YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRECİ Deniz Bayhan - TTGV 14 Ağustos 2208, Eskişehir

Ayakta Kalmak ve Süreklilik için Gerekli Kültürü Oluşturarak Ar-Ge ve İnovasyon Faaliyetlerini Evrensel Kurallara Uygun, Netice Alacak, Değer Yaratacak Şekilde, Kendi Bünyesine Uydurarak Sürdürmek 21. Asırda ayakta kalmak isteyen endüstrilerin tek seçeneği olarak gözükmektedir.

Firmaların Önemli Gündemi Firmalar, varlıklarını sürdürebilmek için küresel pazarda rekabet etme yeteneğine sahip olmalıdırlar. Teknolojik yenilikleri, birikimleriyle birleştirerek ürüne dönüştüren ve ekonomik kazanç sağlayan kuruluşlar, rekabette önemli avantajlar elde ederler. Bu nedenledir ki ürün geliştirme konusunda yürütülen çalışmalar firmaların gündeminde önemli bir yer tutar.

Ar-Ge’den Ürün Geliştirmeye – Yol Haritası Yaklaşımı Kaynak: Tekim Mayıs 2007 Sunumu

Yeni Ürün Tanımı Dünya için yeni olan ürün İşletme için yeni, Pazar için yeni olmayan olan ürün Platform ürün Yeni bir model Mevcut üründe iyileştirme

Ürün Geliştirme Tanımı Ürün geliştirme, ürünün fiziki yapısını bugünkü görünüşünden ve işlevinden farklı hale getirmek, maliyetini azaltmak, kalitesini yükseltmek demektir. Ürünün kendisini ya da süreçlerini geliştirmek demektir. Yeni ürün geliştirme süreci her şeyden önce, işletme ve pazarlama yönetiminin genel stratejileri ile buna bağlı olarak yeni ürünlerle ilgili stratejik bakış açısına bağlı olarak gelişir.

Yeni Ürün Geliştirme Projeleri Kaynak: M. Çakmakçı Yenilikçinin Günü Sunumu 2008

Yeni Ürün Geliştirme Nedenleri Kaynak kullanımı; Kaynakların daha iyi kullanılmak istenmesi en önemli nedendir. Bir işletmenin ilk amacı tam kapasite ile çalışmaktır. Bundan işletmenin personelinin sermayesinin, dağıtım kanallarının ve üretim araçlarının tam kullanılması kastedilmektedir. Bu sayede malların marjinal maliyetleri düşürülüp yeni yatırımlara kaynak aktarılması ve karın arttırılması sağlanabilir. Böylece bazı giderler düşürülerek. üretilen ürün miktarları artırılıp; daha geniş bir ürün yelpazesine sahip olunabilir.

Yeni Ürün Geliştirme Nedenleri Pazar stratejisi; İşletmeler çoğu kez stratejik nedenlerle yeni ürün üretirler. Alıcılar genel olarak birbiriyle alakalı malların aynı işletme tarafından üretilmesini isterler. Bu durum üreticinin konumunu tüketici karşısında güçlendirecektir. Aynı zamanda bu durum, dağıtım kanallarının da güçlenmesini sağlayacaktır. Perakendeciler, her çeşit ev aleti üreten bir işletmeyi yalnız buzdolabı üreten bir işletmeye tercih edecektir. Bazen ürünleri kalitesini yükseltmek veya düşük tutmak amacıyla da yeni ürün üretilebilir. Bu sayede, o alandaki karların da işletmeye çekilmesi sağlanır.

Yeni Ürün Geliştirme Nedenleri Rekabet; Diğer işletmelerin pazara yeni ürün sürmeleri ve başarılı olmaları durumunda, işletmenin rekabet edebilmesi için onları izlemesi gerekebilir. Ayrıca rekabetten bir ölçüde kurtulmak ya da rakip işletmelere üstünlük sağlamak amacı ile de yeni ürün üretilebilir. Teknolojik gelişmeler; İşletmelerin ürünlerini geliştirmelerine ya da yepyeni bir ürün üretmelerine neden olabilir.

Yeni Ürün Geliştirme Nedenleri Büyüme isteği; Büyümek ancak yeni bir ürünün üretilmesiyle gerçekleştirilebilir. Tek bir ürünle büyüyen şirket yok gibidir. Çünkü her ürüne olan talep ve yaşam süresi sınırlıdır. Bu yüzden eğer işletme büyümek istiyorsa. yeni mallar üretip yeni pazarlar bulmak zorundadır. Tüketici tercihlerinin değişmesi; İşletmenin büyüyebilmesinin yanında hayatını devam ettirebilmesi ve pazardaki yerini koruyabilmesi için tüketici tercihlerini ve modayı izleyerek yeni ürünler üretmesi gerekmektedir.

Ürün Yaşam Döngüsü Kaynak: M. Çakmakçı Yenilikçinin Günü Sunumu 2008

Düşey Sürüm Stratejisi Eski modelin satışları durgunluğa girerken, daha düşüşe geçmeden, bunun yerini almak üzere yeni modelin çok hızlı olarak (12 ay içinde) dünyada raflara sürülmesi ve satışların yükselmesinin sağlanması -Vertical Launch Özellikle bilgi tabanlı ürün veya hizmetlerde uygulanana bir strateji

Düşey Sürüm Stratejisi Kısa zaman içerisinde yeni ürünler Esnek ve modüler tasarımlar Uzman çalışanlar Takım çalışma kültürü Tasarım takımının bir parçası olarak görülen tedarikçiler ve müşteriler

Fikirden Pazara Yeni Yaklaşımlar Klasik/Eski İnovasyon Süreci Doğrusal Ardışık Fikir Üretme Tasarım Geliştirme Prototip Üretim Pazarlama Satış

Fikirden Pazara Yeni Yaklaşımlar Yeni İnovasyon Süreci Etkileşimli Eşzamanlı Fikir Üretme Tasarım Geliştirme Prototip Üretim Pazarlama Satış YENİ FİKİRLER

Chesbrough, “Open Innovation: Renewing Growth from Industrial R&D” Açık İnovasyon Modeli Chesbrough, “Open Innovation: Renewing Growth from Industrial R&D”

Açık ve Kapalı İnovasyon Kaynak: T.Kiper, Infotron - Yenilikçinin Günü sunumu 2008

Kapalı ve Açık İnovasyon Kaynak: T.Kiper, Infotron - Yenilikçinin Günü sunumu 2008

Fikirden Yeni Ürüne YENİ FİKİRLER Fikir Üretme Tasarım Geliştirme Prototip Üretim Pazarlama Satış YENİ FİKİRLER

Yeni Ürün Fikir Kaynakları Müşteriler ve müşteri ihtiyaçları – ürün kullanıcıları Rakipler Tedarikçiler Fuarlar/sergiler Bilimsel ve teknik konferanslar Patentler ve teknik literatür Müşterek çalışmalar (ağyapılar,kümeler v.b.) Firma personeli (öncelikle Ar-Ge/üretim birimleri) Firma pazarlama bölümü Üst yönetim

Yeni Fikirler Yönetim Süreci Stratejinin oluşturulması Yeni fikirlerin toplanması/üretilmesi Yeni fikirlerin değerlendirilmesi ve seçimi (Teknik ön yapılabilirlik ve pazar ön araştırma) Müşteri isteklerinin mühendislik diline çevrilmesi ÇIKTI: Çerçevesi tanımlanmış yeni ürün (Yeni Ürün Tanımı)

ÇIKTI: Yeni Ürün Tanımı Ne geliştirileceğinin çok kısa tanımı Başarı ölçütleri Hedef pazar Uyulması gereken standartlar Yeni üründen etkilenecek taraflar (tedarikçi, müşteri, servis-bakım, dağıtıcılar) Fikri haklar ile ilgili araştırma sonuçları

Yeni Ürün Geliştirme Süreci Öncesi Faaliyetler Geliştirme Aşaması Faaliyetleri Devreye Alma Faaliyetleri Yeni Ürün Tanımı Satış Onayı Karar Karar Karar Karar: Tamam / Devam / Geri Dön ve Değiştir

Geliştirme Öncesi Faaliyetler Müşteri gereksinimlerinin belirlenmesi Müşteri şikayetleri Servis/bakım bilgileri Satış raporları Odak grup toplantıları Teke tek görüşmeler Rakip ürünlerin analizi Ürün hedef spesifikasyonlarının oluşturulması Ürün kıyaslama çalışmaları

KANO’nun Müşteri Tatmini Modeli Yüksek Heyecan veren özellikleri MÜŞTERİ TATMİNİ Performans (tatmin) özellikleri Eşik (mutsuzluk) özellikleri Düşük Düşük RAKİPLERE GÖRE PERFORMANS Yüksek L.Cohen, Quality Function Deployment: how to make QFD work for you, Addison-Wesley, 1995

Rakip Ürünlerin Analizi: Tersine Mühendislik Rakip ürünlerin ayrıntılı incelenmesi, üründeki malzeme miktarını, maliyetini doğruya yakın belirlenmesi, üretim yöntemlerinin çıkartılması ve işçilik hakkında bir fikir edinilmesi ana amaçtır. Ürünün işlevini nasıl gerçekleştirdiğinin belirlenmesi önemlidir. Ürüne ilişkin standartlar edinilerek ürün bu standartlara uygun olarak, hatta standartları zorlayarak denenmelidir. Ürünün tanıtım broşürleri ve kullanım kılavuzu dikkatlice incelenmelidir.

Tersine Mühendislik "Tersine Mühendislik" bir makineyi veya nesneyi kopyalamak veya geliştirmek amacıyla veya çalışma prensibini belirlemek amacıyla parçalara ayırmak olarak da tarif edilmektedir. Bu tarif, özde yanlış olmamakla birlikte eksiktir. "Tersine Mühendislik", var olan bir nesnenin tasarım bilgilerinin bulunmadığı durumlarda, nesneyi yeniden üretebilmek veya geliştirebilmek amacıyla, ürünün üç boyutlu uzayda sayısal tasarım bilgilerinin elde edilmesidir. TM Uygulamalarının en önemli elemanları şunlardır, Sayısallaştırıcı/ tarayıcılar Hızlı prototipleme makineleri Tersine mühendislik yazılımları

Tersine Mühendislik Tersine mühendislik aşaması, yaparken çok şey öğrenilebilecek ve çok miktarda yeni fikrin doğabileceği bir çalışmadır. Ürünün gerek özellik gerekse yapı olarak patentlenmiş buluşlar içerip içermediği belirlenmelidir. Bu aşamada patent vekilinden yardım alınabilir.

Geliştirme Öncesi Faaliyetler Kavram/konsept tasarımı Alternatif kavramlar (çözüm önerileri) üretme Uygun kavramın seçimi Spesifikasyonların netleştirilmesi Ürün fonksiyon ve teknik özelliklerin belirlenmesi Stil/modelleme çalışmaları-teknik yapılabilirlik Fizibilite çalışması Hedef satış fiyatı ve adedinin belirlenmesi Mali yapılabilirlik etüdü-ürün maliyet modeli

Kavram/Konsept Tasarımı Bir Metod: Beyin Fırtınası Kaynak: TEKİM Mayıs 2007 Sunumu

Geliştirme Öncesi Faaliyetler Proje planı çalışmaları Proje ekibinin (lider, uzmanlıklar) belirlenmesi Proje iş planı (aktiviteler, kilometre taşları) oluşturulması Süre, kaynak ve maliyet tahmini Proje bütçesinin hazırlanması Risk alanlarının belirlenmesi ÇIKTI: ÜRÜN VE PROJE TANIM DOKÜMANI DÖNÜM NOKTASI: ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRECİNE BAŞLAMA KARAR

ÇIKTI: Proje Tanım Dokümanı Proje amaçları Müşteri gereksinimleri listesi İlgili standartların listesi Rekabet analizi Ürün spesifikasyonu Ürün kavramı Ekonomik yapılabilirlik analizi sonuçları Proje planı Proje performansı ölçüm planı

Yeni Ürün Geliştirme Süreci Öncesi Faaliyetler Geliştirme Aşaması Faaliyetleri Devreye Alma Faaliyetleri Yeni Ürün Tanımı Satış Onayı Karar Karar Karar Karar: Tamam / Devam / Geri Dön ve Değiştir

Geliştirme Aşaması Faaliyetleri Fikri haklar yönünden araştırma Devlet yardımlarının araştırılması ve başvuru Sistem tasarımı Ayrıntılı tasarım Ürün tasarımı Komponent seçimleri Make/buy çalışmaları Üretim süreçlerinin ve araçların tasarımı Kalite planları Lab. Modellerinin hazırlanması (3 boyutlu modeller-mokaplar, simülasyonlar, CAD modelleri)

Mühendislikte Tasarım

Ürün Tasarımına Etki Eden Faktörler Kaynak: TEKİM Mayıs 2007 Sunumu

Geliştirme Aşaması Faaliyetleri Prototip geliştirme Prototiplerin işlevsel ve yapısal denemeleri (prototip testi ve tasarım doğrulama) Pazarlama planlarının hazırlanması ÇIKTI: PROTOTİP, ÜRETİM VE PAZAR PLANLARI DÖNÜM NOKTASI: YATIRIM / ÜRETİM KARARI

Prototip Geliştirme Kaynak: TEKİM Mayıs 2007 Sunumu

Bilgisayar Destekli YÜG Süreci Kaynak: Ç.Üçler, Figes – Mart 2006, Bursa

Bilgisayar Destekli YÜG Süreci Deneme yanılma sürecinin bilgisayar ortamında olması Sanal (virtual) prototiplerin oluşturulması Katı modelin çalışma şartları altında ne tür deformasyonlara uğrayacağının veya çevresel etkilere cevabının ne olacağının ön görülmesi Klasik ürün geliştirme sürecine “simülasyon” süreç halkasının eklenmesi

Masaüstü Mühendislik Araçları Kaynak: Ç.Üçler, Figes – Mart 2006, Bursa

Hızlı Prototipleme Bilgisayarda yapılmış model herzaman yeterli olmayabilir. Özellikle ürüne ait ergonometrik denemeler için hızlı (rapid) prototipleme önem kazanmaktadır. Bilgisayarda oluşturulan üç boyutlu model bilgisine %100 sadık kalınarak oluşturulan fiziksel prototiplerle ürüne ait problemlerin tasarım aşamasında fark edilmesine olanak sağlanır. Prototip üretimi iyi bir hayal gücü ve bilgi gerektirmektedir.

Yeni Ürün Geliştirme Süreci Öncesi Faaliyetler Geliştirme Aşaması Faaliyetleri Devreye Alma Faaliyetleri Yeni Ürün Tanımı Satış Onayı Karar Karar Karar Karar: Tamam / Devam / Geri Dön ve Değiştir

Devreye Alma Faaliyetleri Üretim hazırlıkları (ürün ağacı, üretim iş akışı, dokümantasyon, üretim planlama, malzeme yönetimi) Deneme üretimi Saha testleri Laboratuar testleri Sertifikasyon Eğitimler Tekrarlı üretim denemeleri Pazara sunum hazırlıkları ÇIKTI: PAZARA SUNULACAK ÜRÜN DÖNÜM NOKTASI: SATIŞ ONAYI

YÜG Sonrası Analiz Ürün geliştirme sürecini değerlendirerek, iyi ve kötü uygulamaları saptamak ve bu deneyimi dokümante ederek daha sonra gerçekleştirilecek çalışmalarda bu deneyimlerden yararlanılmalıdır. Yaratılan bilginin somutlaştırılması ve transferi öğrenen organizasyonlar için vazgeçilmez uygulamalardır. Öğrenen organizasyonlar, davranış biçimlerini yeni bilgi ve görüşlerin ışığında değiştirebilen ve bunun için gerekli bilginin yaratılmasında, edinilmesinde ve transferinde ustalaşmış organizasyonlardır.

Değer Yaratma İnovasyon süreci, değer yaratmalıdır. Bu değerin ölçülebilmesi Üst yönetimin sahiplenmesi Sürecin doğru yönlendirilmesi Çalışanların motivasyonu açısından çok önemlidir.

Değerin Ölçülmesi Girdi / potansiyel ölçütleri Süreç ölçütleri İnovasyon sürecindeki eleman, harcanan para Portföydeki proje sayısı ve bunların dağılımı Süreç ölçütleri “Time to market” Geri dönüş sayısı Sürece harcanan insan kaynağı [Ölçütler az sayıda, basit, veri toplanır basitlikte ve işletme hedefleri ile uyumlu olmalı]

Değerin Ölçülmesi Hedeften sapma ölçütleri Sonuç ölçütleri Kalite, zaman, maliyet hedeflerine uyum Öngörülen spesifikasyona uyum Sonuç ölçütleri Projenin mali getirisi Müşteri memnuniyeti Ürün geri dönüş oranları [Ölçütler az sayıda, basit, veri toplanır basitlikte ve işletme hedefleri ile uyumlu olmalı]

Yeni Üründe Başarı Ölçütleri “Ölçebildiğini Yönetebilirsin” Ürün geliştirme sürecinin verimliliği (proje ekip yapısı, faaliyetlerin organizasyonu, yönetimi, proje liderleri, iş planı ve bütçesine uyum) Ürün kalite ve performans hedeflerini sağlama Pazara çıkış zamanı Pazar performansı (kara geçiş noktası, karlılık, ciro, pazar payı)

Başarılı Ürüne Giden Yoldaki Kayıplar(*) * A.L.Page, PDMA New Product Development Survey: Performance and Best Practices, PDMA conference, Chicago, 13 Kasım 1991

YÜG Süreci Anahtar Noktalar Ürün geliştirme bir süreçtir. Ürünün geliştirilmesi için bir proje oluşturmak, ürün geliştirmenin tüm aşamalarını projede belirtmek, yapılacakları bir proje mantığında yürütmek gerekir. Bu pazara sunum süresinin kısaltılmasında son derece etkilidir. Ürün geliştirme projesi; çalışanların zihinsel ve bedensel emeklerini proje hedefi doğrultusunda birleştirdikleri bir takım çalışması ortamıdır.

YÜG Süreci Anahtar Noktalar Pazara sunulacak ürün rekabetçi olmalıdır. En kısa zamanda pazara sunulmalıdır. Pazarda müşterinin kullanımı sırasında aksaklık/arıza çıkarmamalıdır. Kimsenin tescilli tasarımını ve patentlenmiş buluşunu lisansız olarak içermemelidir.

YÜG Süreci Anahtar Noktalar Yeni ürünler dokümante edilmiş süreçlere uygun olarak geliştirilir. YÜG sürecini iyileştirmek proje ekibi ve üst yönetimin sorumluluğundadır. YÜG sürecinin iyileşmesi birikimli öğrenme sonucu olur.

YÜG Süreci Anahtar Noktalar YÜG çıktıları önceden planlanan çıktılarla uyum içindedir ve sonuçlar tekrarlanabilir. Süreç ölçütleri YÜG sürecinin yönetim hedefleri ile uyum halindedir. Süreç ölçütleri nicelikseldir.

Başarılı Bir Ar-Ge ve İnovasyon İçin Üst Yönetim Desteği Yeterli Kaynak Anahtar Konularda Yetişmiş Uzmanlar Bilişim altyapısı Laboratuvar Altyapıları veya İşbirlikleri Şirket Kültür Değişimi

Yeni Ürünlerde Başarısızlık Nedenleri Kaynak: Telif Hakkı © 2006-2007 Sakarya Üniversitesi

Yeni Ürünlerde Başarısızlık Nedenleri YÜG sürecinin gereken şekilde uygulanmaması veya süreçte yer alan kademelerden bazılarının göz ardı edilmesinden kaynaklanan olgunlaşmamış veya tüketici tercihlerini yansıtmayan ürün konseptlerinin ortaya çıkması. Eşsiz bir ürün yaratma isteği gereğinden fazla fonksiyonel ve karmaşık ürünlerin ortaya çıkmasına ve dolayısıyla ürünlerin maliyeti ile fiyatlarının ödenebilir sınırları aşmasına neden olmaktadır.

Yeni Ürünlerde Başarısızlık Nedenleri Yeni ürünleri destekleyecek pazarlama stratejilerinin zamanında ve yeterli olarak geliştirilememiş olması. Ürünün pazarlanmasında yanlış hedef kitlelere yönelme veya ürünün konumlandırılmasında yanlış tercihin yapılması başarısızlığı getirmektedir. Olumsuz pazar araştırma raporlarına rağmen işletme yönetiminin ısrarla ürünü piyasaya sürmeyi istemesi.

Yeni Ürünlerde Başarısızlık Nedenleri İşletmenin söz konusu ürünü üretebilmek için gerekli olan teknoloji, hammadde ve becerilere sahip olmaması. Pazardaki ikame ürünler, rekabet şartları ve rakiplerin muhtemel hareket tarzları dikkate alınmaksızın ya da çok fazla önemsenmeksizin geliştirilen yeni ürünler çoğunlukla başarısızlıkla sonuçlanmaktadır. Özellikle talebin düşük olduğu veya ekonomik, sosyal, mevsimlik dalgalanmaların olduğu dönemlerde yeni ürünlerin pazara sürülmesi başarısız sonuçların alınmasına yol açabilmektedir.

Yeni Ürünlerde Başarısızlık Nedenleri Ürün farklılaştırmasının yeterince güçlü olmaması, tüketicilerin beklentilerine cevap vermeyen veya onlara kolaylık sağlamayan farklılaştırmalar gerçekleştirmek, yeni ürünü başarısız hale getirebilmektedir.

Yeni Ürün Müzesi Robert McMath, yeni ürün geliştirme ve pazarlama uzmanı. 1965 yılından itibaren çeşitli ülkelerden “başarılı”, “başarısız” tam 100 bin tüketici pazarına yönelik ürün örneği ve öykülerini toplamış. “New Products Showcase and Learning Center” “ABD’de her 10 yeni üründen sadece 2’si başarılı oluyor” diyerek, müzenin önemine, alınacak derslere dikkat çekiyor.

Yeni Ürün Müzesi “Dün neden başarısız olduğunuzu anlayamazsanız, yarın yine aynı hataları yapabilirsiniz” diyor ve kurumsal hafızanın ve pazarlama ile ilgili detaylı kayıtlar tutmanın gerekliliğine dikkat çekiyor. Pazarlamacılar sadece kendi şirketlerindeki ürünlerin gelişimini değil, sektördeki rakiplerle ilgili bilgileri de çok iyi biçimde kaydetmeli ve detaylı bir arşiv yaratmalılar.

“İnovasyon yaşam tarzı olursa fark yaratılır” "İnovatif bir şirket iklimi isteniyorsa, çalışanın bu yönde mutlaka cesaretlendirilmesi, 'coşku' ve 'iddia‘nın şirket ikliminde oluşturulabilmesi gerekir.” “Denemeler çoğu kez bir bedel karşılığıdır. Her geliştirme/inovasyon projesinin maliyeti ve riskleri vardır; bunları sıkı takip ederek kontrol altında tutan, ancak bu projelere cesaretle fırsat tanıyan şirketler netice alır.” Kaynak: Gülsüm Azeri - Türkiye Şişe ve Cam Fabrikaları AŞ Cam Ev Eşyası Grup Başkanı

Standard Profil General Motors, Ford, Volkswagen, Audi ve Fiat gibi firmalar için sızdırmazlık fitili tasarımı, geliştirmesiyle birlikte seri imalatını da üstlenmektedir. Standard Profil A.Ş., Ürün geliştirmenin tüm aşamalarında CAD/CAM/CAE ve 3D optik tarama teknolojilerini etkin şekilde kullanmaktadır.

Opel Vectra modeli profil tasarımları

3D CAD Uygulaması - Örnek Ana sanayiden gelen modele uygun tasarlanmış metal takviyeli bir fitil

Sonlu Elemanlar Analizi (FEA) Uygulaması

Toyota Ürün Geliştirme Sistemi Yeni Ürün Geliştirme ve Ürün Sunumu sürecini tam zamanında tamamlayarak, yeni ürünleri %30–50 gibi daha kısa zamanda müşterinin istediği kalite ve maliyette başarı ile pazara sunulmasında uygulanan en önemli yönetim yaklaşımının “Oobeya” olduğu ifade edilmektedir. Oobeya; tüm proje ekiplerinin katılımıyla projelerin görselleştirildiği, gelişmelerin takip ve koordine edildikleri “Proje Kontrol Odası” olarak tanımlanıyor.

Toyota Ürün Geliştirme Sistemi Şirket çalışma alışkanlıklarını ve organizasyonel kültürü dönüştürebilecek Oobeya projesi ile insan odaklı yaklaşım yapısı oluşturularak görsel araçlar kullanılmaktadır. Oobeya hibrid otomobil geliştirme sürecinde ortaya çıkmış bir sistem.

Oobeya – Proje Kontrol Odası

Oobeya – İnsan Esaslı Yaklaşım Oobeya, projedeki personelin ihtiyaç ve güçlü yönlerini dikkate alan ekip odaklı bir yaklaşımdır. Firmanın Ar-Ge hedefleriyle uyumlu olacak şekilde proje amaçlarını tanımlamakla işe başlanır. Tüm foksiyonel birimler projede yer alır. Görsel kontrol mekanizmaları ve kontrollü toplantılar ürün geliştirme sürecinin kısaltılmasını sağlar. Oobeya metodunun kendisi değil bu metodu uygulayan kişiler görsel ürün geliştirme sisteminin çalışmasını sağlarlar.

“Devrim” İlk Yerli Otomobil

İlk yerli otomobil “Devrim” 23 Türk mühendisinin ve o zamanki ismiyle Eskişehir Demiryolu fabrikasının ustalarının 129 günlük çabaları ile 1961 yılında hayat bulan ilk yerli otomobil “Devrim”. Mühendisler kendi özel otomobillerini söküp parçalarını incelemişler. Motor modeli eski bir 6 silindir Chevrolet motorundan degiştirmedir. Türkçe kadranlar yapılmıştır. Hyundai marka arabanın ilk modelinin üretimine 1967 yılında başlanmıştır.

İlk yerli otomobil “Devrim” 29 Ekim 1961 buharlı lokomotif ile taşınır. Devrim’in benzin depoları buharlı lokomotifin bacasından çıkacak kıvılcımların yaratacağı tehlike nedeniyle boşaltılmıştır. Benzin doldurma işlemi bazı yanlış planlamalar nedeniyle yeterince yapılamamıştır. Cumhurbaşkanı Cemal Gürsel’in seçtiği siyah Devrim 200 metre gider ve durur. Diğer bej “Devrim” geçit törenine katılır, ancak basın yanlış yönlendirme yapar. Her iki Devrim Eskişehir’e döner ve presle ezilir.

Teşekkürler……..