Sürekli Kalite Geliştirme ve Faaliyet Sonuçlarının Ölçülmesi Maliye Bakanlığı Bütçe Mali Kontrol Genel Müdürlüğü Sürekli Kalite Geliştirme ve Faaliyet Sonuçlarının Ölçülmesi

Amaç Kamu kurumlarında, kalite geliştirme çalışmaları Faaliyet (performans) sonuçlarının ölçülmesinde kullanılan yöntem ve teknikler Kalite geliştirme faaliyetlerinin başarısını etkileyen faktörleri; tartışmak

Kapsam Kamu kurumlarında ortak özellikler Temel Kalite kavramları Toplam kalite yönetimi/Yeniden Yapılanma AKYV Mükemmellik Modeli Performans Güvence Sistemi 1993 Kamu Performansı ve Sonuçları Kanunu (ABD) Kalite Yönetimi MÜMF Mükemmellik Yolculuğu

Kamu Kurumlarında Ortak Özellikler (I) Emek yoğun Gecikmeler, darboğazlar, tekrarlamalar Kriz, darboğaz ve beklenmedik iş yükü karşısında ortak çözüm Daha fazla kadro Daha fazla kaynak

Kamu Kurumlarında Ortak Özellikler (II) Rekabet yok Maliyet hassasiyeti yok Kalite hassasiyeti yok Sonuçların ölçümü yok Negatif ortam Ceza ve Soruşturma

Kamu Kurumlarında Ortak Özellikler (III) Çalışanlar ve memurlar açısından “Benim yetki ve sorumluluğunda değil. Amirim ne emrederse onu yaparım. “Amirim bilir. ” Sendromu Amir açısından “Bu memurlarla bu kadar iş yapılır. Sistemin çalışmama nedeni budur.” “Çalışanlar yetersiz. ” Sendromu

Bu Sorunları Aşmak İçin Daha fazla değil, daha akıllı çalışmak Mevcut iş akışlarının etkinliğini arttırmak Daha çok işi daha az maliyetle yapmak Performans ölçüm sistemlerini geliştirip kullanmak

Çünkü Kamu kurumları da mal ve hizmet üretir Kamu kurumlarından beklentiler artmış ve değişmiştir Kamu kurumları bu beklentileri daha az kaynakla karşılamak zorundadır Kullanılan yöntemler yıpranmış ve eskimiştir.

1990'lardan sonra iş dünyasındaki “Sürekli Kalite Geliştirme” yöntemleri kamu yönetiminde de etkin olarak kullanılmaya başlamıştır.

Temel Kalite Kavramları

Kalite Yönetimi Gelişimi Tedarikçi Geliştirme (1990-...) Tedarikçi Müşteri Ürün/hizmet 1. Süreç 2. Süreç Girdi Muayene (1940) İstatistiki Kalite Kontrol (1940-1960) Toplam Kalite Kontrol (1960-1980) Toplam Kalite Yönetimi (1980-...)

Kalite Kavramları (I) Düşük kalite nedeni insanlardır Belirli hatalar kabul edilebilir Yüksek kalite yüksek maliyet demektir Kalite kontrol ile sağlanabilir Düşük kalite nedeni insanların kötü yönetimi ve kötü sistemlerdir Amaç sıfır hatadır. % 100'ün altında kalite seviyesi kabul edilemez Kalite maliyetleri düşürür Kalite ürünün/hizmetin yapısındadır

Kalite Kavramları (II) Hatalar baş derdidir, belirlenip yok edilir Hatalar kalite kontrol elemanlarınca belirlenir Kalite kalite kontrol bölümünün En ucuz mal alınmalıdır Problem teşhisi/çözümü yönetimin sorumluluğunda Hatalar problemleri belirlemede yardımcıdır. Hatalar iş yapan her çalışan tarafından belirlenir Kalite herkesin işidir. Kaliteli,güvenilir mal alınmalı Problemleri çalışanlar teşhis edip çözmeli

Sürekli İyileştirme/Yeniden Yapılanma Sürekli iyileştirme (TQM) 2.5 Yeniden yapılanma (BPR) G 2 e l 1.5 i ş 1 m e 0.5 1 10 20 30 40 50 60 70 80 Adım sayısı

Sürekli İyileştirme/Yeniden Yapılanmanın Birleştirilmesi f o r m Toplam Kalite Yönetimi (TQM) a Yeniden yapılanma (BPR) n s Zaman

Temel Mükemmellik Kavramları Sonuçlara dayalı Müşteri odaklı Liderlik ve hedefte kararlılık Süreçlere ve gerçeklere dayalı yönetim Çalışanların gelişimi ve katılımı Sürekli öğrenme, yenilik ve iyileştirme İşbirlikleri geliştirme Kamu sorumluluğu

Öğrenme Özdeğerlendirme Kıyaslama En iyi örnekler Bireysel eğitim

EFQM Modeli ve Atasözlerimiz Liderlik (Balık baştan kokar) İnsan Kay. (Emir demiri keser) Süreçler (Saldım çayıra mevlam kayıra) İnsan Kay.Sonuç (Ne kadar köfte o kadar iş) Ana Performans Sonuçları (Bana değmeyen yılan bin yıl yaşasın) (Takdiri İlahi) Politika Strateji (Gün Ola harman ola) Müşteri Sonuç. (Satılan mal geri alınmaz) Ortaklık Kaynaklar (Ayağını yorganına göre uzat) Toplum. Sonuç. (El elin eşeğini türkü söyler arar) Inovasyon ve Öğrenme (Eski köye yeni adet getirme) Üstüne vazife olmayan işlere karışma

(Çalışanların,süreçlerin ve kaynakların yönetimi) PUKO Döngüsü Başarı (Takdir Teşekkür) Önlem Al Kontrol Et (özdeğerlendirme) Ufuk (vizyon) Planla (politika ve strateji) Uygula (Çalışanların,süreçlerin ve kaynakların yönetimi)

Sonuçların Belirlenmesi Yaklaşımların Yayılması RADAR Mantığı Sonuçların Belirlenmesi R (results) Yaklaşımların Planlanması ve Geliştirtirilmesi A (approach) Yaklaşım/Yayılımın Değerlendirilmesi ve Gözden geçirilmesi AR (assessment/review) Yaklaşımların Yayılması D (deployment)

Performans Güvence Sistemi Kamu kuruşlarında verimliliği ve hizmet kalitesini yükseltmek amacıyla, girdileri, çıktıları sistematik olarak değerlendirmek için kullanılır.

Performans Güvence Sisteminin Amacı Kamu kuruluşlarında hizmet kalitesini, performansı ve verimliliği ölçmek Birey/takım performans ve verimliliğini ölçmek Çalışanların tayin ve terfi kriterlerini saptamak Kaynak dağıtım ve kullanım etkinliğini arttırmak

Performans Güvence Sistemi Kapsamı Hukuki Politik Mali Sosyal Çevre Koruma Kanun/ Yönetmelikler İnsan Sağlığı/ Güvenliği Kalite Güvencesi

PG Sisteminin Önkoşulları Üst yönetimin desteği Şampiyon Uygulama takımı Misyon ve politika

Misyon Vizyon Performans Güvencesi Kurumun Misyon ve Vizyonu Politikalar, programlar, faaliyetler, davranışlar Kurumun Performans Politikası Misyon/vizyon ile ilişkilendirilmeli Performans Güvence Programının Misyonu Misyon/vizyon ve performans politikası ile ilişkilendirilmeli

PG Sistemi Uygulama Planı Yaklaşım ve strateji Sürekli geliştirme Sıçramalı değişim ve gelişim Müşterilerin ve paydaşların dinlenmesi Amaç, hedef ve ölçme metriklerinin belirlenmesi

Hedefler Ölçülebilir Anlaşılır Gerekli Yeterli Ulaşılabilir Ekonomik olarak yapılabilir

Performans Güvence Sisteminin Elemanları Performans kriterleri Performans standartları Performans ölçüm sistemleri

Performans Kriterleri Uzun-vadeli ve kısa-vadeli, performansı değerlendirmek için kullanılan izafi elemanlardır. (Dinamik ve statik; kurum; birim; birey)

Eğitimde Performans Kriterleri

Performans Standartları Kabul edilebilir, tatminkar performans düzeyleridir.

Performans Ölçüm Sistemleri Performans kriterlerinin gerçekleşen değerlerinin bulunmasını sağlayan yöntem ve prosedürleri kapsayan sistemlerdir.

Performans Güvence Sistemi Kurmada Temel Adımlar (I) Amaç ve hedefler belirleme ve onay Ölçüm birimlerini belirleme Standartları belirleme Rolleri ve sorumlulukları belirleme ve koordine etme Eğitim ihtiyacı belirleme, planlama ve bütçeleme

Performans Güvence Sistemi Kurmada Temel Adımlar (III) Uygulama planını tamamlama, gözden geçirme ve onay Özdeğerlendirme İyileştirmeye açık alanları belirleme İyileştirme takımlarını kurma Önerileri onaylama ve uygulama Tanıma/takdir/ödüllendirme

1993 Kamu Performansı ve Sonuçları Kanunu (ABD) Kamu kurumlarında stratejik planlama ve performans ölçümü sistemlerinin geliştirilmesi ve kullanılması

Gerekçe Kamu kurumlarındaki verimsizlik ve israf Faaliyet hedeflerinin yeterince belirlenip taraflara iletilmemesi Faaliyet performansı hakkında yetersiz bilgi

Gerekçe Halkın güveni sarsılmakta Halkın ihtiyaçları ve beklentileri karşılanmamakta Kamu yöneticileri verimliliği ve etkinliği arttıramamakta Faaliyet performans ve sonuçları politika ve stratejilerin belirlenmesinde ve yatırım kararlarında gözönüne alınmamakta

Amaçlar Halkın kamunun yetkinliğine olan inancını ve güvenini geliştirme Faaliyet hedeflerini ve performansın bu hedefler doğrultusunda ölçülmesi, kamunun bilgilendirilmesi Müşteri tatmini, hizmet kalitesi ve sonuçlara odaklanma Faaliyet amaçlarına ulaşmayı sağlayacak planlamayı yapmak

Stratejik Plan Misyonun belirlenmesi Amaçların ve hedeflerin belirlenmesi Amaçlara ulaşmak için gerekli süreçler, teknoloji, insan kaynağı, sermaye, bilgi ve diğer kaynakların tespiti Performans amaçlarının stratejik plandaki genel amaçlarla ilişkilendirilmesi Amaçlara ulaşmayı etkileyecek çevre faktörlerinin belirlenmesi

Stratejik Plan Amaç belirlemede ve güncelleştirmede kullanılan faaliyet sonuçlarının değerlendirilmelerinin tanımı Stratejik plan en az 5 yıl ve ötesini kapsamalı Stratejik plan en az 3 yılda bir gözden geçirilmeli Performans planı stratejik plan ile uyum içinde olmalı Hazırlıklar sırasında taraflardan gelecek görüş ve teklifler gözönüne alınmalı

Performans Planı Faaliyetler sonunda ulaşılan performans düzeyini belirler Hedefleri objektif, ölçülebilir ve niceliksel olarak açıklar Her faaliyetin sonuç ve hizmet düzeyini değerlendiren ve ölçen hizmet endikatörlerini belirler Hedeflenen ve gerçekleşen sonuçları karşılaştırı Ölçülen değerlerin geçerliliğini irdeleyen yöntemleri tanımlar

Takvim 30 Eylül 1997’ye kadar her kurum bir stratejik plan sunacak 31 Mart 2000’e kadar performans raporu sunulacak 2000 raporu bir önceki yılın, 2001 raporu önceki 2 yılın, 2002 raporu önceki üç yılın faaliyet sonuçlarını kapsayacak

Sürekli Kalite Geliştirme Faaliyetlerinin Aşamaları Sürekli kalite geliştirme yönetimi kavram ve yöntemlerinin kavranması Kalite konseyinin kurulması Kalite planlama sisteminin kurulması Kalite geliştirme takımlarının kurulması

Kalite Yönetimi Kalite Planlaması Kalite Denetimi Kalite Geliştirme

Kalite Planlaması Sistemi Misyonun belirlenmesi Müşterilerin ve müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesi Vizyonun oluşturulması Hedef ve amaçların belirlenmesi Kritik süreçlerin ve ölçüm kriterlerinin belirlenmesi Stratejik planlama sürecinin geliştirilmesi Yıllık planların hazırlanması Değişim stratejilerinin belirlenmesi Gözden geçirme ve değerlendirme sisteminin kurulması

Misyon O kurum veya kuruluşun var oluş nedeni, O kurum veya kuruluştan beklenen görev.

Amerikan Hava Kuvvetleri Kalite Enstitüsü Misyonu Kalite Hava Kuvvetleri hedefine ulaşmada, kumandanlara ve onların birliklerine gerekli kavram, yöntem, eğitim ve danışmanlık hizmetleri sağlamak. Quality Progress, June 1994

Amerikan Hava Kuvvetlerinin Misyonu Hava ve uzayı kendi çıkarları doğrultusunda kullanarak ve kontrol ederek Birleşik Devletleri savunmak "To defend the United States through control and exploitation of air and space" Air Force Quality Institute

MÜ Mühendislik Fakültesi Misyonu Üstün nitelikli mühendis yetiştirmek , ülkemizde bilgi ve teknolojinin üretilmesine, yönetilmesine, kullanılmasına ve yayılmasına katkıda bulunmak

Müşteri Kuruluşun ürün veya hizmetinden etkilenen ya da satın alıp kullanan herkes müşteri olarak belirlenebilir.

MÜ Mühendislik Fakültesi Müşterileri Sanayi Öğrenciler

Sayıştayın Müşterileri Genel ve katma bütçeli daireler TBMM TBMM Plan ve Bütçe komisyonu Toplum

Vizyon Uzun vadede ulaşılmak istenen yer ve durumu, ilerlenecek yönü gösterir.

Misyon -Vizyon Misyon Vizyon Bugün Yarın Müşterileri belirler İlham vericidir Kritik süreçleri Karar kriterlerini belirler belirler Performans düzeyi Zamandan bağımsız

Vizyon Kültür İnsan Ürün/servis Takım Kişisel ve Müşteri çalışmasının, profesyonel beklentilerini sürekli gelişmenin aşma, yüksek gelişmenin ve teşviki, yenilik kaliteli ürün ve risk almanın ve mücadele hizmetler desteklenmesi

Amerikan Hava Kuvvetlerinin Vizyonu Hava Kuvvetleri mensupları, Amerikanın küresel güç ve zenginliği için dünyanın en saygın hava ve uzay gücünü oluşturacaktır. "Air Force people building the world's most respected air and space force... global power and reach for America" Air Force Quality Institute.

Vizyonun Analizi Air Force people ; siz, gururlu, kabiliyetli iyi eğitilmiş, çalışkan hava kuvvetleri mensupları Building ; geçmiş ile gelecek arasındaki bağı gösteriyor. The world's most respected air and space force ; esas görev-tam bir hava savaş kabiliyeti Amerika , ülkeniz, sizin müşteriniz, var oluş nedeniniz.

Vizyonumuz Dünyanın her yerinde başarılı olacak, öğrenmeyi ve öğretmeyi bilen mühendisler yetiştirmek. Bilim ve teknolojinin toplumsal refaha dönüşmesine öncülük etmek.

Ürün Herhangi bir üretim sürecinin çıktısı

MÜMF ÜrünTipleri Eğitim Öğretim (Eğ-Öğ) Araştırma Geliştirme (Ar-Ge)

MÜMF’nin Ürün ve Hizmetleri Lisans/lisansüstü programları Sertifika programları Sürekli eğitim programları Danışmanlık hizmetleri Teknoloji geliştirme projeleri Test ve ölçme hizmetleri Bilimsel araştırma faaliyetleri Yayınlar Teknoloji merkezi faaliyrtleri

Üretim Sistemi Süreçleri Girdiler Süreçler Ürünler İnsangücü Pazarlama Mamul Makina Ar-Ge Hizmet Sermaye Üretim Hammadde Dağıtım Teknoloji Satış

Eğitim Sistemi Süreçleri Girdiler Ürünler Öğrenci kayıt kabul Müfredat geliştirme Yeni teknolojilerin kullanılması Sınav ve değerlendirme Uluslararası ilişkiler Araştırma Altyapı ve destek hizmetler Halkla ilişkiler Bilgi işlem hizmetleri Stratejik planlama İnsan kaynakları geliştirme Öğretim elemanı temini/geliştirme Mali kaynakları geliştirme Döner sermaye Bakım onarım Öğrenci özellikleri Öğretim elemanları Mekan Altyapı Alınan hizmetler Mali kaynaklar Eğitim Mezunlar Araştırma Yayın Hizmet

MÜMF’nin Süreçleri Eğitim/öğretim Araştırma/geliştirme Öğrenci işleri Kayıt ve danışmanlık Akademik işler Müfredat geliştirme Araştırma/geliştirme Araştırma ve yayın Yayın teşvik Bilgi kaynakları Internet hizmetleri Destek hizmetler Personel işleri Akademik personel Mali işler Bütçe Altyapı geliştirme Laboratuvarlar Dış ilişkiler Tedarikçilerin yönetimi

Sayıştayın Çalışanları Başkanlar ve üyeler Raportörler Denetçiler Müdürler Memurlar Savcılar

MÜMF Çalışanları Akademik Personel İdari Personel Öğrenci Asistanlar

MÜMF Liderleri Dekan Bölüm başkanları Kalite konseyi Fakülte Sekreteri Proje, iyileştirme takım liderleri Öğrenci temsilcileri

1. Liderlik 1a. Liderler vizyon, misyon ve temel değerleri geliştirir; mükemmellik kültürü için örnek oluşturur 1b. Liderler yönetim sisteminin geliştirilmesine, uygulanmasına ve sürekli geliştirilmesine bizzat katılır 1c. Müşteri, ortaklar ve toplum temsilcileri ile sürekli geliştirme faaliyetlerinde işbirliği yapar 1d. Kurumdaki insan kaynaklarını motive eder, destekler, tanır ve takdir eder, ödüllendirir

Kurum faaliyetlerinden etkilenen taraflar Paydaş Kurum faaliyetlerinden etkilenen taraflar

MÜMF’nin Paydaşları Paydaşlar Aralık‘98 Nisan‘96 Öğrenciler 1 1 Öğretim Elemanları 2 4 Sanayi 3 2 İdari Personel 4 8 Toplum 5 3 Mezunlar 6 6 Aileler 7 7 MÜ‘nün Diğer Birimleri 8 11 Diğer Üniversiteler 9 10 Mali Kaynak Veren Kurumlar 10 5 YÖK 11 9

İşbirliği yapılan paydaşlar Ortaklar İşbirliği yapılan paydaşlar

MÜMF’nin Ortakları Kilit Ortaklar Stratejik Ortaklar Kural Koyucular Rektörlük MÜ’nün diğer birimleri Stratejik Ortaklar Mezunlar Sanayi Tedarikçiler Diğer eğitim kuruluşları Kalite ortaklarımız Diğer (toplum, aileler..)

MÜMF’nin Kalite Politikası Öğrenci müşterimiz, mezun elçimiz İnsana, topluma saygı ve katkı Paydaşların mutluluğu Mükemmele doğru sürekli gelişim Kaynakların etkili kullanımı Tam katılım pozitif yaklaşım Fiziki, ahlaki temizlik ve düzen

Kurum Kültürü ve Değişimin Yönetimi Organizasyonel yapının değiştirilmesi Süreç Yönetimi Özdeğerlendirme

Hiyerarşik Organizasyon Eğitimde Hiyerarşik Organizasyon Tepe Yönetimi Orta Kademe Yönetim Öğretim Üye ve Elemanları Destek Personeli

Takımlar, Öğretim Elemanları Eğitimde TKY Ters Organizasyon Öğrenciler Takımlar, Öğretim Elemanları Destek Personel Lider Başlangıç Aşaması

Takımlar, Öğretim Elemanları Eğitimde TKY Ters Organizasyon Öğrenciler Takımlar, Öğretim Elemanları Destek Personel Liderler

Eğitimde Kalite Güvencesi Sürekli Kalite Geliştirme (Accreditation) Eşdeğerlik (Assessment) Sonuçların Ölçümü SÜREÇLER GİRDİ SONUÇLAR

Süreç Analizi (Öğrenci Açısından) Sanayi İhtiyaç ve Beklentileri Teknik Hizmetler Müfredat Tasarımı/ Geliştirme Kayıt İnsan Kaynakları Mali Yönetim Eğitim Programlaması Faaliyetler Eğtim Yöntem/Malzemesi Destek Faaliyetler Malzeme Yönetimi Eğitim/Öğretim/Uygulama Binaların Yönetimi Bilgi Sistemleri Ölçme Değerlendirme Mezuniyet Kalite Yönetimi

Süreç Terminolojisi Süreç: Adım, faaliyet veya işlem serisi Süreç Sahibi: Süreci gerçekleştiren kişi veya birim İnsan, makine, birim Her sürecin bir sahibi vardır Süreç sahiplerinin iki rolü var; sürecin gerçekleştirilmesi; süreçteki faaliyetlerin bizzat yapılması

Süreç Terminolojisi Girdi; faaliyeti başlatan olay veya doküman Çıktı; faaliyet sonucu Faaliyet Tanımı;faaliyeti oluşturan adımlar Destek Sistemler; faaliyeti izlemede kullanılan manuel/bilgisayar sistemi

Süreç Terminolojisi Hacim; faaliyet sıklığı (kere/ay) İşlem Zamanı; faaliyeti tamamlamak için gerekli zaman Toplam Zaman: faaliyet için ayrılan toplam zaman

Süreç Terminolojisi Destek Sistemler Bölüm No: Bölüm Tanımı: Faaliyet Kodu: Tedarikçi Kodu Tedarikçi Tanımı Kontrol Otorite Süreç Girdi Kodu Girdi Tanımı Çıktı Kodu Çıktı Tanımı Süreç Sahibi Faaliyet Kodu Faaliyet Tanımı. Toplam Zaman İşlem Zamanı Hacim Müşteri Kodu Müşteri Tanımı

Sistematik ve bağımsız bir şekilde denetler Kalite Denetimi Kalite faaliyetlerinin ve sonuçlarının belirlenen standartlara uygunluk derecesini Bu standartların uygulanmasındaki etkinlik düzeyini Bu standartların hedeflere ulaşmak için ne kadar uygun olduğunu Sistematik ve bağımsız bir şekilde denetler

Denetimin Hedefi Kalite programı Kalite sistemi Yönetimin kalitesi Ürün kalitesi Süreç kalitesi Servis kalitesi

Kalite Programı Kaliteyle ilgili dokümanları kapsar

Kalite Sistemi Dokümantasyonla birlikte bu dokümanların sonucu olan faaliyetleri de kapsar Kuruluşta kalite yönetiminin uygulama safhasıdır

Denetimin Amacı Kalite dokümantasyonun (programının) önceden belirlenmiş bir referans standarda uygunluğu Kalite sistemindeki faaliyetlerin dokümante edilmiş kalite programına uygunluğu

Standartlar ISO 9000 Dokümantasyon ABET, JCAHO Girdilerin kontrolu, akreditasyon

Malcolm Baldrige Liderlik 110 Stratejik planlama 80 Müşteri/paydaş merkezlilik 80 Bilgi sistemi ve analizi 80 Çalışan merkezli 100 Süreçlerinin yönetimi 100 Kurum performans sonuçları 450 Toplam 1000

Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı İş Mükemmelliği Modeli 1. Liderlik 100 2. Politika ve stratejiler 80 3. Çalışanların yönetimi 90 4. Kaynakların yönetimi 90 5. Süreçler 140 6. Müşteri tatmini 200 7. Çalışanların tatmini 90 8. Topluma etkiler 60 9. İş sonuçları 150 Toplam 1000

Kalite Geliştirme Sürekli kalite gelişimini sağlayacak altyapının kurulması İyileştirme takımlarının kurulması, görev ve yetkilerinin tesbiti İyileştirme takımlarına, sebeplerin teşhisi, problemlerin çözümü, sağlanacak yararların kontrolü için gerekli kaynak ve eğitimi sağlama Faaliyetlerin teşviki, takdiri ve ödüllendirilmesi

MUMF Mükemmellik Yolculuğu (1) Kuruluş 1987 Müh. Yön. YL Programı 1989 1. Kaynak ihtiyaç planı 1989 Lisans Eğitimi 1990 CIM Merkezi 1993 İlk öğrenci ders değerlen 1991 Mali sonuçların ölçülmesi 1992 Sistematik öğrenci ders değer. 1993

MUMF Mükemmellik Yolculuğu (2) 1. stratejik plan 1993 TKY sistemi uygulanacak Performans ölçümü 1995 TKY’nin tüm fakülte de uygulama 1995 İlk özdeğerlendirme anketi 1995 TKY öncülerine fahri doktora veril. 1996 AKV Kamu Sektörü Ödülünün açıklanması 1996 Kalite Konseyinin kurulması 1996 Süreç Yönetim sisteminin kurulması 1996 Abbas Güçlü, “Eğitimde Kalite Arayışları”, Milliyet Gazetesi, 27 Kasım 1996

MUMF Mükemmellik Yolculuğu (3) AKYV Mükemmellik Modelinin Adaptasyonu 1997 2. Stratejik plan 1997 1999 AKÖ başvuru kararının açıklanması 1997 Genel Kurul toplantılarının başlaması 1997 Drexel Üniversitesi ile ortaklık kurulması 1997 GATEWAY koalisyonu üyeliği 1997

MUMF Mükemmellik Yolculuğu (4) Kalite gurularına fahri doktoranın tevcid edilmesi 1998 John Roberts’in davet edilmesi 1998 2. Stratejik planın gözden geçirilmesi 1998 AKYV’na üyelik 1998 1999 AKÖ başvurusu 1998 APMTC (11 milyon dolarlık) projesi 1998

MUMF Mükemmellik Yolculuğu (5) 1999 AKÖ başvuru kitabı ve saha ziyareti 1999 2000 AKÖ’ne başvuru kararı 1999 Mühendislik Tasarım Lab.’nın kurulması 1999 2000 AKÖ başvurusu 1999 2000 AKÖ başvuru kitabı ve saha ziyareti 2000 2000 AKÖ finalistliği 2000

Elde Edilen Sonuçlar ÖSS’de öncelikle tercih edilme Nitelikli öğretim üyeleri Yüksek özgelir Yatırım harcamaları için ek mali kaynak Avrupa genelinde AKÖ’ne ilk başvuran yüksek öğretim kurumu

Elde Edilen Sonuçlar Tanıma ödüllendirmeye dayalı bir ortam İletişim Takım çalışmasına dayalı faaliyetler Olumlu çalışma ortamı Yüksek çalışan memnuniyeti Memnun ve mutlu öğrenciler Yüksek işveren memnuniyeti

Kalite Geliştirme Faaliyetlerinin Başarısını Etkileyen Faktörler Yönetim desteği ve kendini kaliteye adamış yöneticiler TKY'i anlamada yeterli bilgi Kurum kültürünü değiştirme yetkinliği İyi planlama Sürekli eğitim

Kalite Geliştirme Faaliyetlerinin Başarısını Etkileyen Faktörler Sürekli iyileştirmeyi sağlayacak öğrenen kurum ortamını oluşturma Organizasyon yapısının TKY'e uyarlama Yeterli kaynak Uygun ödül sistemleri

Kalite Geliştirme Faaliyetlerinin Başarısını Etkileyen Faktörler Kurum yapısına uymayan hazır bir bir TKY paketini uygulamaya çalışmama Etkin ölçme teknikleri, sonuç ve verilere kolay erişim Kısa vade yerine uzun vadeli sonuçlara odaklanma

Kalite Geliştirme Faaliyetlerinin Başarısını Etkileyen Faktörler İç ve dış müşterilere yeterli dikkatin verilmesi TKY uygulaması için kuşulların müsait olması Çalışanların güçlendirilmesinin ve takım çalışmasının etkin kullanımı

Kamu Kuruluşları olarak sorunlarımız var mı?

Varsa! Bunları Kim? Nasıl? Ne zaman? Çözecek?