Uzaktan Erişim İşletme Yüksek Lisans Programı MAN516T İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 2017 Bahar Dönemi Hafta – X Ücret Yönetimi Yrd. Doç. Dr. Pınar SOYKUT SARICA

Giriş Geçen hafta İKY’nin ilk işlevi olan İş Değerleme konusunu inceledik, konun devamı olarak Ücret Yönetimini ve Ücret Sistemleri konusu bu hafta inceleyeceğimiz konular olacak .

Giriş Ücret Yönetimi Neleri amaçlıyoruz? Ücret Yönetimi hangi amaçlarla yapılır? Ücret yapısını etkileyen unsurlar nelerdir? Ücret politikaları nasıl belirlenir? Bir ücret sistemi hangi aşamalardan oluşur?

ÜCRET VE ÖDÜLLENDİRME SİSTEMLERİ İş değerlendirme (iş yapısı) Piyasa ücret araştırması Özendirici ücret sistemleri İşletme içi ve dışı uygulamaları karşılaştırarak; ücret araştırmaları, enflasyon oranları, hayat pahalılığı, üretkenlik gibi önemli ölçekler kullanılır.

Kaynak: PROF. DR. AHMET CEVAT ACAR

Ücret Tanımı Ücret “emeğin veya çalışmanın bedeli, karşılığı” anlamındadır. Diğer iki tanımı da şöyledir: “İktisadi faaliyete katılma(çalışma) dolayısıyla emek sahibine sağlanan maddi ve maddi olmayan (parasal-ayni ve psikolojik) tüm “faydalı” karşılıklar; “İş (istihdam) ilişkisi dolayısıyla işgörenlerin (emek sahiplerinin) aldığı para ve para cinsinden ifade edilebilen maddi (parasal ve ayni) karşılıklar. (Kaynak : prof. Dr. Ahmet Cevat Acar) İşgörenin emeğini / çalışmasını fiilen çalışması /çalışmaya hazır olmasının ) karşılığı olarak, üretilen malın/ sunulan hizmetin satışına ve işletmenin bu faaliyetten kar veya zarar etmesine bağlı olmaksızın ödenmesi gereken, garanti edilmiş bir gelirdir. Günümüzde ücret sadece işin değerinin karşılığı değildir. Ücret oluşumunda ekonomik, sosyal, yasal ve psikolojik çok sayıda faktör vardır.

Ücretin Bileşenleri Temel (Kök) Ücret Değişken Ücret (Performans Ücreti) Ek yararlar ve Sosyal Yardımlar 1.)TEMEL ÜCRET (MAAŞ) Temel ücret ya da maaş, genellikle işgörenin üstlendiği işin değerine sahip olduğu beceri ve yetkinliklere göre belirlenen ve çoğu durumda –belirli bir dönem boyunca- garanti edilmiş kök ücreti ifade eder. 2.) DEĞİŞKEN ÜCRET (PERFORMANS ÜCRETİ) İşgörenlerin performansına ve katkısına göre verilen “teşvikli (özendirici) ücret” bileşenlerini içerir. 3.) EK YARARLAR VE SOSYAL YARDIMLAR Ek ücret ve yararlar(fringe benefits); emek karşılığı olan asıl ücrete ek olarak işveren tarafından sağlanan her türlü ilave menfaatleri kapsar.

Ücret Unsurları Ücret- ödül Doğrudan ücret Dolaylı Ücret PSİKOSOSYAL MANEVİ (DIŞ) YARARLAR ÖDÜLLER (Bireyce yönetilen psikolojik ödüller) İş özellikleri, rekabet , güçlenme tanınma güvenlik MADDİ (DIŞ) YARARLAR ÖDÜLLER (Diğerlerince Yönetilir) Maddi (parasal-ayni) Doğrudan ücret Dolaylı Ücret Ek yarar –sosyal yardım Performansa dayalı (Değişken) ücret İkramiye Prim komisyon Teşvikler akord ücret Sosyal sigortalar Tatil-izin ücretleri Eğitim ücreti Özel emeklilik –sağlık Ek yararlanmalar Otopark- yemek Temel (kök) ücret

Ücretle ilgili Temel Kavramlar Ana (Temel, Kök, Baz) ücret : Üretim birimi başına ya da bir zaman birimi başına ödenen ücret. Saatlik, gündelik, aylık, parça başına vb. Ücret Haddi: Emeğe biçilen tutar.Saat başına 5 TL, Aylık 1000 TL vb. zaman/ürün birimi başına belirlenen ücret. Ücret Geliri: ( Ücret haddi x Birim Sayısı ) + Ek ödemeler ve sosyal yardım Çıplak ücret: Toplu iş ilişkiler alanında doğrudan ücret karşılığı olarak kullanılır. Giydirilmiş Ücret: Toplu iş ilişkiler alanında çıplak ücret ve ek olan dolaylı ücretler. Doğrudan ücret: Ana ücret (işin değeri, beceri arttıkça artar)+ Değişken ücret (performans arttıkça artar, fazla mesai,prim ödemeleri vb.) Dolaylı ücret: Ek yararlar(çalışılmayan zaman için ödenen ücret+ sosyal güvenlik katkıları+ sağlık sigortası vb.)+Sosyal Yardımlar (öğle yemeği+taşıma hizmeti+ erzak yardımı+ lojman+ şirket arabası +telefon vb. ) Nominal (Parasal) ücret: Ücretin geçerli para cinsinden ifadesi, Reel (Gerçek) ücret: Nominal ücretin satın alma gücü. (parasal ücretin satın alma gücü) Brüt ücret: Tahakkuk eden, kesintiler öncesi toplam ücret. (işverenin işgören adına yaptığı ödemelerin toplamı) Asgari Ücret: Belirli bir piyasa veya ortamda verilebilecek en düşük ücret düzeyi. Yasalarca veya toplu iş sözleşmesince belirlenir. TR’de asgari ücret tespit komisyonu (işçi, işveren, devlet temsilcilerinden oluşuyor.) 2 yılda bir yenilenir.

Ücret Yönetimi Ücret yönetimi, insan kaynaklarının ödemeler sistemlerini (compensation systems) içerir. Ücret yönetimi, işgörenlerin gereksinmelerini karşılayacak düzeyde yeterli ve adil bir ücret ödeyerek işgörenlerin güdülünmesini, gereken sayı ve nitelikte işgörenin istihdam edilmesi ve elde tutulmasını sağlayacak sistemlerin, tekniklerin ve politikaların geliştirilmesi ve uygulanmasıdır. Ücret yönetimi özde iki temel amaca hizmet eder, bunlar yeterli ve adil bir ücret ödenmesini sağlamaktır. Yeterlilik, ücretin miktarını yani ödenecek ücret düzeyini ifade eder. Adil ücret ödenmesi ise ücret yapısı sorunudur. Ücret yapısı, işletmede mevcut işlere, önem ve güçlük dereceleri farklılıklarını dikkate alarak ücret ödenmesi için, oluşan iş ve ücret sıralamasıdır. Ücret yapısının oluşturulması ile işlere değerleri oranında ücret ödenmesi mümkün olur. Böylece “eşdeğerdeki işlere eşit ücret” ödenir. Ücret adaletini sağlayabilen bir ücret yapısı ile işgörenlerin ücret tatmini duyması kolaylaşır. Geçmiş yıllarda ülkemizde “aynı oranda ücret artırımı” (seyyanen zam) yapılarak ücret yapıları, basitleşmiştir. Bu tür yapılar, işler arasındaki ücret farkını olması gereken oranda gerçekleştirmediği halde, ücret düzeyi yüksek olsa da, ücret adaletsizliği ortaya çıkarmıştır.

Ücret Adaleti İşin Değeri İşgörenin Değeri İş değerlemesi belirler Potansiyeli Performans beceri yetkinlikler başarı

Ücret Yönetimini Etkileyen Temel Unsurlar Ücret yönetimi; eğitim planlanması, ilişkilerin düzenlenme, kıdem veya başarıya göre yükselme olanağı sağlar. Ücret Yapısını Etkileyen Unsurlar İş Analizi İş Tanımları İş Değerlemesi Performans Değerlemesi Ücret Düzeyini Etkileyen Unsurlar İşgücü piyasasındaki arz-talep dengesi Piyasadaki ücret düzeyleri Yaşam Standardı Kıdem Ekonomik Durum Toplu Pazarlıklar

Ücret Düzeyi Ücret düzeyi işletmede çalışanlara ödenen ücretlerin ortalamasının oluşturduğu üst sınırdır. Ücret düzeyinin düşük ya da yüksek olduğunun belirlenmesi için, belirlenen bir standart ile karşılaştırma yapılmalıdır. İşletmeler, endüstri ve iş kolları, ulusal, uluslararası karşılaştırma yaparak ücret düzeyine ilişkin politikalarını saptarlar. Ücret düzeyinin belirlenmesi için, işletmeler piyasa ücret araştırması yaparlar. Elde edilen verilere göre yapılacak analizlerin sonuçlarını diğer etkenlerle karşılaştırılarak karar verirler. İşletmelerin ücret düzeyi aşağıdaki etmenlerle belirlenir. Ücret düzeyini etkileyen işletme içi ve dışı etmenler şunlardır:

Ücret Düzeyi İşletme içi etmenler: İşletmenin geçmiş yıllarda uyguladığı ücret politikaları:Ücretin saptanmasında temel alınan kriterlerin işgörenlerce bilinmesi ve doğru algılanması ücret tatmininin belirleyici faktörlerindendir. İşletme ücret politikaları, kâr, verim gibi sonuçlar ile finansal güçlülük, ürün pazarındaki konum, satış cirosu, ürün satış fiyatları, maliyet faktörleri ücret politikasını etkileyen önemli faktörlerdir. Yüksek ücret ödeyebilmek için gereken mali olanaklar yanında, bu politikanın sürdürülebilir olması için, işletme hizmet ve ürünlerinin piyasadaki arz ve talep içinde belirli bir paya sahip olması gerekir. İşletme Büyüklüğü – Kurumsallaşma, Yönetim Kalitesi, Kurum imajı vbg. İşletmenin başarı performanısını etkileyen faktörler bakımından da gereken politikaları üretecek yetkinliklere sahip olmalıdır. İşgücü Talebi ve Piyasa Etmenleri: İşletmenin işgören talebi, teknolojik düzeyine ve iş yapılarına göre değişebilir ileri teknoloji, otomasyon, mekanizasyon gibi işgören niteliğini etkileyen sistemlerin mevcut olduğu işletmelerde, ücret düzeyinin piyasa ortalamalarının üzerinde belirlenmesi, nitelikli işgörenlerin istihdamını sağlamak bakımından gereklidir. Sektörel ve Bölgesel Etmenler: Sektörel özellikler işgören niteliğini ve dolayısıyla ücret beklenti ve ihtiyacının belirleyicisidir. Ülkemizde ve diğer gelişmiş ülkelerde örneğin Petro-Kimya, elektronik, metal üretim alanlarında diğer sektörlere oranla ücretler yüksektir. Sektörel özellikten kaynaklanan bu durum, sektörün bulunduğu bölgesel konum bakımından da geçerlidir. Marmara bölgesinde, ülkemizdeki tüm diğer bölgelere oranla ücret düzeyi yüksektir. Marmara Bölgesinde bulunan bir işletme aynı paralelde ücret politikasını geliştirmek zorunda kalır. İşletmeler kuruluş yeri seçerken üretim girdi maliyetlerini dikkate alırlar.

Ücret Düzeyi İşletme dışı etmenler: Genel Ekonomik Durum: Uluslararası, Ulusal, Bölgesel ve Sektörel alanlar itibariyle konumlanan tüm kurumlar, istikrarlı bir ekonomi içinde, daha tutarlı ve doğru politikalar geliştirirler. Hayat Pahalılığı: Hayat pahalılığı, enflasyon kaynaklı olabileceği gibi arz ve talep dengesizliği gibi piyasa kaynaklı ve bölgesel nitelikte kalabilir. Ekonomiden kaynaklanan enflasyon oranı ile ifade edilen hayat pahalılığı geçimini ücretle sağlayan sabit gelirli kesim için çok önemli bir olgudur. Reel ücretlerde azalmaya yol açan enflasyon, işgörenin yaşam standardını ve yaşam kalitesini olumsuz yönde etkiler. İşgücü Arz ve Talebi: İşgücü piyasasında arz ve talep eşitliği hiçbir zaman gerçekleşmeyen bir varsayımdır. Ancak arzın yüksek, talebin düşük olduğu zamanlarda işsizlik söz konusu olur ve işsizlik ücret düzeyinin aşağı çekilmesine yol açar. Ekonomik – Sosyal – Siyasal Etmenler Uluslararası, ulusal boyutta ortaya çıkan ekonomik – sosyal veya siyasal yaşamı etkileyebilecek çok sayıda faktörden sözedebiliriz. İşçi – İşveren İlişkileri İşçi ve işveren ilişkileri günümüz toplumlarında yasalarla, toplu pazarlık çerçevesinde düzenlenmiştir. Ülkemizde de 1963 yılından bu yana toplu pazarlık sistemi içinde iş yerlerinde ücret ve çalışma yaşamına ilişkin işçi – işveren sorunları görüşülerek, çözümleniyor. Toplu pazarlık sistemi doğrudan işçi-işveren sorunlarına çözüm bulurken, ülke boyutunda diğer sektör ve alanlara yansıyan örneklerle dolaylı olarak, çalışma yaşamının standartlarını değiştirir. Kamu personel rejimine kadar uzanan bu olgu, ücret politikalarının geliştirilmesinde temel oluşturur.

Ücret Yönetimini Etkileyen Temel Unsurlar Ücret yönetimi; eğitim planlanması, ilişkilerin düzenlenme, kıdem veya başarıya göre yükselme olanağı sağlar. Ücret Yapısını Etkileyen Unsurlar İş Analizi İş Tanımları İş Değerlemesi Performans Değerlemesi Ücret Düzeyini Etkileyen Unsurlar İşgücü piyasasındaki arz-talep dengesi Piyasadaki ücret düzeyleri Yaşam Standardı Kıdem Ekonomik Durum Toplu Pazarlıklar

Ücret Yapısı Ücret yapısı, ücret adaletinin sağlanması bakımından işgörenler için önemli bir ücret yönetimi aracıdır. Ücret düzeyine ilişkin açıklamalarda değinildiği gibi, iş yaşamında ücret farklılıkları makro ve mikro düzeydeki analizlerin temel varsayımıdır. Ülkeler, bölgeler, sektörler, işyerleri, işbölümlerinde çalışanlara işletmelere göre farklı miktarlarda ücret ödeneceği öngörülmektedir. Ücret yapısı ise, bir işyerinde çalışanların yaptıkları işlerin birbirlerine oranla önem ve zorluk derecelerine göre ücret ödenmesini sağlayan oluşumdur. Bilindiği gibi bireylerin alacağı ücret, iki değişkene göre farklılaşır. Birinci değişken işgörenin yaptığı iştir. Örneğin, temizlik işçisi, elektrik ustasından daha az ücret almalıdır. Ücret farklılaşmasının ikinci etmeni, bireysel özelliklere yöneliktir. Bilindiği gibi, bireyler aynı niteliklere sahip olsalar da bu niteliklerini iş sonuçlarına dönüştürürken farklı düzeyde verimli ya da üretken olurlar. işletme ücret yapısının oluşturulmasında aşağıdaki etmenlerden yararlanılır;

ÜCRET VE ÖDÜLLENDİRME SİSTEMLERİ İş değerlemesi; iş analizleri ile başlar ve genellikle ücretleme çalışmasıyla son bulur. iş analizi, iş değerlemesi, (beceri-sorumluluk-gayret- iş koşulları) piyasa ücret araştırması, ücretleme

İş Değerlendirme İş değerleme ile işletmede mevcut olan iş pozisyonlarının seçilen herhangi bir yöntemle değerlendirilip, işletme iş gruplaması uygun veya iş sınıflarının oluşumu sağlanır. İşlerin önem derecesi yada zorluk derecesine göre sıralanması ( sınıflarının /gruplarının) belirlenmesi Bir karşılaştırma yöntemi; İşin değerini belirleme Dengeli bir ücret yapısını kurma; işçilere ve yönetime ücret pazarlığında temel alabilecekleri ortak yolları göstermektir. İşlerin kümelenmesi ve iş kategorilerine ayrılmasıdır. İşler arasındaki değer, önem farklılıkları ortaya çıkarılır. İş sırası veya iş hiyerarşisi elde edilir.

İş Değerlendirme Yöntemleri slayt kodu: 09 SADECE METİN İş Değerlendirme Yöntemleri Nesnel olması için sayısal yöntemler tercih edilir. Fakat işin yapısı ve özelliklerine göre değişir. Sayısal Olmayan Yöntemler: Sıralama Yöntemler :işler önem veya güçlük gibi genel bir iki kritere göre sıralanır. İşlerin sıralanması ve karşılaştırılması Sınıflama Yöntemler: İşlerin alt kümelere ayrılması, sınıfların tanımlanması, işlerin sınıflandırılması. eğitim, deneyim gibi sınırlı sayıda faktöre göre sınıf tanımları yapılır. Sayısal Yöntemler Faktör Karşılaştırma: Örnek işlerin ana faktörlere göre sıralanması, ortalama ücretlerin faktörlere dağıtılması ve faktörlerin karşılaştırılması. Puan: faktörlere puan vererek. Faktör puan yöntemleri ise beceri çaba ve sorumluluk gibi faktörlere göre işlerin dereceleri para veya puan olarak belirlenir. Sayısal olmayan yöntemlerde iş sırası ve iş sınıfları; sayısal yöntemlerde puanlar ortaya çıkar. Puana göre sıralama Değerlemede isabetli seçilmiş az faktör iyi. Faktörlerin ne anlama geldiğini, işin hangi niteliklerini değerlendirdiğini iyi bilmek gerekli, iş analizine dayanmalı. Değerlenen gruba uygun yöntem Zaman iyi kullanılmalı ( Puan y. Uzun ve maliyetli )

Piyasa Ücret Verisinin Elde edilmesi Devlet kurumları tarafından yapılan araştırmalar Araştırma şirketleri Danışmanlık firmaları Mesleki gruplar, ticaret odaları vb. Aynı iş kolundaki şirketlerin aralarında anlaşarak ortak ücret araştırması yaptırmaları. İşletmenin mevcut ücret düzeyi ile piyasanın ücret düzeyi karşılaştırılır. Şirket, stratejileri ve politikaları çerçevesinde konumuna karar verir. Tatmin edici bir ücret politikasının geliştirilmesi için aynı işgücü piyasasında istihdam kaynağı olarak yararlanan diğer işletmelerin ve rakiplerin ücret politikaları ile ücret düzeylerine ilişkin doğru bilgi elde edilmesi gerekir.

İşletme dışı ücret uygulamalarının incelenmesi: İşletmenin ücret yönetimi strateji ve politikalarının saptanması: İşletme ücret politikası bireysel tatminden başlayarak işletmenin diğer ekonomik teknolojik, yönetsel hedefleri ile uyumlu olmak durumdadır. İşgücü maliyetinin hizmet ve ürün fiyatlarının önemli belirleyicisidir ve işletmenin rekabet gücünü, piyasa hakimiyetini etkileyecektir. İşletme belirleyeceği amaçlara yönelik olarak genelde üç temel politika geliştirebilir. İzleyici Ücret Politikası: İşletme ücret politikası, rakipler ve diğer işletmelerde yapılan uygulamaların sonuçlarını dikkate alarak belirlenir. Durum Koruyucu Ücret Politikası İşletme yoğun rekabet karşısında, rakipleri ile aynı koşullarda mücadele edebilmek için, bu politikayı seçebilir. Böylece, işgücü maliyeti rakiplerle aynı düzeyde tutulup, rekabetin yönetim becerilerine yönlendirilmesi amaçlanabilir. Bu tür politika işletmeyi zorlamayacağı için, ücret düzeyi piyasa ortalamaları çevresinde belirlenir. Önder Ücret Politikası İşletme uygulayacağı politikayı rakipler ve piyasaya göre daha yüksek bir ödeme düzeyine çekebilir. Önder olarak, piyasada belirleyici rol üstlenir. Önder ücret politikası, işletmenin piyasa hakimiyetinin ürün ve hizmet kalitesi üzerine kurulmuş olması durumunda, nitelikli işgörenlerin istihdamı için tercih edilen bir politikadır.

İŞLETME İÇİ ÜCRET YAPISININ OLUŞTURULMASI TEKÜCRETLEME İşlerin tek tek ücretlendirilmesi- Şirkette kaç iş varsa o kadar ücret düzeyi belirlenir. TOPLU ÜCRETLEME 1- Ücret Derece veya Basamağı (Pay Grade) Tek ücretlemede bireysel veya işe göre saptanan ücretin ortaya çıkardığı zorlukların önüne geçilmek istenirse, ücretin belli sınırlar arasında değişmesini sağlamak gerekir. Ücret basamaklarının oluşturulması- İşler sınıflara ayrılır, her sınıf için ücret basamakları oluşturulur, aynı sınıftaki işlere aynı ücret uygulanır. Bu yöntem genellikle kişisel özelliklerin ve performansların fark yaratmadığı, çıktının teknoloji tarafından kontrol edildiği, öğrenme süresinin kısa olduğu montaj hattı, alt düzey hizmet vb. işlerde kullanılır. 2- Ücret bantlarının oluşturulması- işler puan aralıklarına bölünür, her puan aralığı için bir ücret aralığı tanımlanır. İşgörenin başarısı, kıdemi vb. bireysel niteliklere göre farklılaştırma olanağı sağlar. Bant sayısı, yüksekliği , alt üst sınırları belirlenir. Bu bantlar ücret bantıdır. Bu bantlar sendikalarla anlaşmalar ve ücret stratejilerine göre belirlenir. Ücret bantları, önceden saptanan iş kademe ve derece sayısına göre belirlenen puan aralıklarının yeni ücret doğrusuna göre saptanan üst ücret sınırı ve alt ücret sınırları ile çevrilen alan içinde oluşur. Ancak, bu alanın alt ve üst sınırlara göre değişik yapısal özellikleri vardır. Ücret doğrusunun bant puanları ile kesişme noktasına göre bant alanı değişebilir. Doğrusal bir ücret yapısında, alt ve üst bant başlangıç noktasının saptanmasında ele alınan yeni noktalar, bant alanını etkiler. Ücret bantları çeşitli şekillerde oluşturulabilir. Genel olarak hem bant genişliği hem de bant yüksekliği dikkate alınarak bantlar, değişen puan aralıklı, sabit puan aralıklı, biribirine geçmeli ve biribiri üzerine binen aralıklı bantlar olarak çeşitlenirler.

Ücret bantlarının oluşturulması slayt kodu: 09 SADECE METİN Ücret bantlarının oluşturulması Geleneksel dar dereceli bant ücret yapısından geniş banda geçiş. Ücret derece ve aralıklarını daha fazla işi ve ücret düzeyini içeren az sayıda ve geniş bantlar içinde toplamak. Genelde 4-5 geniş bant içinde sıkılaştırılır. Tüm yöneticiler 1 band, teknisyenler 2.band, idari kadro 3. band vb. Bandlar arası hareket az, band içi hareket çoktur. Taban ve tavan arasında %140’lara varan fark olabilir. Kişiye dayalı ücretlemeyi gerektiren yapılara esnek, basık yapılara uygundur. Beceri çeşitliliği fazla, yetkinlik düzeyi yüksek esnek işgücüne uygundur. Yatay kariyer fırsatlarını arttırır. Değişik işlere göre yöntemlerden biri veya birkaçı seçilebilir. Bazı işletmeler bu üç yöntemin hepsini kullanmaktadırlar. Bu durumda ücret kademeleri içindeki artış her kademe için değişebilir. Örneğin; 1-5: bantların içindeki işler veya işgörenler kıdem temeline göre yükselirler. 6-9 bantlardakiler hem kıdeme ve hem de başarıya göre yükselebilirler. 10. banttan sonraki işlere ise yalnız başarıya göre yükselme uygulanabilir.

İş ve İşgörenlerin Ücret Yapısı İçindeki Durumları İşgörenler genellikle bant içinde şu yöntemlere göre hareket ederler. a) Kıdeme Göre Ücret Artışı, Bantların basamak sayısı yüksekliklerine göre değişebilir (Taban – tavan farkına göre) ayrıca, her basamak bir önceki veya bir sonraki ile ücret bakımından ayarlanmıştır. Otomatik artışta işgörenler arasında ücret farklılığı yaratan tek etmen, işte çalışma süresi olmaktadır. Bu nedenle yönteme otomatik artış veya kıdem artışı ismi verilmiştir. Bantların basamak sayısı yüksekliklerine göre değişebilir (Taban – tavan farkına göre) ayrıca, her basamak bir önceki veya bir sonraki ile ücret bakımından ayarlanmıştır. Otomatik artışta işgörenler arasında ücret farklılığı yaratan tek etmen, işte çalışma süresi olmaktadır. Bu nedenle yönteme otomatik artış veya kıdem artışı ismi verilmiştir. b) Başarıya Göre Ücret Artışı, Başarı temeline göre kurulan bir ödeme politikası, esnek bir yapı kazanır ve işgörenlerin yetenekleri ile ücretleri arasında doğru ilişkilerin kurulmasını sağlar. Teorik olarak bir işgörenin işinde elde ettiği başarı, diğer bir işgörene göre farklılıklar gösterir. Bu durum adil bir ücret yönetiminde değerlendirilmeli ve işgörene işteki başarısına göre ücret ödenmelidir. c) Karma Uygulamaya Göre Artış Ücret artışlarında kıdem ve başarı etmeninin birlikte kullanılmasıdır.

Ücret Yönetiminin amaçları Örgütün ihtiyaç duyduğu nitelikli çalışanları çekme ve tutma yoluyla şirketin stratejik hedeflerine ulaşmasını sağlama. Eşitlikçi, adil, yasalara uygun bir çalışma ortamı yaratma. Ücretlerin nitelikli elemanları tutacak ve motive edecek seviyede olmasını sağlamak. Personel devir hızını düşürmek ve işletmeye bağlılığı arttırmak Ücret maliyetlerini kontrol ederek şirketin karşılayabileceği düzeyde olmasını sağlamak Örgütün rekabet üstünlüğü kazanması ve sürdürmesine yardım edecek ücretleme kararları almak. Yasal ve çevresel gereklere uymak Kısaca iç ve dış çevre taleplerine uygun ve rekabet üstünlüğü sağlayacak bir ücret yönetimi sistemi kurmak ve işletmek. Geleneksel ücret yapısı yerine Geniş Band yapısı Yetkinliğe dayalı ücretlendirme ( odak noktası iş yerine - birey) İşletme içi eşitlikten çok piyasaya uyma Birey veya takıma dayalı değişken ücretlerin önemi Bireysel başarıların tanınması ve ödüllendirilmesi, verilen önemin artması.

Ücret Yönetimi 3 Ana Bölümde Ele Alınır; Aktörler: Üst yönetim, İK, işgören ve devlet Ücret strateji ve politikaları Ücret yapıları Ücret sistemleri Süreçler Uygulamalar Yapılar Planlar ve sistemler Prosedürler Bunun yanı sıra iç ve dış çevre de etkiler

Ücret Strateji ve Politikaları: Esnek ve tutarlı kararlar Çevre faktörlerinin değerlendirilmesi Sosyal, politik, ekonomik, rekabet koşulları Temel değerler ve kültür İşgören ihtiyacı Diğer İK sistemleri Stratejilere uygun politika ve kararlar Amaçlar İş- ücret yapısı Rakiplere göre düzeyler Katkı ve yönetim

Ücret Yapıları Ücret farklarının neye göre ve ne düzeyde olacağı İşe dayalı yapıların yaygınlaşması Kişiye ( beceri ve yetkinliğe ) dayalı yapılar İç adalet ve buna bağlı sonuçlar için önemli Aşağıdaki temel konu ve kavramlar ortaya çıkmaktadır: Geleneksel (dar dereceli/ braket tipi) ücret yapıları yerine geniş band yapısı. Odak noktasını işten bireye çeviren yetkinliğe dayalı ücretleme. İşletme içi eşitlikten çok piyasaya uyuma önem vermesi. Birey veya takım performansına bağlı değişken ücretlerin artan rolü Bireysel başarıların tanınması ve ödüllendirilmesine verilen önemin artması.

Ücret Yönetim Sistemi Ücretlemeyle ilgili örgütsel alt sistemdir. 1. Ücretlemeye ilişkin amaç ve politikaların belirlenmesi 2. Ücret Yönetimi Sisteminin Oluşturulması Temel ücret yapısının oluşturulması Ücret sistemlerinin (planlarının) oluşturulması Görev ve sorumluluklarının belirlenmesi 3.Uygulama ( Ücret yapı ve sistemlerinin işletilmesi) 4. Değerleme ve Kontrol: Sistemin devamlılığının sağlanması Bunlardan ilk ikisi, ücret yönetimi sisteminin oluşturulmasına; diğerleri ise işletilmesine yönelik aşamalardır.

Yeni bir ücret sisteminin kurulması Ücret politikasının ve stratejisinin belirlenmesi İşlerin iş analizi yoluyla tanımlanması İş değerlemesinin yapılması Piyasadaki genel ücret seviyesinin elde edilmesi Yeni ücret yapısının oluşturulması – (Temel ücret yapısının oluşturulması- Ücret sistemlerinin tasarımlanması) Personelin bilgilendirilmesi Sistemin uygulanması Değerleme ve Kontrol

Ücret Sistemleri 1-Zaman birimini esas alan ücret sistemleri A.Temel zaman ücreti B.Ölçülmüş iş miktarına göre günlük ücret C.Değişken günlük ücret 2-Özendirici ücret sistemleri A.Ürün nicelikli özendirici ücret sistemleri      a)Parçabaşı ücret sistemi      b)Akort ücret sistemi B.Primli ücret sistemleri      a)Tek faktörlü primli ücret sistemleri      b)Çok faktörlü primli ücret sistemleri

A.Temel zaman ücreti Bilinen ve yaygın olarak uygulanan temel zaman ücreti, saatlik, günlük, haftalık, aylık gibi bir zaman birimini temel alarak saptanır. İş görenin ücret geliri = Üg, çalışılan zaman birimi için öngörülen birim ücret ile, çalışılan zaman biriminin çarpımına eşittir. Birim zaman için ödenen ücrete ise, Ücret Haddi denir Günlük Ücreti = 100 YTL olan (Ücret haddi) bir işgören ongün çalışmış ise, Üg = 10 x 100 = 1000 YTL dir. Zaman Ücretlerinin Yararları ve Sakıncaları Yararları •        Basit, açık ve kolay bir yöntemdir. •        Sistemin oluşturulması ve çalışanlarca benimsenmesi kolaydır. •        İşgören ve işveren arasındaki anlaşmazlıkları ortadan kaldırır. •        Uygulaması ayrıca masraf getirmez. •        Sistem, işdeğerleme ve başarı değerleme gibi bilimsel çalışmalara göre oluşturulursa yeterli ve tatmin edici olur. Sakıncaları •        Verimliliği özendirici bir sistem değildir ve bu sorumluluğu yöneticiye yükler. •        Verim ve işgücü maliyetleri sorunlarına neden olabilir.

B. Ölçülen İş Miktarına Göre Günlük Ücret Ölçülen günlük iş planlarında, işgörene belli bir süre içinde, önceden saptanan işbaşarım ölçünlerine göre belirlenen bir zaman ücreti ödenir. Yönetim, saptanan üretim ölçünlerine göre değişen derecelerde ve önceden belirlenen ölçülere göre sistemi oluşturur. Ölçülen günlük iş kavramı, işbaşarımı ölçünlerinin kullanıldığı bir zaman ücretine göre ödemeyi de kapsayan ve değişik uygulama biçimleri bulunan bir sistemi ifade eder. Bu sistem yönetim ve işgörenler ya da onların temsilcileri tarafından kabul edilen, zaman incelemeleri (Work Studies) ile belirlenmiş iş ölçünlerine dayanır. Yararları - Ölçülen günlük iş sistemi, güçlü ve güven verici bir sistemdir. Belli bir çaba her zaman belli bir kazancı ifade eder. - Değişikliklere karşı tepki diğer ürüne göre özendirici sistemlere oranla azdır. Çünkü, kazançların bu değişikliklerden etkilenme olasılığı düşüktür. İş koşullarının geliştirilmesini sağlar. - İşgörenlerin birbirlerine yardım etmeme ya da kendi işinden başka işleri yapma eğilimlerini azaltır. İşletme içinde olumlu bir güven havası yaratır. - Sistem belli bir çaba karşılığında, değişmeyen bir kazanç temeline dayanır, bireysel olabilir. Ancak, az üretkenlerle yüksek üretkenler arasında bazı güçlükler çıkabilir.

C.Değişken günlük ücret  Bir zaman ücreti olan bu planın, düz zaman ücretine oranla özendirici niteliği bulunur. Değişken ücret iki ücret derecesinden oluşur. Birinci bölümü tüm işgörenler için geçerli olan bir temel ücret niteliğindedir ve genellikle beklenen başarıyı gösteremeyen işgörenlere bu ücret ödenir. Diğeri ise belli bir üretimi gerçekleştiren işgörenlere ödenecek yüksek ücrettir. Belirlenen üretim niceliğine ulaşamayanlara, düşük ücret, yeterli başarıyı gösterenlere ise genellikle bu ücretin %20 fazlası, yüksek ücret ödenir. Temel ücretler, iş değerleme yöntemleri ile saptanabilir ve ancak hedef alınan üretim gerçekleştiğinde yüksek ücret ödenir. Yararları - İki çeşit ücret haddi bulunduğu için (öngörülen veya yüksek ücret) işgörenin ücret geliri kolaylıkla hesaplanır. - Öngörülen üretim düzeyine kadar özendirici niteliği güçlü olan bu sistem bu düzey aşıldığında, özendirme gücü giderek azalır. - Gözetim kolaylaşır, işgörenler arasında işbirliği gelişir. - İşgörenin kendini denetleme dışındaki etmenler nedeniyle ücret değişikliği yapılamaz. - İşgörenler gelir kaybetmeden, iş değiştirebilirler. - Öngörülen üretim düzeyini aşılması noktasından daha fazla üretme konusunda işgörenleri özendirmez. - Yüksek üretken işgörenlerin, fazla mesai yapma isteğini destekleyen bir etkisi olabilir.

2-Özendirici ücret sistemleri   Özendirme sistemleri yönetim sistemlerinin ve işletmelerdeki teknoloji ve sistemlere olan ihtiyacın gelişmesi paralelinde çeşitlenmişlerdir ve bu yüzden çok sayıda sistem geliştirilmiştir. Bu sistemler uzun süre, geliştiren düşünür ve uygulamacıların isimleri ile anılmıştır. Sistemlerin özünde olması gereken mekanik doku ve süreç irdelenmeden sistemler sıralanmıştır. Nitekim klasik ve neoklasik dönemde geliştirilen sistemler, doğrudan ürün – ücret ikilisi temeline dayandığı halde, daha sonraki dönemlerde çeşitli amaçların gerçekleştirilmesini sağlayan ve kolaylaştıran sistemler geliştirilmiştir. Klasik dönemde “üretmek” sorununa sonraki dönemlerde bütünleşmek ve süreklilik eklenmiştir. Böylece, katılımcı sistemler, işbirliğini güçlendirici sistemler geliştirilmiştir.     Ürün Nicelikli Özendirme Sistemleri •        Parçabaşı sistemi •        Akort sistemi      Primli Ücret Sistemleri •        Tek faktörlü primli ücret sistemleri •        Çok faktörlü primli ücret sistemleri 

2-Özendirici ücret sistemleri     Ürün Nicelikli Özendirme Sistemleri Ürün niceliğine dayanan özendirici ücret sistemleri çok eski yıllardan beri kullanılan geniş kapsamlı sistemlerdir. Bu planların büyük çoğunluğu işgörenin üretime katkısını ve katılma isteğini arttırma amacını güderler. •        Parçabaşı sistemi Sistem üretim miktarı üzerine kurulduğu için genel mantığı, “Ne kadar üretirsen o kadar kazanırsın” sloganıdır. Parçabaşı ücret sistemi ilk olarak Taylor tarafından uygulandığı için Taylor Parçabaşı Ücret Sistemi olarak ta bilinir. - Sistem daha çok işletme yönünde yarar sağlar, işletmeye ürün talebi karşısında esneklik kazandırır. - İşgörenleri “üretmek” yönünde isteklendireceği için verim yükselir, parça başı maliyetleri düşer. - İşgöreni birebir denetleme ihtiyacı azalır bu yüzden gözetim masrafları düşer. - Basit anlaşılır, hesaplanması kolaydır. - Kazanç hırsının yaratacağı “hız” ve yorgunluk, işgören sağlığı konusunda risk oluşturur. •        Akort sistemi     

2-Özendirici ücret sistemleri  •        Akort sistemi  Akort ücretleri verim temelli bir sistemdir. Akort ücretlerinin bazı türleri parçabaşı ücretleri ile karıştırılırsa da, hesaplanma tarzı ve temel mantığı itibarıyla ayrı iki sistemdirler. Ürün nicelikli sistemlerde işgörenin kazancı ürettiği miktar ile orantılı artar, hiç üretemezse, kazanamaz. Ancak, parçabaşı ücret sisteminde olduğu gibi, akort ücrette de, belirli bir asgari ücret garantisi söz konusu olmuştur. Garantili akort ücrette işgören öngörülen üretim verim düzeyinin altına düşse bile, garanti ücretini alır. Garanti edilen bu ücrete kök ücret denir. Akort sistemde, işgören daha fazla kazanmak için hızlı çalışır veya dinlenme zamanlarından fedakarlık eder. Bunun karşılığı olarak kendisine belli bir oranda ücret farkı ödenir. Bu fark %15-20 olabilir. Verilen bu ücrete de akort denilmektedir. 60 : 8 =   7,5 dak/birim. birim üretim için fiilen gerçekleşen zaman 2,5 dak/birim. Tasarruf edilen zaman (öngörülen – gerçekleşen zaman) 2.5 x 8 = 20 dakika toplam tasarruf edilen zaman (tasarruf edilen birim zaman x üretilen miktar) 240 : 60 = 4 YTL Dakika ücreti 20 x 4 = 80 YTL tasarruf edilen zaman karşılığı akort ücret farkı. Kök Ücret + Akort ücret farkı = işg. Ücret geliri. 240 + 80 = 320 YTL/Saat. Akort Ücret Geliri.    

2-Özendirici ücret sistemleri B.Primli ücret sistemleri  Normal ücret, işgörenin primle çalışmadığı durumlarda aldığı ücretidir. Örneğin hastalık gibi bu ücret herhangi bir yöntemle (örneğin işdeğerleme) saptanan anlaşmalı ücrettir.   Prime esas ücret: Prim hesaplarında kullanılan ücrettir. Bu normal ücretten düşük ya da yüksek olabilir. Bazı primli sistemlerde, prime esas ücret ve kök ücret dışında, diğer bir parasal kritere göre de prim miktarı hesaplanabilir. Primli sistemlerde, işgörenin öngörülen bir davranışa yönlendirme sonucu ortaya çıkan, öngörülen normal ölçülerin üzerindeki performanslar için, prim etkisi söz konusu olur. Bu nedenle primli sistemlerde ücret iki parçadan oluşur, bunlar normal ücret ve eki primdir.     a)Tek faktörlü primli ücret sistemleri      b)Çok faktörlü primli ücret sistemleri Primli sistemlerde, prim ödenmesi için, önerilen faktörlere prim ölçüsü veya hedefi, faktörü denir. Prim faktörü, tek ya da birden fazla olabilir. Örneğin üretim miktarı, kalite, üretim fire oranında azalma, enerji kullanımında azalma aynı prim sistemi içindeki faktörler olabilir.