu denemeleri ve çaba sarf etmeleridir.

40 Dönüşümsel Liderlik Özellikleri
İnsanın anlamlandırma ihtiyacı üzerine kurulur. Amaç, değer, ahlaki kurallarla ilgilidir. Günlük meselelerle ilgilenmez. İnsan değer ve ilkelerinden ödün vermeden uzun vadeli hedefleri gerçekleştirme amacını taşır. Nedenleri ve belirtileri ayırt eder ve önlem alır. Kârı gelişimin temeli olarak değerlendirir. Sabırlı, hızlandırıcı ve girişimcidir. Amaç ve stratejileri gerçekleştirmeye motive olur.

41 Dönüşümsel Liderlik Özellikleri
İnsan kaynaklarını verimli kılar. Yeni yetenekleri bulur ve geliştirir. Önemli katılımcıları ödüllendirir ve onurlandırır. İşleri anlamlı ve etkin kılacak şekilde düzenler. İnsan potansiyelini serbest bırakır. Sevgiyi örnek alır. Yeni topraklara yönelir. Zayıflayan değer ve hedefleri güçlendirmek için içsel yapı ve sistemleri dereye sokar.

42 3- İşlemci (Transaksiyonel) Liderlik
İşlemci liderler daha çok çaba göstermek için astlarının özel ilgi alanları ve yeteneklerini ortaya çıkartmaya çalışırlar. İşlemci liderlik tarzında, liderler, organizasyon içerisinde astlarının amaçlarını, görevlerini ve statülerini belirleyerek motivasyonlarını arttırır ve performanslarını yükseltirler. İşlemci liderler, astlarını arzu edilen amaçlara ulaşıldığında çeşitli şekillerde ödüllendirirler, organizasyonun kural ve standartlarında sapma meydana geldiğinde aktif bir yönetim tarzı izleyerek astlarının hatalarını düzeltirler. Başarıya ulaştıklarında astlarına destek vererek, pasif bir yönetim tarzı izlerler. Onları serbest bırakarak organizasyonla ilgili kararlar almaktan ve sorumluluktan kaçınırlar.

43 İşlemci (Transaksiyonel) Liderlik
İşlemci liderler faaliyetlerinde dünden bugüne, bugünden geleceğe değişim yapmaksızın devam ederler. Mevcut durumun en iyi savunucusu ve koruyucusudurlar. Sadece ufak tefek iyileştirmeler yapmak suretiyle etkinliği arttırmaya çalışırlar. Çünkü bu sistem içinde ortaya çıkmışlardır. İşlemci liderlerin ilgilenmiş oldukları organizasyon ihtiyaçlarına cevap verme arayışları, günümüzün koşullarında yeterli olamamaktadır. Çağımızın süratli değiştiği düşünülecek olursa, organizasyonların mevcut durumu korumaya çalışan, statükocu liderlere değil bu ihtiyaçlara cevap verebilecek çok yönlü liderlere ihtiyacı vardır. Bunun için liderlerin vizyonu, güçlü kişiliği, insanlar üzerinde etkileyici yapısı olmalıdır.

44 İşlemci (Transaksiyonel) Liderlik
Kişinin iş bulup hayatını kazanması üzerine odaklanır. Güç, mevki, statü, siyaset ile ilgilidir. Günlük meselelere boğulmuştur. Kısa vadelidir ve kesin verilere dayalıdır. Nedenleri ve belirtileri birbirinden ayıramaz. Önlemden çok tedaviyle ilgilidir.

45 İşlemci (Transaksiyonel) Liderlik
Taktik konularla uğraşır. İnsanlar arası ilişkileri yumuşatmak için yine insan ilişkilerine güvenir. Varolan, yürürlükteki sistemleri etkin şekilde çalıştırarak rol beklentilerini izler ve yerine getirir. Kısa vadeli kârları garantileyen, etkinliği en üst seviyeye taşıyan ve alt çizgiyi güçlendiren sistem ve yapıları destekler.

46 Karşılaştırma Dönüştürücü Liderlik “gerçek liderliğe” daha yakın bir kavramken işlem bazlı liderlik ise biraz daha yöneticiliği / idareciliği açıklamaktadır. İdeal bir lider-yöneticide her iki özelliğin de bulunması kurumsal yönetimde ve değişen şartlarda başarı şansını artıracaktır. (Akdiş, 2004)

47 Değişimci Liderlik Yönetici Liderlik (Wright, et al,1994)

48 DEĞİŞİMCİ LİDERLİK Değişime yönelik olarak 3 önemli özellik bulunmaktadır. Başarılı bir lider organizasyona uygun yeni bir sistem oluşturmalıdır (organizasyon kültürü…) Değişimin yönetilebilmesi oldukça zor ve karışık bir süreçtir. Değişim uzun zaman alır. (Brown, Eisenhardt, 1997)

49 Değişim Süreci /Gelişim modeli
Değişim ihtiyacının fark edilmesi Paylaşılan vizyon oluşturma Değişime kurumsal bir kimlik kazandırma Modified process improvement model from ITIL, Service Delivery, 2001)

50 İhtiyacı Fark et Değişim ihtiyacını fark et ve kilit yöneticileri ikna et. İşler iyi giderken ikna etmek zordur. Bunun yanı sıra kriz anlarında stratejik değişimi yönetmek daha da zordur. Başarı sadece bir önceki döneme göre ölçülmemelidir. Organizasyonun bulunduğu sektör içerisinde başarılı sağlayanlar ile kıyaslamalarda bulunulmalıdır. Değerlendirmeler yapılırken : Pazar payı, karlılık, verimlilik, yatırımların geri dönüşü Yerine Müşteri tatmini, ürün kalitesi, gerçekleştirilen yenilik projeleri ne önem verilmelidir.

51 Vizyon Oluştur Oluşturulan vizyon gidilecek yönü ulaşılacak yeri ve durumu açıklamalıdır. Yüksek başarı gösteren örgütlerde vizyon yüksek performans standartları içerir. Değişimci lider çalışanların başarı standartlarını artırmalıdır. Gerçekçi olmayan hedefler yerine, rekabetin ne kadar güçlü ve acımasız olduğunu hatırlatan somut hedefler ortaya sürülmelidir. Açık ve net iletişim ve paylaşılan vizyon çalışanların birbirlerini anlamalarını ve çabalarını belirli bir noktada odaklamalarını sağlar.

52 Değişimi Kurumsallaştır
Geri besleme mekanizmalarından faydalanılmalıdır. Değişim sürecinde karşılaşılan güçlüklerin aşılmasına yardımcı olunmalıdır. İstikrasızlık sonucu yaşanan kesintiler karşı hassasiyet gösterilmelidir. Kurumsallaşmanın davranışsal boyutu değerlendirilmelidir. Uygun olmayan alışkanlıkların, değer, tutum ve davranışların değiştirilmesi. Özendirici teşvik ve ödüller ile motivasyon sağlanmalıdır.

53 5. DÜZEY LİDERLİK İyiden mükemmele dönüşmüş bütün şirketlerin geçiş dönemlerinde 5 . Düzey liderler vardı. “ Düzey”, en üstte beşinci düzey olmak üzere yöneticilik yetenek ve becerilerin beş farklı aşamasını ifade ediyor.

54 5. Düzey liderler şirketin kendilerinden sonraki dönemi için başarılı olabilecek , hatta kendisinden daha büyük başarı kazanabilecek kişileri ve hedeflerini seçerler. Oysa ben merkezci 4. Düzey liderler başarısız olacak kişilerden seçerler. 5. Düzey liderler tevazu sahibi ve kendilerini ön plana atmaktan hoşlanmayan ve geride durmayı tercih eden insanlar. Bunun tersine karşılaştırma grubundaki şirketlerin üçte ikisinin liderleri, şirketin batışına veya vasatlığının sürmesine katkıda bulunan doymaz bir egoya sahiptirler.

55 5 Düzey liderler, başarının itibarını paylaşmak üzere kendisinden başkalarını bulmak için pencereden dışarı bakarlar. İşler yolunda gitmediği zamanda aynaya bakarak kendilerini suçlar ve tüm sorumluluğu üstlenirler. Karşılaştırma grubundaki CEO’lar ise genellikle tam tersini yapıyorlardı : Başarının itibarını paylaşmak için aynaya, hayal kırıcı sonuçlarla ise suçlayarak birini bulmak için pencereden dışarıya bakıyorlardı.

56 Yakın tarihin en zararlı trendlerinden biri, yönetim kurullarında göz kamaştırıcı ,ünlü liderleri seçmek ve potansiyel 5. lider düzeyleri seçmemektir. İnanıyorum ki ne aradığımızı bilirsek etrafımızda 5. Düzey liderlerin eksik olmadığını göreceğiz. Ayrıca gelişerek 5. Düzey liderliğe ulaşacak birçok insan bulunmaktadır.

57 5. Düzey liderler, kalıcı sonuçlara ulaşma gibi tedavi kabul etmez bir hastalıktan muzdarip fanatiklerdir. Şirketleriniz mükemmel şirket haline getirecekse, yapılacak iş ne kadar büyük olursa olsun verilecek karar ne kadar zor olursa olsun, ne gerekiyorsa onu yapma kararlılığındadırlar.

58 UNUTMAYIN! 5. Düzey liderler sabır, özen ve ustalıkla çalışırlar; gösteri atından çok yük beygirine benzerler. İnanılmaz ölçüde hırslıdırlar. Ama bu hırs bireysel bir hırs değil, öncelikle kurumsal bir hırstır

59 5.DÜZEY PİRAMİDİ 5. DÜZEY YÖNETİCİ
Kişisel planda,alçak gönüllülük ile mesleki anlamda sarsılmaz bir iradenin ilginç bir karışımı sayesinde kalıcı ve mükemmellik hali sağlar. 4. DÜZEY YÖNETİCİ Açıkça ifade edilmiş zorlu bir vizyona bağlıdır ve kararlılıkla o vizyonu izler. Varolandan daha yüksek standartlara ulaşmak için herkesi teşvik eder. 3. DÜZEY YÖNETİCİ Önceden belirlenmiş hedeflere varmak için insanları ve kaynakları etkin bir biçimde organize ederek yönlendirir. 2. DÜZEY YÖNETİCİ Ekip olarak hedefleri varılmasını sağlamak amacıyla bireysel yeteneklerini sürece katar ve ekipteki diğer üyelerle uyum içinde çalışır. 1. DÜZEY YÖNETİCİ Yeteneği, bilgisi, becerisi ve çalışma ortamına uyum sağlayan karakteriyle üretken katkılarda bulunur.

60 ALÇAKGÖNÜLLÜLÜK + İRADE = 5. DÜZEY
Bu tip liderler, ikili bir yapıya sahiptir: Ilımlı ama kararlı, alçakgönüllü ama korkusuz.

61 DEĞİŞİM RÜZGARLARI GELİNCE, AKILLILAR YEL DEĞİRMENİ YAPAR.
APTALLAR DUVAR ÖRER, AKILLILAR YEL DEĞİRMENİ YAPAR. Çin Atasözü

62 İLKE NEDİR? İlkeler; insan ilişkilerine ve insan organizasyonlarına işlemiş evrensel yasalardır. İnsanlık bilincinin ve vicdanının bir parçasını oluştururlar. Doğru ilkeler pusulalar gibidir: her zaman yolu gösterirler.

63 DEĞER NEDİR? Değerler bize aittir.
Değerler haritalara benzer. Haritalar toprağın kendisi değildirler; yalnızca toprağı tasvir ederler. Değerlerimiz ya da haritalarımız doğru ilkelerle, ne kadar örtüşürlerse, o kadar şaşmaz ve yararlı olurlar.

64 İlkelere dayalı liderlik içeriden dışarıya doğru dört düzeyden geçerek uygulanır
1) Kişisel (kendimle olan ilişkim), 2) kişiler arası (başkalarıyla olan ilişki ve etkileşimlerim), 3) yönetsel (Başkalarıyla birlikte bir işi gerçekleştirme sorumluluğum) ve 4) kuruluş (insanları organize etme, yani onları toplama, eğitme, ödüllendirme, onlarla takımlar kurma, sorunlar çözme ve uygun yapılar, stratejiler ve sistemler kurma ihtiyacım).

65 İLKE MERKEZLİ LİDERLERİN ÖZELLİKLERİ
Sürekli olarak öğrenirler Hizmete adanmıştırlar Pozitif enerji yayarlar Diğer insanlara inanırlar Dengeli bir yaşam sürdürürler Sinerjiktirler Kendini yenileme egzersizi yaparlar Yaşamı bir serüven olarak görürler

66 İLKE MERKEZLİ LİDERLİĞİN ÇEŞİTLİ VARSAYIMLARI
İnsanlar daha çok yaratıcı enerjiye, şimdiki işlerinin izin verdiğinden daha fazla sahiptirler. İnsanlar, yaratıcılıklarını hedef ve hayalleri üzerine harcarlar. Ve bu enerjinin büyük bir kısmını kuruluşa harcar. Negatif sinerji, insan yeteneğinin büyük bir ziyanıdır. Pozitif sinerjinin formülü; ilgi + sabır = bağlanmadır. İnsanlar, değerli hedeflere ulaşmak için katkıda bulunmak isterler. Görev ve girişimin bir parçası olmak isterler.

67 Etkili İnsanın 7 Alışkanlığı
1. Kendinin farkında olma veya benlik bilgisi (Proaktif ol, sorumluluk al), 2. Hayal gücü ve vicdan (Başlarken sonuç aklınızda olsun), 3. İrade ya da isteme gücü (Her şeyi sıra ile yap, önemli olana(en acil olan değil) odaklan

68 Etkili İnsanın 7 Alışkanlığı
4. Bolluk zihniyeti (Kaybeden yok yaklaşımını benimse) 5. Cesaret ve akıl (Akılla dengelenen cesaretin temel düsturu; önce anlamaya, sonra anlaşılmaya çalış) 6. Yaratıcılık (Sinerji oluştur, insanlar ve ilişkiler eşyadan önemli) 7. Kendini yenileme(Sürekli gelişim)

69 Lider Olarak Zor Anlarda Gerekli Güce Sahip Olmanızın Beş Yolu
Tutamayacağınız bir söz vermeyin. Doğru yolda anlamlı sözler ve kararlar verin ve bunları bir yakınınızla paylaşın. Bilginizi kullanın ve vereceğiniz sözler için seçici olun. Verdiğiniz sözleri bütünlüğünüzün ve bağlılığınızın bir göstergesi olarak kabul edin. Unutmayın ki; ilişkilerimizde başarılı olmamızın temelinde kişisel bütünlük yatar.

70 Gelişme sürecindeki altı önemli olgu
Büyüme ve gelişme doğal süreçlerdir. Tohum ekmeden ürün alamazsınız; cebir bilmeden ileri matematik öğrenemezsiniz; emeklemeden yürüyemezsiniz. Hepimiz farklı “günlerdeyiz” (gelişme düzeyleri). Fiziksel, toplumsal, duygusal, zihinsel ve ruhsal olarak herkes farklı aşamalardadır. Karşılaştırmalar tehlikelidir. Karşılaştırma emniyetsizliği besler. Oysa biz bunu çocuklarımız arasında, iş arkadaşlarımız ve diğer tanıdıklarımız arasında yapar dururuz.

71 Gelişme sürecindeki altı önemli olgu
Kestirme yol yoktur. Eğer ikinci gündeysem ve altıncı güne gitmek istiyorsam, üç, dört ve beşinci günleri de geçirmem gerekir. Gelişmeye bulunduğumuz yerden başlamalıyız. Gelişmeye olmamız gerektiğini düşündüğümüz ya da başkalarının olduğumuzu sandığı yerden başlayamayız İçimize bakmak, zayıflıklarımız ve bunları hangi güçle yenebileceğimiz konusunda bize kesin bir kavrayış sağlar. Pek çoğumuz nereden başlayacağımızı bilemeyiz. Başka bir insanın yolu ya da ilerleyişi bizimkinden farklı olabilir.

72 ETKİLİ LİDERLİK TAVIRLARI
19. Mantığın ve duygunun dilini kullanın. 20. Yetki dağıtımında etkili olun. 21. İnsanların anlamlı projelere katılmasını sağlayın.

73 Birinci sınıf adamlar birinci sınıf insanlarla çalışır
İkinci sınıf insanlar üçünçü sınıf insanlarla çalışır.

74 SİSTEM HATALARINI DÜZELTME
“ Hatalı ürünlerin %98’inde sorumlu olan çalışanlar değildir. Onların içinde çalışmaya zorlandıkları kusurlu sistemlerdir. Dolayısıyla yöneticilerdir.” W.Edwards Deming < > MODEL SUNUŞ 74

75 LİDERİN BÜROKRASİ ENGELİ
“Başarılı liderler kırtasiyecilik ile her cephede şiddetle çarpışırlar. Becerebildikleri her yerde onun ilerlemesini önler, cepheyi yarıp sızmaya kalktığı anda saldırırlar.Kendi sistemlerini ve yapıların basit tutmaya büyük bir titizlik ve uyanıklık gösterirler.” Richard Cavanagh

76 Kadınlar ve yeni dünya ekonomisi yönetimi…
It is … TRULY … a new economy.

77 Yeni Ekonomi Komuta ve Kontrol’e güle güle. Hiyerarşi’ye güle güle.
The old … VERY FORMAL AND STRUCTURED … rules of organizational life are evaporating.

78 Kadın Karakteristiği= Yeni ekonomi uyumu Yetenek geliştirme İlişki odaklılık Daha az “mevki bilinci” Kararlılık Güvene duyarlılık Sezgisel davranabilme Doğal “Yetki verme” (Güçlü insanlar tarafından daha az tehdit edilen) Kendine özgü (motivasyon) Dışa dönüklük These are ways of doing things that MAKE SENSE IN THE NEW ORGANIZATION IN THE NEW ECONOMY … each of which plays directly to women’s strengths.

79 Kadınların Gücü: Birbirleriyle bağlantılı çalışanlar [mevkiden ziyade] ; Etkileşimli-işbirlikçi liderlik stili; Tepeden inme kararlar yerine> yetki verici; Verimli işbirliği sağlama; Bilgiyi rahat paylaşma; Gücün yeniden dağılımını teslimiyetçi olarak görmemek; Çok boyutlu geri bildirimi desteklemek; Kişisel ve teknik yetenekler ile grup & kişisel katkıları eşit değerlendirme; This is a great list, from Judy Rosener! My response: Amen! Again: The “New Economy Match” is soooooooooooooooo clear! Right?

80 Kadınların Gücü: Farklılıkları kabullenmeye hazır; Mantıklılık kadar sezgiciliği de onurlandırmak; Kalıtsal esneklik; Kültürel farklılıkları takdir etme Source: Judy B. Rosener, Americanın rekabet sırrı

81 Tarihin büyük bir bölümünde kadınlar olağanüstü yeteneğe sahiptir : Kelimelerle hüneri; sözcüklere dökülmeyen ipuçlarını anlama kapasitesi; Duygusal duyarlılık; Empati; Sabır; Birçok şeyi eşzamanlı olarak yapabilme ve düşünebilme yeteneği; Sosyal ağ ve görüşme; Uzun süreli muhakeme yapabilme yeteneği; Birlikte çalışma yeteneği Helen Fisher, Birinci cinsiyet More!

82 Kadının doğal yetenekleri ve yeni iş dünyası Interaktif yönetim becerisi Bilgiyi paylaşma eğilimi Grubun ortak karar almasına çabalama gereksinimi Çalışanlara yetki devrine istek Farklılıklara karşı rahatsızlık hissetmemek Sıkıntılı sorunlara kazan-kazan çözümler aramak Source: Helen Fisher, Birinci cinsiyet One more time: THESE ARE THE FACTS … AND THEY MAP PERFECTLY WITH THE “NEW ECONOMY.”

83 “LİDERLERE GÖRE KADINLARIN KURALLARI: Yeni çalışmalar kadın yöneticilerin hemen hemen yapılan tüm çalışmalarda erkek yöneticileri gölgede bıraktığını göstermiştir” Başlık, özel röportaj, Business Week, It ain’t even a race! Read this.

84 Hemen bu mini testi yapın: 1. Kim birçok şeyi birarada yönetir. 2
Hemen bu mini testi yapın: 1.Kim birçok şeyi birarada yönetir? 2.Kim görünümüne birçok şeyi koyar? 3. Kim genellikle detaylara dikkat eder? 4. Kim yeni insanlarla tanışmayı kolay bulur? 5.Bir sohbette kim daha çok soru sorar? Kim en iyi dinleyicidir? 7.Kim daha çok iletişim yeteneklerine ilgi duyar? 8.Kim girişimci olmaya daha eğilimlidir? In my long seminars, I say, only half facetiously, “First thing, FIRE all your male salespersons.” Hey, take a LONG look at this list. Women do do ALL this stuff better. Right?

85 9. Kim ahenk ve uyuma özendirir. 10. Kimin en iyi sezgileri vardır. 11
9. Kim ahenk ve uyuma özendirir? 10.Kimin en iyi sezgileri vardır? 11. Kim en uzun yapılacaklar listesi ile çalışır? 12.Günün olaylarını özetlemeyi kim sever? 14. Kim diğerleri ile iletişim içerisinde olmak konusunda daha iyidir? Kaynak: Satma bir kadın oyunu: 15 Powerful Reasons Why Women Can Outsell Men, Nicki Joy & Susan Kane-Benson

86 LİDER NASIL OLMALI?

87 (California, Burbank’taki Disney’in Yönetim Kurulu Başkanı)
MÜKEMMELİYETÇİLİK OTORİTE Michael Eisner (California, Burbank’taki Disney’in Yönetim Kurulu Başkanı)

88 Mükemmellik ulaşılmaz bir şeydir
Mükemmellik ulaşılmaz bir şeydir. Oysa yeterince planlı bir çabayla, kusursuzluğa erişmek mümkündür

89 (Washington’da NASA idarecisi)
FARKLILIK YENİLİKÇİLİK FARKLI BİLGİLERİN ÖZÜMSENMESİ ÖNCELİK SIRASININ BELİRLENMESİ PLANLI PROGRAMLI OLABİLME ÇOK YÖNLÜLÜK Daniel Goldin (Washington’da NASA idarecisi)

90 Yaratıcılık istikrar arayışının değil, büyük ve karmaşık girdileri tasnif edebilmenin ve bunları öncelik sırasına dizebilmenin ürünüdür.

91 ÇOK YÖNLÜLÜK PROAKTİF OLMAK Chris Argyris
(Harvard İşletmecilik Okulu Eğitim ve Örgütsel Davranış Onursal Profesörü, Monitor Group Yöneticisi)

92 Liderlik her zaman insanların rahatını değil esenliğini azamileştirmekle ilgili bir olgudur.

93 (Washington Post’un eski genel yayın yönetmeni)
HIZLI KARAR VERME FİKİRLERE AÇIK OLMA SİNERJİ KURABİLME BİR LİDER EKİBİ OLUŞTURURKEN EN AZ KENDİSİ KADAR ETKİN KİŞİLER SEÇME Ben Bradlee (Washington Post’un eski genel yayın yönetmeni)

94 (Citibank’ın Yönetim Kurulu Başkanı)
BASİT DÜŞÜNEBİLME KRİZ DÖNEMİNDE ETKİN LİDERLİK Victor J. Menezes (Citibank’ın Yönetim Kurulu Başkanı)

95 (Connecticut Stanford’daki Xerox’un Başkanı)
YARATICILIK FARKLI KONULAR HAKKINDA FİKİR SAHİBİ OLMAK Anne M. Mulcahy (Connecticut Stanford’daki Xerox’un Başkanı)

96 (Paris Operası’nın baş orkestra şefi)
KENDİNİ ADAMIŞLIK CESARET FEDAKARLIK ZAMAN YÖNETİMİ James Conlon (Paris Operası’nın baş orkestra şefi)

97 Bir liderin zamanı sonludur, çarçur edilmemesi gerekir.

98 GÜÇLÜKLERLE BAŞA ÇIKMAK BEKLENMEDİK DURUMLARI GÖĞÜSLEYEBİLMEK TUTKU
DUYARLILIK EMPATİ GÜÇLÜKLERLE BAŞA ÇIKMAK BEKLENMEDİK DURUMLARI GÖĞÜSLEYEBİLMEK TUTKU SEBAT Eleanor M. Josaitis (Detroit merkezli bir yurttaşlık ve insan hakları örgütü olan Focus:Hope’un kurucularından)

99 (Ulusal İnsan Genomu Araştırma Enstitüsü Müdürü)
TAKIM ÇALIŞMASI VE İYİ BİR TAKIM KURABİLMEK ORTAK VİZYON Francis S. Collins (Ulusal İnsan Genomu Araştırma Enstitüsü Müdürü)

100 Eğer kendinizden daha az yetenekli insanlarla kuşatılmış durumdaysanız, bu hiçbir işe yaramaz. Kendiniz çok iyi olsanız bile, eğer takım arkadaşlarınız sizden daha iyi ve daha hızlılarsa şanslısınız demektir. İş yaşamında da aynı şey geçerlidir. Tek başınıza kazanamazsınız. Bu imkansız bir şey.

101 (Londra İşletmecilik Okulu Dekanı)
MİSYON OLUŞTURMAK KENDİNİ TANIMAK SAYGINLIĞI DOĞRU OLUŞTURABİLMEK YETENEKLİ VE SADAKATLİ BİR EKİP KURMAK Laura D’Andrea Tyson (Londra İşletmecilik Okulu Dekanı)

102 (Michigan, Midland’daki Dow Chemical’ın başkanı)
BAŞARI VE BAŞARISIZLIKLARIN TEMEL NEDENLERİNİ SORGULAMAK TOPLUMA VE TOPLUMSAL DEĞERLERE SAYGI DUYMAK Michael D. Parker (Michigan, Midland’daki Dow Chemical’ın başkanı)

103 (Dallas’taki EDS’nin Yönetim Kurulu Başkanı
İYİ İLETİŞİM KURABİLMEK YETENEKLERİ GÖREBİLMEK ÖZGÜN OLMAK İŞ BİTİRİCİ OLABİLMEK MOTİVASYON ENERJİYİ DOĞRU KANALİZE ETMEK Richard H. Brown (Dallas’taki EDS’nin Yönetim Kurulu Başkanı

104 (Ann Arbor’daki Michigan Üniversitesi İşletmecilik Okulun’da profesör)
SAĞLAM TEMELLERE DAYANAN KARARLAR ALABİLME ENERJİ KAYNAĞI OLABİLME / KENDİNE ÖZGÜ DUYGUSAL ENERJİ KAYNAKLARINA SAHİP OLABİLMESİ MOTİVASYON Noel M.Tichy (Ann Arbor’daki Michigan Üniversitesi İşletmecilik Okulun’da profesör)

105 HÜKMEDİCİ OLMAMALI/SAHİP OLDUĞU GÜCÜN BİLİNCİNDE OLMALI
Daniel Goldin (Kızının hikayesi)

106 LİDER NASIL OLMAMALI?

107 YALNIZCA SONUÇLARA ÖNEM VERMEMELİ/İŞLEYİŞE ÖNEM VERMELİ
Chris Argyis (Kendi Yöneticiliği)

108 DEĞİŞİM SÜRECİNE İNSANLARI KATMAMAK HIZLI KARAR VERMEMEK
Anne M. Mulcohy (Xerox)

109 BEN MERKEZCİ- BENCİL OLMAK
OLUMSUZLUĞU ÖN PLANA ÇIKARMAMALI ÖZ GÜVENİ YOK ETMEMELİ MOTİVASYONU YOK ETMEMELİ James Conlon

110 UZMANLARLA MUTABAKAT SAĞLAMADAN ADIM ATMAK
Francis S.Collins

111 ÖRGÜT MİSYONU İLE UYUŞMAYAN DAYATMA YAPMAK
Laura D’Andre Tayson

112 SORU SORMA YETENEKSİZLİĞİ VEYA İSTEKSİZLİĞİ İLE EKSİK BİLGİ SAHİBİ OLMAK
Michael D. Parker

113 KİŞİSEL ARZULARINI ÖN PLANA ÇIKARMAK SAMİMİ VE ADİL OLMAMAK
Richard H. Brown

114 ETKİLİ LİDERLERİN SÖZLERİ
BİR LİDERİN KALİTESİNİ ANLAMAK İÇİN ETRAFINDAKİ ÇALIŞAN İNSANLARA BAKIN NİCCOLA MACHİAVELLİ BAŞARILI KURULUŞLARIN HER SEVİYEDE LİDERLERİ VARDIR. TOM PETERS İYİ ETKİN VE GERÇEK LİDERLERİ İZLEYEREK LİDERLİĞİMİZİ GELİŞTİREBİLİRİZ.

115 LİDERLİĞİ ÖĞRETEMEZSİNİZ AMA ÖĞRENEBİLİRSİNİZ.
HORALD GENEN LİDERLİK YÜZME ÖĞRENME GİBİDİR. BUNU KİTAPTAN ÖĞRENEMEZSİNİZ. HENRY

116 YÖNETİCİ İŞLERİ DOĞRU YAPAR
LİDER DOĞRU İŞLERİ YAPAR ALLEN WARREN BENNİS YÖNETİCİ İTER EMREDER LİDER ÇEKER BEKLER

117 Birinci sınıf adamlar birinci sınıf insanlarla çalışır
İkinci sınıf insanlar üçünçü sınıf insanlarla çalışır.

118 SİZE ÖLMEYİ EMREDİYORUM 1915 ÇANAKKALE
ETKİLİ LİDERLER TAKİPCİLERİNİ YÜKSELEBİLECEKLERİ EN YÜKSEĞE ÇIKARIR MCGREGOR ETKİLİ LİDERLER GÜCÜ YERİNDE KULLANANLARDIR. MACHİAVELLİ SİZE ÖLMEYİ EMREDİYORUM MUSTAFA KEMAL ATATÜRK 1915 ÇANAKKALE

119