ÜNİVERSİTELERDE İDARİ SÜREÇLERİN İYİLEŞTİRİLMESİ VE BİR UYGULAMA Prof.Dr. Şevkinaz Gümüşoğlu

Süreç Yönetimi Bir sistemin ikinci esas parçası değişim sürecidir Süreç Yönetimi Bir sistemin ikinci esas parçası değişim sürecidir. Değişim süreci farklı özellikler taşıyan girdileri kullanarak çıktıların ortaya çıkmasını sağlayan iş süreçlerinden oluşur. İş süreçleri stratejik kararlar, Süreç planlama taktik kararları ile ilgilidir. Sürecin tasarımlanması ve uygulamaya konulması aşamasında mamul ya da hizmet üretiminin ilgi alanına giriyor olması, çalışmaların yürütülme biçimini belirleyen kritik noktalardan birisidir.

Süreç Yönetiminin Amacı: İşin yapılmasına ilişkin yeni ve daha iyi yollar bulunması ve uygulamaya konulması İş süreçlerinin gerçekleştirildiği sistemlerin gereksinimleri karşılayacak biçimde , kurulmasının ve işletilmesinin sağlanması Böyle bir sistemle üretilen hizmetlerden sağlanan fayda ya da kazancın, süreç maliyetlerinden daha yüksek değerde gerçekleşmesi olanaklıdır. Etkin bir süreç kaynakların verimli kullanıldığının bir ölçüsüdür. Bir kurumda süreçler yanlış belirlenmiş olabilir ya da zaman içindeki değişmeler ve teknolojik olanaklar, değişim sürecinin bazı aşamalarını gereksiz kılmış olabilir.

Süreçlerin gerçekleştiği sistemin iyi tanımlanması önemlidir ve iki temel soruya cevap aranmalıdır; Nasıl bir yönetim, teknolojik, sosyal ve davranışsal sistem mevcuttur? Mevcut sistemin iyileştirme olanakları var mıdır? Bu sorulara cevap aramak için yönetim: Süreç iyileştirme grubu ve onu destekleyen Otomasyon grubu, yönetim organizasyon grubu oluşturabilir. Otoriteler kurum içinde gerçekleştirilen iş süreçlerinin kalite yönetimi çerçevesinde ele alınmasının önemini ve vurgulamaktadırlar. Dolayısıyla Toplam Kalite Yönetimi bu tür çalışmalara rehberlik etmelidir. Çünkü Toplam Kalite Yönetimi çalışanları güdüleyerek, yönlendirerek, bilgi ve beceri düzeylerini yükseltici eğitimler vererek, rotasyon ve iş zenginleştirme sistemlerine önem vererek iş süreçlerinin iyileştirilmesini sağlar. Dikkat çekilen diğer bir konu iş süreçlerinin yapılandırılması sırasında organizasyon içindeki ilişkilerin dikkate alınmasıdır. Değişim süreci içinde yerine getirilen işlerin kendi içinde doğru gruplandırılması, is akışlarının ve zaman etüdlerinin yapılması da diğer önemli bir konudur.

Görüldüğü gibi işlerin karmaşıklığı arttıkça sürekli gelişme oranı da düşmektedir. Özellikle organizasyonel yapının büyüklüğü ve karmaşıklığı arttıkça iyileştirme oranı yavaşlamaktadır ve iyileştirmeleri bazen teknik karmaşıklıktan daha çok etkileyebilmektedir. Üniversitelerde organizasyonel yapı ve bu yapı içindeki ilişkiler özellikle idari süreçlerin iyileştirilmesinin önündeki önemli bir engel olabilmektedir.

1950 ler kalite çemberlerinin ortaya çıktığı yıllar 1950 ler kalite çemberlerinin ortaya çıktığı yıllar... Çoğunlukla statik ve etkileşimli olmayan sorunların çözümünde başarılar elde edildi. Kaoru Ishikawa’ nın 7 kalite aracı, bu gün de bu tür pproblemlerin yaklaşık % 90 nının çözümünde başarı sağlamaktadır. JUSE alt süreçlerin etkileşimli olması haline kullanılmak üzere 1977 de 7 Yeni Yönetim Aracını tanıtmıştır. Kalitatif verilere dayalı olarak olayların süreçlenmesini kolaylaştırabilmektedir. Kalite Kontrol Geliştirme Komitesi, yaratıcılık, beyin fırtınası ve diğer teknikler üzerine çalışmalarını sürdürmektedir. Ayrıntılı planlamaya odaklanarak sağ beyinin kullanımıyla yaratıcı ve sezgisel problem çözme yolları araştırılmaktadır. Bireysel içgüdüler takım görüşü haline getirilmeye çalışılmaktadır. QFD bu araçlardan 4 ünü yapısal olarak kullanabilmeyi olanaklı kılmaktadır. TRİZ, Analitik Hiyerarşi Yöntemi, hata türü ve etki analizi gibi diğer bazı araçlardan söz edilebilir.

Yedi Yeni Yönetim ve Planlama Aracı(1977) ilişki Diyagramı( neden sonuç ilişkilerini sınıflandırma-çatı) Etlileşim diyagramı(Jiro Kawakita_ düşünceler,kavramlar, sorunların organizasyonu-müşteri istekleri) Ağaç diyagramı Matris diyagramı(çatı) Matris Veri analizi (değişkenler arasındaki ilişkilerin gücünün belirlenmesi) Süreç karar Program Şeması(sorundan çözüme olaylar zinciri planlaması-etkileşim, ilişki, ağaç diyagramları ile) Ok Diyagramı(PERT-CPM)

Karmaşıklık Haritası Kurum felsefesine ve kalite politikasına göre belirlenen uzun,orta ve yıllık politikaların metodolojik politikalardan objektif politikalara dönüştürülmesini amaçlar. Hoshin Kanri ‘catch-ball’ Hoshin:parlayan metal,sınırlar ya da yönledirme noktası Kanri:Yönetim ve kontrol Stratejik planlama sürecinde politikaların yayılımını sağlamak

Karmaşıklık Haritası YÖNETİM HOSHIN KANRI DÜZEY 7 Yeni Kalite Aracı İ KARMAŞIKLIK DERECESİ HOSHIN KANRI 7 Yeni Kalite Aracı Samurayın 7 Kılıcı Kalite Çemberi

İş süreçlerinin yeniden yapılandırılmasına ilişkin uygulamaların zengin bir çeşitlilik yaratması için kantitatif ve kalitatif boyutların bütünleştirilmesine ihtiyaç duyulmaktadır. Süreç iyileştirme çalışmaları sırasında Deming döngüsü olarak bilinen PUKÖ çevriminin planlama aşamasında kökten değiştirilmesi gereken bir alan belirlendiğinde değişim mühendisliği, kontrol aşamasında da kıyaslama yaklaşımından destek alınabilir. İyileştirme çalışmalarında işlerin projelendirilerek izlenmesi çok önemli avantajlar sağlayabilir. Metod etüdü ve iş ölçümlemesi vazgeçilmez diğer bilimsel araçlardır. Yönetsel çalışmaların etkinliğinin sağlanmasında yetkinlik bazlı insan yönetimi yararlı olabilir.

Liderin önemi İnsanlar arsındaki anlaşmazlıkları gidermek, ortak bir amaç, ortak bir dil, ortak bir yorum oluşturmak,yeni liderler yetiştirme konusunda kararlı ve inançlı olmak (dünyada lider konumundaki yöneticilerin sadece en üst % 1 i yeni liderler yetiştirmek için çaba göstermektedir) . Temel değerler Bilime saygı,Topluma saygı,İnsana saygı,etik Misyon:Bulunduğun ortamda kendinin ve diğer insanların yaşam kalitesini yükseltmek

İyi ve uyumlu bir ekip kurabilmek ve ekibin çalışma ilkelerini belirlemek: Kurumumuz için fazla harcama yapmadan yararlı işler yapmak ve bunu doğru yollarla anlatmak İyiliksever , anlayışlı,dürüst ve içten olmak, öğrenmeyi sevdirmek Sabırlı, tarafsız, adil ve açık olmak, dinlemeyi bilmek Eğitmeden ve bilgilendirmeden kimseye iş yüklememek (eğitimle bütünleştirilmiş görevlendirme- kaliteli insan yetiştirmek) Yetkilendirme ile insanların içinde güç oluşturmak Doğru ile yanlışı birbirinden ayırabilmek Acelesi olmayan işlerin hemen yapılması için kimseyi zorlamamak Ödüllendirmeler ve kutlamalar yapmak

Ekip üyelerinin taşıdığı ortak özellikler: Çalışkan ve hızlı sonuç alan, Sosyal ve aktif yaşayan Statü sembolü ve gösterişten uzak İçten ve açık iletişim kurabilen, İşlerini severek yapan İleri teknolojiyle çalışmayı seven, Kendilerini yenileme eğiliminde olan, İşini özel yaşamının bir parçası olarak gören Sebatlı ve kontrollü

TEMEL DEĞERLER Bilimsellik Dürüstlük İnsana ve Fikre Saygı İş Ahlakı Güvenilirlik Nezaket MİSYON Sürekli kendini iyileştirerek geliştiren bilime, toplumun çağdaşlaşmasına katkıda bulunan bir üniversitenin çalışmalarına destek vermek için bilgi ve hizmet üretmek VİZYON En kaliteli çalışma sistemini kurarak mümkün olan en kısa sürede varolan iş akışlarını belirlemek ve iyileştirilmesini sağlamak KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ Ekip Çalışması İş Akışlarının Optimasyonu Açık ve Sürekli İletişim Sağlamak Maliyet Tasarrufu Hız HEDEFLER Kişisel Gelişime, Elemanlarına, İletişime Önem Veren Bir Üniversite için Bilgi, Düşünce, Beceri ve Deneyimlerin Paylaşıldığı Bir İş Anlayışını Sağlamak

Mevcut durumun belirlenmesi Mevcut durumun iyileştirilmesi 06.12.2000 Saat 10:00 yapılan toplantı sonucunda projenin öncelikle bir pilot alanda başlatılmasına, onun ardından diğer birimlerin ele alınmasına karar verilmiştir. Pilot birimler ve diğerlerinde projenin üç aşamada sürdürülmesi kararlaştırılmıştır: Hazırlık aşaması Mevcut durumun belirlenmesi Mevcut durumun iyileştirilmesi Pilot çalışma için belirlenen birimler Genel Sekreterlik İdari Mali İşler Dai.Bşk. Kütüphane ve Dökümantasyon Dai.Bşk. İkinci aşamada ele alınması planlanan birimler Personel Dairesi Başkanlığı Basın - Halkla İlişkiler Hukuk Müşavirliği Yapı İşleri Daire Başkanlığı Bilgi İşlem Dairesi Başkanlığı Öğrenci İşleri Dairesi Başkan.

Daha sonra hazırlık aşamasında gereken bilgiler saptanarak pilot birimlerden dökümanların iletilmesi istenmiştir. Gelen bilgilerin yapılan çeşitli toplantılarda değerlendirilmesi sonucu, proje insan, süreç, kaynak, hizmet bekleyen kişi ve kurumlar bazında değerlendirilmiş ve idari süreçlerin üç ana grupta toplanması uygun bulunmuştur. Ardından pilot birimlerin tüm üst ve orta düzey yöneticileri ile yapılan toplantıda belirlenen konular ve bilgiler paylaşılmış, projenin yürütülmesiyle ilgili görüşleri alınmıştır. Toplantı sonucunda idari süreçlerin belirlenmesini destekleyecek formlar saptanmıştır. İlgili bilgiler ve proje ekibinin çalışma programını gösteren çizelgeler aşağıdaki gibidir.

Genel Sekreterlik ve Daire Başkanlıklarından kısa sürede hazırlanarak tarafımıza gönderilen ve ayrıntılı bilgileri içeren dosyalar, çalışmanın hız kazanmasında son derece etkili olmuştur. Buradan elde edilen verilerden yola çıkılarak, Genel Sekreterlik ve Daire Başkanlıklarında çalışan tüm yönetici ve elemanların katkısıyla bütün birimlere uygun düşen formlar düzenlenmiştir. Bu formlar, birimlerle ortak ve tek tek yapılan toplantılar sonucunda İş akışı formu Belge yoğunluğu izleme ve sınıflandırma formu İş – Personel Formu olarak adlandırılmıştır.

Tablo1. Görev Dağılımı

Tablo 2. İş Akışı Formu

Tablo 3. Belge yoğunluğu izleme ve sınıflandırma formu

Tablo 4.İş - Personel Yoğunluğu Formu

Formların oluşturulması sırasında 50 civarında grupla çalışmalar yapılmış, onlara Toplam Kalite Yönetiminin ilkeleri ile ilgili bilgiler verilmiştir. Grup çalışmaları sırasında; Süreçlerin tanımlanması Süreçlerden beklenilen sonuç Sürecin sorumlusu ve özellikleri Performans ölçütler belirlenmiştir. Sorunlar ve iyileştirme önerileri hazırlanırken Toplam Kalite Yönetiminin 7 temel tekniğinden ve kıyaslama çalışmalarından yararlanılmıştır. Çalışmalar iyileştirmeye açık alanların ve kritik süreçlerin belirlenmesi üzerine yoğunlaştırılmıştır. En fazla iyileştirme ihtiyacı olan süreçlere daha fazla yoğunlaşılmıştır.

İNSANLARI YÖNETMEK DEĞİL,NİTELİKLİ İNSANLARLA YÖNETMEKTİR TOPLAM KALİTE İNSANLARI YÖNETMEK DEĞİL,NİTELİKLİ İNSANLARLA YÖNETMEKTİR

Hedeflerin Belirlenmesinde Katılım TEMEL İLKELER Önleyici Yaklaşım Ölçüm ve istatistik Katılım Hedeflerin Belirlenmesinde Katılım Hedeflerin Başarılmasında Katılım

Problemlerin; %98’i Sistem’den %2’si İnsan’dan kaynaklanır

ÇALIŞANLARA İYİ BİR SİSTEM TESLİM EDİLMEMİŞSE ONLARDAN KALİTELİ ÜRÜN VE HİZMETLER BEKLEMEK HAKSIZLIKTIR

SİSTEM BAŞARI İNSAN YÖNETİM TOPLAM KALİTE YAKLAŞIMI

TEMEL İLKELER Önleyici Yaklaşım Ölçüm ve istatistik Katılım Takım Oyunu Sinerji Çözüm Üreten Organizasyon

Ö P K U TEMEL İLKELER SÜREKLİ GELİŞME ÇEVRİMİ Önleyici Yaklaşım Ölçüm ve istatistik Katılım Yönetim Modeli Sürekli Gelişme Ö P K U P: Faaliyetlerini Planla U: Planladığını Uygula K: Sonuçları Kontrol Et Ö: Düzeltici Önlem Al SÜREKLİ GELİŞME ÇEVRİMİ

TOPLAM KALİTEDE BAŞARI ŞARTLARI En Önemli Şart; Tüm Çalışanların Değişim Gereğine İnanmasıdır

Genel Evrak Şube Müdürlüğü Evrak Çıkışı Sorunlara Ishikava Kaoru’nın Japon Samurayı’ nın yedi keskin kılıcı olarak adlandırdığı araçlardan biri olan Pareto Analizi uygulanmıştır. Her birim için en önemli ve zamanlarının en büyük kısmını alan işler saptanmıştır. Örneğin Genel Evrak Şube Müdürlüğü için evrak hareketi dikkate alınmış en çok ilişkili oldukları birimler saptanarak bunun üzerinde çalışılmış ve son şekline getirilmiştir. Genel Evrak Şube Müdürlüğü Evrak Çıkışı Daire Başkanlığı SAYI Personel Dairesi Başkanlığı Genel Sekreterlik Öğrenci İşleri Dairesi Bşk. İdari Mali İşler Dairesi Bşk. Sağlık Kültür Spor Dai. Bşk. Yapı İşleri Daire Başkanlığı Hukuk Müşavirliği Bilgi İşlem Dairesi Bşk. Kütüphane Dök.Dai.Bşk. 45.000 26.850 13.000 9.000 8.000 2.600 1.800 1.300 1.000

ÇİZİM 1. GENEL EVRAK ŞB. MD. BELGE YOĞUNLUĞU

Birimlerde yapılan görüşmeler sonunda iş sürelerine hız kazandırmada en çok sorun yaşanan konular belirlenmiş ve buna ilişkin kontrol Çizelgeleri Düzenlenmiştir. Tablo 5. Birim- Sorun İlişkileri

Çizim 3. Satın alma Şb. Md. Sorunlarının Daha sonra Neden - Sonuç ilişkileri Belirlenmiş ve balık kılçığı diyagramları hazırlanmıştır. İnsan Belge Belgede eksik bilgi Eleman Eksiği izin Toplantı Dağıtım Eğitim Eksik Belge Sözleşmelere Uyma Satın Alma Bilgisayar Programı İş Yükü Yazıcı Firma Araç-Gereç Çizim 3. Satın alma Şb. Md. Sorunlarının Balık Kılçığı Diyagramı ile Gösterilmesi

Çalışma sırasında özellikle kritik iş alanı formlarına odaklanılmış sorunlara kanun ve yükümlülükler çerçevesinde tüm elemanların zamanını doğru kullanmak, hızlandırmak ve malzeme, emek, tasarrufa sağlamak için çözüm aranmıştır. Örneğin satın alma ve malzeme şube müdürlüğünün 2’no’lu formundaki toplam iş elemanı sayısı ve toplam sürelerdeki minimum ve maksimum süreler dikkate alındığında dağılım aşağıdaki gibidir.

ÇİZİM 4. SATIN ALMA VE MALZEME ŞB. MD ÇİZİM 4. SATIN ALMA VE MALZEME ŞB. MD. 2 NO’LU İŞ AKIŞ FORMU İÇİN MAKSİMUM VE MİNİMUM SÜRELERİN GÖRELİ OLASILIKLARI

çeşitli boyutlarda çalışmaya katkı sağlanmıştır Bunun yanısıra kıyaslama ortak kullanılacak formların oluşturulmasında kullanılan bir başka çağdaş yönetim tekniğidir. Kurumun performansını iyileştirmek için süreçlerin uygulanmasında ortaya konulan aşamalar ve işler kıyaslanarak ortak bir zemin bulunması için çaba gösterilmiştir. Daha sonra bu yöntem iş süreçlerini nasıl daha iyileştirilebileceğini saptamak için de kullanılmıştır. Genel olarak çeşitli kurum ve kuruluşlarda uygulanmakta olan, Süreç kıyaslaması Performans kıyaslaması Stratejik kıyaslaması çeşitli boyutlarda çalışmaya katkı sağlanmıştır

Bu aşamada öncelikle Ne kıyaslanacak? Niçin kıyaslanacak? Kıyaslama için nasıl bilgi toplanacak? Kıyaslama ne sağlayacak? sorularına cevap alınmaya çalışılmalıdır.

Böylece kıyaslamada kurumun iyileştirilmesi gereken süreçlerine öncelik verilmiş ve bu doğrultuda belirlenen süreçlerini daha iyileri ile karşılaştırmak hedef alınmıştır. Araştırmadan elde edilenler söz konusu süreçlere uyarlanarak sürekli iyileşme için bir zemin hazırlamak amaçlanmıştır. Bu aşamada kıyaslamanın bilgi toplama yöntemleri olan, Soru formu Telefon görüşmeleri Yüzyüze görüşme Fokus grup mülakatlarından son ikisi kullanılmıştır. Genel sekreterlik ve Daire başkanlıkları ile yapılan çalışmalar sonunda hazırlanan iş akışlarından bazıları aşağıdaki gibidir.

Tablo 6. Örnek İş Akışı Formu

Tablo 7. Örnek Personel-İş Yoğunluğu Formu

Tablo 8. Örnek Belge Yoğunluğu İzleme ve Sınıflandırma Formu

Kişisel sorunlar dolayısıyla elemanların düzenli çalışamaması, Hazırlanan formların yanı sıra her birimin iş akışlarıyla ilgili yaşadığı önemli sorunlar da listelenmiştir. Örneğin Araştırma-Fon Saymanlığı Şb.Md. biriminin, iş akışlarının çıkarılması sırasında belirttikleri başlıca sorunlar aşağıdaki gibi sıralanabilir : Personel sıkıntısı , Kişisel sorunlar dolayısıyla elemanların düzenli çalışamaması, İşleri belirli personele atamanın imkansızlığı; Komisyon raporlarının gönderilmesinde zaman ve parasal açıdan sıkıntı olması.

Komisyonların raporları zamanında gönderememesi. Komisyon üyeleri raporları gönderirken maddi külfete katlanıyor olmaları, İşletme müdürlüğü ile saymanlık yetkilerinin bir arada bulunmasının sıkıntı yaratması, Birimler arası iletişimde bir takım aksaklıkların olmasının çalışmaları olumsuz etkilemesi, Belgelerin imzada dolaşmasının çok zaman alıyor olması; normal olarak AFS’de 10-20 dakikada tamamlanan bir belgenin onaydan gelmesi 2-3 gün alabilir.

SAYMANLIKTA PROBLEMLER—yönetim kurulu para tahsis ettiğinde saymanlık görevi başlar. Üst makam onay vermedikçe bir şey yapılamaz. Onay makamındakilerin iş yoğunluğu birimdeki çalışmaları olumsuz etkileyebilir, Yapılan işlerin çoğu yasal prosedüre bağlıdır ve prosedürlerle kullanılacak belgeler yasalarda belirtildiği için değişiklik yapma imkanı yoktur. ÖNERİLER Eleman sıkıntısı giderilmelidir. Satın almalar planlı yapılabilir. Hem işlerin etkin yürütülmesi hem de etkin bir denetimin sağlanabilmesi için AFS işletme müdürlüğü ile saymanlık yetkileri farklı kişilere verilmelidir.

Hazırlanan çalışma dosyası ortak sorunları özetleyen 10 maddelik çözüm önerileri ile birlikte 15.02.2001 tarihinde Rektörlük Makamına sunulmuştur. Önerileri şöyle sıralanabilir :

1. Karmaşık sorunların giderilmesi amacıyla iyileştirme grupları oluşturulmalıdır. Özellikle süre ve işleyiş açısından problem yaratan konuların, ilgili birimlerden oluşturulan gruplarca tarafımızdan verilecek rehberlik hizmeti ile desteklenerek ele alınması doğru olacaktır. Böylece sorunlara yönelik alternatif çözümler yaratılması ve bunların tartışılarak en uygun ve herkesçe kabul edilebilir bir çözümde uzlaşmanın sağlanması yerinde olacaktır. 2. Rektörlük ve rektörlüğe bağlı birimlerde çalışanların gerekiyorsa hizmet içi eğitim almaları sorunların önemli bir bölümünün çözümünde katkı sağlayacaktır. Çalışanların sorunların giderilmesi konusunda motive edilmeleri açısından maddi ve manevi olarak desteklenmeleri uygun olacaktır. 3. Dağıtım işlerinin hızlandırılması amacıyla Rektörlük ve Rektörlüğe bağlı birimler arasında koordinasyonu sağlayacak yapılanmalara gidilmesi ve bu yapılanmanın ek fiziksel olanaklarla desteklenmesi doğru olacaktır.

4. Personel eksikliği yaşanan birimlerde rotasyon ya da işe yeni eleman alınması önerilebilir. İşten ayrılma ya da emeklilik gibi durumları dikkate alarak gerekli önlemlerin önceden alınması özellikle üzerinde durulması gereken bir konudur. 5. Özellikle randevu takibi, personel sevkleri, dış birimlerden gelen isteklerin takibi, duyurular vb. işlemlerin elektronik ortama aktarılması iş yoğunluğunun hafifletilmesi açısından önemlidir. 6. Rektörlüğe yazılan yazıların standart formlara dönüştürülmesi ve bu formların ilgili birimlere ve kurumlara bildirilmesi uygun olacaktır. 7. İşlerin akışını hızlandırmak için gerekli araç ve gereçlerin sağlanması (faks cihazı, yazıcı, bilgisayar vb.) üzerinde durulması gereken diğer bir sorundur.

8. Bilgi işlem birimi tarafından eğitim, bakım onarım vb 8. Bilgi işlem birimi tarafından eğitim, bakım onarım vb. destek hizmetlerinin verilmesini sağlayacak bir ekibin kurulması doğru olacaktır. 9. Çalışanlar arasında birlik, dayanışma ve paylaşımcılık duygusunun geliştirilmesi için çeşitli etkinlikler düzenlenmesi yararlı olacaktır. 10. Rektörlüğün güvenliği için gerekli fiziksel altyapının ve eleman eksikliğinin giderilmesi de belirtilmesi gereken diğer önemli bir noktadır.

Toplantıda sorunların hemen çözülmesi için Rektör Yardımcıları gerekeni yapma kararı almıştır. Daha sonra Genel Sekreter ve Genel Sekreter Yardımcıları ile toplantı yapılarak iyileştirme grupları önerilmiştir. Bu toplantıdan sonra dosya çoğaltılarak gerekli birimlere gönderilmiş ve hazırlık çalışmalarının başlatılması sağlanmıştır.

Tablo 9. İyileştirme Grupları

Bu çalışmalar sırasında “Reengineering – Değişim Mühendisliği” olarak bilinen iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması tekniğinden büyük ölçüde yararlanılmıştır.

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ KAVRAMI “Maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi rekabet performansının ölçülmesinde inanılmaz iyileştirmeler sağlamak için kökten değiştirilmek istenen iş süreçlerinin yeniden düşünülmesi ve radikal biçimde yeniden tasarımlanması”dır.

Görevlere değil sonuçlara organize olunur. Süreç iyileştirmeleri işlemsel eğilimli, tedarikçi ve müşteri ilişkilerinin düzenlemesi, kaynakların bulunması ve koordinasyonu ile ilişkili olan yönetsel eğilimli olabilir. Değişim mühendisliği prensiplerine göre, Görevlere değil sonuçlara organize olunur. Yetki, süreçleri yerine getirene verilir. Bilgiye sahip olan kişi süreçten sorumlu olur. Tüm kaynaklardan yararlanılır. Sonuçları bütünleştirmek yerine paralel faaliyetler birleştirilir. Karar noktası işin yerine getirildiği yerdir. Bilgi, kaynağından alınır.

Tüm iyileştirme grupları ile yapılan bir dizi toplantı sonunda her birim için bazı formlar ve öneriler hazırlanmış ve bir kısmının uygulamaya konulması kararlaştırılmıştır.

Bu çerçevede bazı yetki devirlerinin ve iş zenginleştirme çalışmalarının gerekliliği üzerinde durulmuştur. Çalışma sırasında McCleand’ın yetkinlik modeli belirli ölçüde sorunlara ışık tutmuştur. Bilindiği gibi insanlar iş yapabilmesine ilişkin yetkinlikler altı ana grupta yer alan 20 alt grupta toplanmaktadır.

BAŞARI YETKİNLİKLERİ Başarı Motivasyonu Geliştirme Çabası Kalite ve Düzen Kaygısı

YARDIM/HİZMET YETKİNLİKLERİ Empati Müşteri Odaklılık

ETKİ YETKİNLİKLERİ Etki ve Tesir Organizasyonel Duyarlılık İlişki Kurma

YÖNETSEL ETKİNLİKLER Başkalarını Geliştirme Direktif Verme Takım Çalışması ve İşbirliği Takım Liderliği

KOGNİTİF DÜŞÜNME/PROBLEM ÇÖZME YETKİNLİĞİ Analitik Düşünme Kavramsal Düşünme Teknik Uzmanlık Bilgilenme Çabası

KİŞİSEL ETKİNLİK YETKİNLİKLERİ Kontrollülük Özgüven Organizasyona Bağlılık Esneklik

İdari süreçlerin İyileştirilmesinde devamlılığın sağlanabilmesi için bir Eğitim koordinatörlüğü oluşturulması zorunluluğu saptanmıştır. Eğitim koordinatörlüğü için bir eğitim öneri paketi hazırlanmıştır. Önerilen eğitim paketinde yönetim sistemi ile etkileşim içinde olan teknik , sosyal ve davranışsal sistemin verimliliğini artıracak 24 farklı eğitim programı yer almaktadır. Üst düzey yönetimin yerine getirdiği öğrenci işleri,personel işleri,idari işler,mali işler sağlık hizmetleri,kütüphane faaliyetleri, spor faaliyetleri, kültürel faaliyetler,bilgi işlem, hukuk işleri, basın ve halkla ilişkiler, dış ilişkiler gibi süeçlerin yaklaşık 250 ana sürecin yürütülmesini organize ettiği belirlenmiştir.

Teknolojik sistem için Özel teknik eğitimler İş planlama Önerilen eğitimler Yönetim sistemi için TKY ve Mükemmellik modeli Değişim Mühendisliği Kıyaslama Liderlik Ekip çalışması Öğrenen örgütler Zaman yönetimi Teknolojik sistem için Özel teknik eğitimler İş planlama Proje yönetimi İş etüdü ERP

Sosyal sistem için Kurum kültürü Değerler roller Toplumsal değişim Kalite çemberleri iyileştirme grupları Duygusal zeka Davranışsal sistem için iletişim becerileri Değişim yönetimi Çatışma Yönetimi Yaratıcılık geliştirme Yönetim becerileri geliştirme Motivasyon

Çalışmaların sürdürülmesi sırasında bir grup kurum kültür haritasını belirleyerek üst düzeyi bilgilendirmiştir. Diğer yandan otomasyon grubu ile süreç iyileşt,rme grubu birlikte toplantılar yaparak süreç haritalarını değerlendirmiş ve gerekenleri belirlemiştir. Daha sonra ERP programına geçiş sağlanmıştır ve halen bu çalışmalar sürdürülmektedir. Ayrıca süreç iyileştirme verilerinden hareketle norm kadroların belirlenmesi için çalışmaları başlatılmış, üniversite genelinde yaklaşık % 80 ni tamamlanmıtır.

SATIN ALMA ŞB. MD. İÇİN ÇÖZÜM ÖNERİLERİ 1- Bazı kurumlarla yürütülen iş ilişkileri yeniden gözden geçirilecektir. 2- Döner sermaye çerçevesinde yapılan C grubu alımların kararı belirli kurallar çerçevesinde gerekli fakülte v.b. kurumlara bırakılacaktır 3. Bazı imza yetkileri sürede ve kırtasiye kullanımında avantaj yaratacağından ilgili kişilere bırakılmıştır. 4-Teminat mektuplarına ilişkin, Rektör Yardıkcısının onayının gerekliliği ele alınabilir. 5-Satın almada muhasebeye yatkın bir elemana gereksinim vardır.

GENEL SEKRETERLİK ŞUBE MÜDÜRLÜĞÜ İLE İLGİLİ ÇÖZÜM ÖNERİLERİ 1- Genel sekreterlikte, gereğinden fazla imza ve onay olduğundan bu işlemler azaltılmalıdır. Yazının ilgili makamlara duyurulması, scanner kullanılarak bilgisayar ortamına aktarılıp gerçekleştirilebilir. Bu amaçla, Genel sekreterlik için faks ve skanner alınmalı, faks işlemleri için bir eleman tahsis edilmelidir. 2-Genel yazılar için, talimatlı havale ile duyuru yapılabilir. 3-Belirli sekreterler için , iş zenginleştirilmesine gidilebilr. İş bölümü yapılarak, yetki ve sorumluluk göçerimi uygulanabilir. Böylece çalışma performansları geliştirilebilir.

4- Konferanslar, duyurular diğer fakültelere elektronik posta ile gönderilmelidir. 5- Kurumdan çıkan ve geri dönmeyecek yazılar önemlidir. Bu gibi yazıların kontrolü üzerinde durulmalıdır. 6- YÖK ile ilgili ara yazışmalar, yetki devri ile Nurcihan Altıngeyik’ e devredilebilir. 7-Hasta sevk işlemleri yetki devri ile gerekli kişilere bırakılmalıdır.

GENEL EVRAK ŞB. MD. İÇİN ÇÖZÜM ÖNERİLERİ 1-Acil olan yazıların , farklı renkte dosyalarla (örneğin kırmızı gibi) gönderilmesine başlanmıştır . 2- Bazı yazıların kişilere gönderilmesi ile birlikte, bilgisayar yolu ile de gönderilmesi uygun olacaktır. 3- Rektörlüğe gönderilen yazıda ilgili birim mutlaka belirlenmeli, birimler arası hareket, sorumlu kişi ve zaman bazında incelenmelidir. Örnek olarak form aşağıdaki biçimde düzenlenebilir;

ÖRNEK YAZI

4-İlgili yazıda, birimin yanına kod numarası verilmelidir 4-İlgili yazıda, birimin yanına kod numarası verilmelidir. Yazının nereye gideceği belli olmalıdır. 5-Gizli evrakın aksamadan gitmesi gerekmektedir. 6-Evrakların dağıtılmasında, gün içersinde 10:00, 11:30, 14:00, 15:30 gibi saatleri uygulamaya konulmuştur. 7-Genel evraka gelen yazı ile ilgili değişiklik isteme gibi olayların gerçekleşmemesi gerekmektedir. Gereksiz işlemler ve düzeltmeler yapılmamalıdır. 8 -Evrak gelmeden sayı verilmemelidir.

KÜTÜPHANE VE DÖK. DA. BŞK. İÇİN ÇÖZÜM ÖNERİLERİ 1-Kütüphanenin iş süreçlerinde en fazla süre onay ne dağıtımda geçmektedir. Onay ve paraflarda , sadece Rektör Yardımcılarının imzaları yeterlidir. Formalite icabı atılan imzalar, yapılacak olan toplantılarla ortadan kaldırılmalıdır. 2- Fakültelerden kitap isteğinde , bilgi toplamak için alınan yazılarda 1-1,5 ay süre geçmektedir. Bu nedenle bölüm başkanları ile toplantılar yapılmalıdır.

3-Kütüphane bölümü iş süreçlerinde 31 nolu form ilgili olarak toplantı yapmalı ve bilgilerin eksik ve yanlış gönderilmesi konusu çözüme bağlanmalıdır. 4-Yabancı kitaplarla ilgili alımlarda, yabancı firmalarla 3500-4000 kitap e-mail yolu ile istenebilir mi? 5-Rektör Yardımcıları ile İdari Mali İşlerin fatura tarihi ile ilgili getirdiği kural tekrar ele alınıp, görüşülmelidir. 6-Kütüphane bölümünde eleman sıkıntısı( bilgisayar programcısı veya teknisyeni) vardır. 7- Kütüphane bölümü iş süreçlerinde 27 no’lu formda görüldüğü üzere, Bilgi- İşlem Daire Başkanlığı ile Ağ sorunları ve teknik sorunlar giderilmelidir.

BÜTÇE ŞUBE MÜDÜRLÜĞÜ İÇİN ÖNERİLER: 1.Rektörlük çalışanlarının bir havuzda toplanması ve zaman zaman değişik birimlerde çalışmaları suretiyle işlerin zenginleştirilmesi. 2. Bütçe Şb Md.!nün Fakültelere dağıtımını yaptığı Bütçe Hazırlama rehberlerinin İnternet aracılığı ile edinilmesi. 3. Fakültelerin kendi bütçe tasarılarını tek kopya halinde gönderilmesinin sağlanması ve onaylandıktan sonra çoğaltılması. 4. Detay Programının hazırlanması aşamasında Fakültelerden alınan malzeme ve techizat talepleri için standart bir formda düzenlenmesi.

Dokuz Eylül Üniversitesi Rektörlüğü’nde çoğu süreç bürokratik işlemlerle ilişkili olduğundan yukarıdaki prensiplerin tamamı her alanda hayata geçirilememiştir. Ancak ulaşılan noktada Zaman Maliyet İnsan gücü açısından son derece verimli sonuçlara ulaşılmıştır. Ayrıca idari süreçlerin iyileştirilmesi ile; İşbirliği anlayışının benimsenmesi Danışmanların yararının anlaşılması Denetim sisteminin işlerlik kazanması Üst yönetim- çalışanlar arasındaki ilişkilerin artırılması Daire başkanlıkları,koordinatörler, şube müdürlükleri, şeflikler ve bireysel hedeflerin belirlenmesi ve uygulanması sağlanmıştır.

Bu projede , Yük. Müh. Sabri ERDEM, Yrd. Doç. Dr. Yılmaz GÖKŞEN, Yük. Müh. Güzin KAVRUKKOCA , Esin ÜNLÜ , Dr. Hakan SARITAŞ büyük bir özveri ile çalıştılar, huzurunuzda hepsine teşekkür ederim.

Dinlediğiniz için teşekkürler... Beni bu konuşma için davet eden Akdeniz Üniversitesinin Değerli Rektörü Prof. Dr. Yaşar UÇAR’ a nazik daveti ve bu konuşmayı yapma fırsatı verdiği için teşekkür ederim. Çalışmanın başlatılması için beni görevlendiren DEÜ Rektörü Prof. Dr. Emin ALICI’ ya ve çalışmayla destek veren tüm üniversite yöneticileri ve çalışanlarına minnet borçluyum. Toplam kalite Yönetimi konusunda atmış olduğu adımların Akdeniz Üniversitesinin Değerli ve İnançlı Yöneticileri için bir Fırlatma Rampası olması dileğiyle ... Hepinizi saygıyla selamlarım.