international business, 5 th edition chapter 20 Uluslar arası insan kaynakları yönetimi ve çalışma ilişkileri

20-2 Bölümün amaçları 1 Uluslar arası işletmecilikte insan kaynaklarının niteliğini tanımlamak Firmaların çalışanları nasıl işe aldıklarını ve uluslar arası işlerde yöneticileri nasıl seçtiklerini ayrıntılı olarak anlatmak Uluslar arası işletmelerin yabancı ülkede çalışanları nasıl eğittiklerini ve geliştirdiklerini açıklamak Uluslar arası işlerde çalışma ilişkilerini açıklamak

20-3 Chapter Objectives 2 Uluslar arası firmaların performans değerlendirmeyi nasıl yaptıklarını ve dışarıda çalışan yöneticiler için tazminat ve yan ödemeleri nasıl belirlediklerini tartışmak Uluslar arası işletmecilikte şirkette kalmasını sağlama ve devir hızı konularını analiz etmek Yönetici olmayan çalışanları içeren temel insan kaynağı konularını açıklamak

20-4 İnsan Kaynakları Yönetimi İnsan kaynakları yönetimi firmanın amaçlarına ulaşabilmesi için gerekli etkin işgücünün işletmeye çekilmesi, geliştirilmesi ve işletmede kalmalarının sağlanmasa yönelik faaliyetler setidir.

20-5 Şekil 20.1 Uluslar arası insan kaynakları yönetimi Süreci İKY’nin Stratejik İçeriği İşe Alma ve Seçim Eğitim ve Geliştirme Performans Değerlendirme Ücret ve Yan Gelirler Çalışma İlişkileri Örgütsel Etkinliğe katkı

20-6 Uluslar arası Personel İhtiyaçları Yönetici/Üst Yöneticiler Yönetici olmayan çalışanlar

20-7 Uluslar arasılaşmanın Kapsamı İhracat departmanı Küresel örgüt Yabancı ülke bölümü

20-8 Küresel Örgütlerin Uzanlık ve Deneyim İhtiyaçları Ürün hattı (karması) Fonksiyonel beceriler Bireysel ülke pazarları Küresel strateji

20-9 Denetimin Merkezileşmezi ya da Çokmerkezleşmesi Merkezleşmiş firmalar –Yerli ülke yöneticilerine tercih ederler –En yaygın uluslar arası bölüm biçimidir Çok merkezleşmiş firmalar –Yabancı ülke yöneticilerini tercih ederler –Çok sayıda yerli ülkede faaliyet gösteren firmalarda çok yaygındır.

20-10 Personel Alma Felsefesi Ana ülke vatandaşları Üçüncü ülke vatandaşları Yabancı ülke vatandaşları

20-11 Personel Bulma Stratejileri Strategies for Staffing Etnomerkezli personel bulma modeli Ethnocentric staffing model Polimerkezli personel bulma modeli Polycentric staffing model Coğrafi merkezli personel bulma modeli Geocentric staffing model

20-12 Personel Bulma Stratejileri Strategies for Staffing Etnomerkezli personel bulma modeli Ethnocentric staffing model Çokluimerkezli personel bulma modeli Polycentric staffing model Coğrafi merkezli personel bulma modeli Geocentric staffing model

20-13 Şekil 20.2 Uluslar arası Yöneticiler İçin Gerekli beceri ve Yetenekler İşi Yapmak İçin Gerekli Beceri ve Yetenekler Teknik Fonksiyonel Yönetsel Yurt Dışında Çalışmak İçin Gerekli Beceri ve Yetenekler Uyum sağlama O yere spesifik beceriler Kişisel özellikler Uluslar arası Görevlendirmede Başarı Şansının Artması

20-14 Yöneticilerin İşe Alınması Recruitment of Managers Deneyimli yöneticiler Experienced managers Genç yöneticiler Younger managers

20-15 Dış ülkede çalışacakların seçimi uluslar arası İKY’nin önemli bir öğesidir.Selecting expatriates is an important element in international HRM.

20-16 Yöneticilerin Seçimi Selection of Managers Yönetim becerisi Managerial competence Uygun eğitim Appropriate training Yeni durumlara uyum sağlama Adaptability to new situations

20-17 Tablo 20.1 AT&T’nin Denizaşırı Gönderilecek Personeli Elemek İçin Uyguladığı Anket 1 Uluslar arası görevlendirdiğiniz taktirde eşiniz size eşlik ederken sizin kariyerinizi engeller mi? Eğer engellerse, bu eşinizi ve birbirinizle ilişkinizi nasıl etkiler? Yeni durumlarda kendi yolunuzdan gitmekten hoşlanır mısınız? Yeniden işe giriş ve yeniden göreve başlamak esas olarak sizin sorumluluğunuzdadır. Ağ oluşturma ve kendi kendinizin durumunu savunma konusundaki duygularınız nedir? Yeni sosyal ilişkiler kurma konusunda ne kadar beceriklisiniz? Televizyon olmadan yaşamayı düşünebilir misiniz?

20-18 Table AT&T’nin Denizaşırı Gönderilecek Personeli Elemek İçin Uyguladığı Anket 2 Kendi etnik, ırk, din ve milliyet grubunuzdan insanlarla önemli miktarda zamanı birlikte geçirmek sizin için ne kadar önemlidir? Kişisel tarihinize baktığınızda diğer insanlar ve kültürler hakkında bilgi sahibi olma konusunda gerçek bir ilgi gösterdiğiniz durumlar oldu mu? Dış ülkelerde tatil yapma alışkanlığınız var mı? Yabancı mutfakları denemekten hoşlanır mısınız? Tamirat için bekleme konusunda ne kadar toleransınız?

20-19 Kültür Şoku Kültür şoku korku, s a psychological phenomenon that ma, çaresizlik, tedirgin ve rahatsız olma ve kafa karışıklığı duygularına yol açan ve dış göreve yeni başlayanlarda genellikle görülen bir durumdur. Bu kişiler yeni ve tanıdık olmayan bir kültür ortamında çalışmaktan dolayı eski geleneksel kültürlerine ilişkin bir duygu kaybının yanı sıra, ne yapacağını şaşırma, reddetme, kendinden kuşkuya kapılma ve kendine saygılarının azalması durumlarını yaşayabilirler.

20-20 Figure 20.3 Kültürleşme Aşamaları Balayı Düş Kırıklığı Adaptasyon İkikültürlülük

20-21 Balayı Aşaması Yeni kültür egzotik ve heyecan verici görünür Yeni bir ortamda çalışma heyecanı, çalışanın uyum sağlama içini önemsememesine yol açar Birkaç gün ya da ay sürer

20-22 Düş Kırıklığı Aşaması Yeni ve eski çevre arasındaki farklılıkların önemi aşırı artar Gündelik yaşam sorunları Birçok kişi bu aşamada saplanıp kalır

20-23 Adaptasyon Aşaması Çalışan yeni kültünün tarzlarını anlamaya başlar Dil konusundaki yeterliliği gelişir Gündelik yaşama uyum sağlar

20-24 İkikültürlülük Ankisite (kaygı ve endişe) sona erer Çalışan yeni kültürde verimli şekilde çalışma yeteneği konusunda güven kazanır Yurda geri dönüş zor olabilir

20-25 Yur Dışı başarısı Yöneticilerin dış görevlerde başarılı olma olasılıkları şu şekilde artabilir –Dış görevi kabul etme ya da reddetmeyi serbest bir şekilde karar verebilirlerse –İşe ve göreve ilişkin gerçekçi bir önbilgi verilmişse –Dış görevlerine ilişkin gerçekçi bir beklenti içine sokulmuşlarsa –Yurtta kendi çıkarlarını koruyacak ve destek sağlayacak bir mentorları (danışmanları) varsa –Dış görev ve uzun dönemli kariyer yolları arasında kesin bir bağlantıyı görebiliyorlarsa

20-26 İşbaşı Eğitimi ve Geliştirme Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi Temel eğitim yöntemleri –Standart –Kişiye özel Genç yöneticilerin geliştirilmesi

20-27 Performans Değerlendirme Performans değerlendirme kişilerin işlerini ne kadar etkin şekilde yaptıklarını değerlendirme sürecidir.

20-28 Performans Değerlendirmenin Fonksiyonları Bireylere işi ne kadar iyi yaptıklarını ilişkin geribildirim sağlamak Performansı en iyi olanları ödüllendirmede temel oluşturmak Ek eğitim ve geliştirme ihtiyacı olan alanları belirlemek Görevde değişiklik gerektiren sorun alanlarını belirlemek

20-29 Compensation Packages Cost-of-living allowance Hardship premium Tax equalization system

20-30 Figure 20.5 Global Cost of Living Survey

20-31 Components of Compensation Packages Occupational status Professional licensing requirements Standards of living Labor market forces Government regulations Tax codes

20-32 Figure 20.6 An Expatriate Balance Sheet U.S. Domestic Base Salary TaxesConsumptionSavings Foreign and Excess U.S. Taxes Paid by Company Excess Foreign Costs Paid by Company Foreign Service Premium/ Hardship Added by Company U.S. Levels U.S. Spendable Income U.S. Hypothetical Housing and Utilities U.S. Auto Purchase U.S. Hypothetical Tax and Social Security

20-33 İşçi-İşveren İlişkileri Labor Relations Karşılaştırmalı İşçi İlişkileri Comparative Labor Relations Toplum Pazarlık Collective Bargaining Sendikaların Etkisi ve Birlikte Belirleme