Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Süreç Yönetimi Yrd. Doç. Dr. Elif Dülger Kahraman Toplam Kalite Yönetimi.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Süreç Yönetimi Yrd. Doç. Dr. Elif Dülger Kahraman Toplam Kalite Yönetimi."— Sunum transkripti:

1 Süreç Yönetimi Yrd. Doç. Dr. Elif Dülger Kahraman Toplam Kalite Yönetimi

2 Süreç Yönetimine Giriş Organizasyonları sürekli ve başarılı kılmak amacıyla yönetim şekilleri üzerine yüzyıllardan beri farklı kuramlar geliştirilmiş ve uygulanmıştır. Önceleri sadece organizasyona ve organizasyon içindeki çalışanlara odaklanılan yönetim anlayışında bugün gelinen nokta, küreselleşme ile yaşanan rekabet nedeniyle değişen şartlara çok daha hızlı adapte olma ve bu doğrultuda organize olma gereksinimidir. Günümüzün işletmeleri bu gereksinimden yola çıkarak yönetim anlayışlarında yalınlğı, hızı, esnekliği, verimliliği ve hedefe ulaşmayı ön plana çıkarma çabasındadır. Söz konusu çabanın odağında ise süreçler yer almaktadır.

3 Süreçler işlerin doğal akışını ve birbirleri ile olan ilişkilerini ortaya koymayı, Süreç Yönetimi ise bu akışın işletmenin hedefine ulaşma yönünde organize edilmesini amaçlar. Bunun için de Süreçlerin katma değer yaratacak şekilde yapılandırılmasını, Performansının izlenerek iyileştirilmesini, Sürekli gelişme yönünde iç ve dış öğrenme olanaklarından yararlanılarak yalınlaştırılmasını ve Daha verimli hale getirilmesini sağlar. Bu özelliklerden dolayı, süreç yönetimi yönetim sisteminin ayrılmaz bir parçası olarak düşünülmelidir.

4 Süreç yönetiminin temeli, süreçlerin tanımlanması ve birbirleri ile ilişkilendirilmesine dayanır. Nasıl bir portrenin ortaya çıkması için, dizilmiş domino taşlarının sıralı bir şekilde düşmesi, hedeflenen resmin ortaya çıkmasına yardımcı oluyorsa, birbirleri ile ilişkileri tanımlanmış süreç yapıları da, her sürecin hedefe doğru giden yol üzerindeki yeri ve sağlayacağı katma değerin belirlenmesi noktasında bizlere yardımcı olur.

5 Süreç yönetimi en yalın tanımıyla süreçlerin sistematik olarak yönetilmesidir. Süreç yönetimi kapsamında bir organizasyon içinde yürütülen işlerin süreçler bazında tanımlanarak, amaç ve hedefler doğrultusunda idamesi, güncelleştirilmesi, iyileştirilmesi ve bunların sürekliliğinin sağlanması gerekir. Organizasyon içerisinde yürütülen işlerin süreçler bazında tanımlanması, fonksiyonel sınırların aşılarak işin doğal akışının esas alınması anlamına gelir. Süreç yönetimi kapsamında bu işlerin tanımlanması, girdi-çıktı ilişkisine dayandığından, organizasyon bütünündeki işlerin akışı ve birbirleri ile ilişkisi rahatlıkla gözlemlenebilir hale gelir. Süreç Yönetimi

6 Diğer bir açıdan bakıldığında ise, süreçlerin yönetilmesi, işletmelerin strateji ve hedeflerine ulaşmasında süreçlerin önemli bir araç olarak kullanılması anlamına gelmektedir. Rekabetin artık işletmeler arasında değil, süreçler arasında olması, süreç yönetimini ön plana çıkaran diğer bir konudur.

7 Bunlara ilave olarak işletme satın almaları, birleşmeler ya da küçülmelerde de süreç yönetiminin varlığı oldukça kritiktir. Pek çok birleşme sonunda farklı iş yapış biçimleri ve farklı sınırlar (hiyerarşi ve kapsam) nedeniyle ciddi verimsizlikler yaşanmaktadır. Süreçlerin tanımlı olduğu durumda ise, işler, sorumluluklar ve sınırlar net olduğundan birleşme ve satın almalarda entegre edilecek, küçülmelerde ise ayrıştırılacak süreçlere rahatlıkla odaklanılmakta, kültürel uyum ve verimlilik problemlerinin kolaylıkla aşılması mümkün olmaktadır. Sonuç olarak süreç yönetiminin etkin bir şekilde uygulanması Yürütülen faaliyetlere fonksiyonel sınırlardan bağımsız ve bütünsel olarak bakılabilmesi İş akışlarının tanımlanmasıyla değer analizlerinin yapılabilir hale gelmesi Çalışanların organizasyon içindeki yerinin netleşmesi Kopuklukların ve tekrarların elenmesiyle verimliliğin artması Kalite maliyetlerinin ölçülmesi Performans ölçüm sistemlerinin geliştirilmesi gibi rekabet avantajlarının kazanılmasını sağlamaktadır.

8 Süreç Yönetimi, işletme hedef ve stratejileri doğrultusunda organizasyon içinde yürütülen tüm işlerin sistematik bir şekilde yönetilmesini sağladığı ve bunu yaparken güncel yönetim modelleri ile bütünleşik hareket edebildiği için yönetim alanındaki gelişmelere paralel olarak sürekli gündemde kalmaya devam etmektedir. Bunlar arasında işletmelerde en yaygın olarak kullanılanlar ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi ile EFQM Mükemmellik Modeli’ dir. ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi süreç modeline dayanmakta olup aşağıdaki şekilde bu gösterilmektedir.

9 Standart, yönetim sistemlerinin idamesi yönünde ihtiyaç duyulan süreçlerle bu süreçlerin birbirleri ile olan ilişki ve etkileşimlerinin tanımlanmasını, performans izlemeye dayalı sürekli gelişmenin sağlanmasını beklemektedir. Diğer bir değişle süreç yönetimini desteklemektedir.

10 EFQM Mükemmellik Modeli de girdiler ve çıktılara dayalı yapısıyla hem modelde yer alan kriterler arası, hem de bu kriterlerin detayında sunulan uygulamalara yönelik yaklaşımlar arasında ilişki kurulması esasına dayanmaktadır. Diğer taraftan modelde süreçlerin yönetimi ayrı bir kriter olarak (5.Kriter:Süreçler) olarak ele alınmaktadır. Süreçlerin ayrı bir kriter olarak modelin kapsamında, kriterler arası ilişkiler nedeniyle modelin yapısında her kriterin kendi içinde ve diğer kriterler ile olan ilişkisinde yer alması süreç yönetiminin EFQM Mükemmellik Modelindeki önemini belirginleştirmektedir.

11 SÜRECİN TANIMI VE ÖĞELERİ Süreçle ilgili ilk tanım “American Heritage” sözlüğünde 1978 yılında yapılmıştır. Bu sözlükte süreç, “bir son veya bir sonuç meydana getiren bir dizi eylem, değişiklik veya işlev” şeklinde tanımlanmıştır. Bu tanım süreç kavramının konuşulmaya başlanması açısından faydalı olmakla birlikte, sistematik iyileştirme ve yeniden tasarlama amaçlarına yönlendirme yapmadığı için bugünkü süreç bakışı için yeterli değildir. Juran 1988 yılında Planning for Quality adlı kitabında süreci “bir amacın başarılmasına yönlendirilmiş bir dizi sistematik eylem” şeklinde tanımlayarak, sürecin hedeflenen çıktılara ulaşmasını sağlayıcı faaliyetlerden oluştuğunu ifade etmiştir. 1990’lı yıllarda bir çok şirketin süreçlerine odaklanarak önemli iyileştirmeler gerçekleştirmesinde rol oynayan Herrington ise, 1991 yılında yayınlanan Business Process Improvement adlı kitabında süreci “bir girdiyi alıp, ona değer katan ve dahili veya harici bir müşteriye çıktı sağlayan herhangi bir faaliyet veya faaliyet grubu” şeklinde tanımlamıştır.

12 Herrington’u takiben yapılan birçok süreç tanımında kapsam açısından önemli değişiklikler görülmemiştir. Tüm bu tanımlamaların ve süreç yönetiminde bugün gelinen noktanın ışığı altında, sürecin tanımı “belirli bir dizi girdiyi müşterileri için belirli bir dizi faydalı çıktıya dönüştüren; tanımlanabilen, sınırları konulabilen, tekrarlanabilen, ölçülebilen, sorumlusu olan, fonksiyonlar arası ve birbiri ile ilişkili, değer yaratan faaliyet zinciridir” şeklinde verilebilir.

13 Proje kapsamındaki işler süreç olarak tanımlanamaz. Çünkü bu tip işler sadece proje boyunca yürütülür, süreklilik arz eden veya tekrarlanan iş akışlarını içermez. Diğer taraftan projenin çıktısı yeni tanımlanmış ya da iyileştirilmiş bir süreç olabilir. Her defasında farklı sıralarda yürütülen yani sistematik olarak yürütülmeyen işler süreç olarak tanımlanamaz. Birden fazla faaliyeti içermeyen tek adımlı işler süreç değildir. Girdi-çıktı anlamında işletmenin diğer süreçleriyle ilişkisi kurulamayan, katma değer yaratmayan faaliyetler süreç olarak tanımlanamaz. Tanımladığımız herhangi bir sürecin gerçekten süreç tanımına uyup uymadığını kontrol edebilir, nelerin süreç olmadığını söyleyebiliriz.

14 Sürecin Öğeleri Bir süreci süreç yapan ve yönetilebilir hale getiren temel öğeler farklı kaynaklarda; tedarikçiler, girdiler, çıktılar, müşteriler, geri bildirimler, sınırlar, sağlayıcılar, süreç sahibi… gibi farklı şekillerde tanımlanmıştır. Süreç Öğelerinin Tanımlanmasında genel olarak SIPOC standart öğelerin kullanıldığını görmekteyiz. Suppliers: Tedarikçiler Inputs: Girdiler Process: Süreç Outputs: Çıktılar Customers: Müşteriler

15 ISO9000/2000 Kalite Yönetim Sistem Standardı Süreç Tanımı Örneği Standardın belirli maddelerinde “süreçlerin oluşturulması” ve/veya “süreçlerin tanımlanması”na ilişkin gereklilikler vardır. İzleme ve ölçme cihazlarının kontrolü (Madde 7.6) maddesinde bu konudaki gereklilik şöyledir: “Organizasyon üstlenilecek izleme ve ölçme sorumluluğu ile, ürünün belirlenen gerekliliklere uygunluğunun kanıtlanması için gerekli olan izleme ve ölçme cihazlarını belirleyecektir. Kuruluş, izleme ve ölçmenin gerekliliklerine uygun olarak yapılmasını sağlamak için gerekli olan süreçleri oluşturacaktır.” Aşağıda bu sürecin öğeleri tanımlanmıştır. i.Sürecin Adı: Ölçme ve İzleme Cihazlarının Kontrolü (ISO9000/2000 Madde 7.6) ii.Girdiler: Ölçme Ve İzleme Kriterleri, İmalat İş Akışı, Ölçme İzleme Cihazları Envanter Listesi, Yeni Cihaz İhtiyaçları, Cihaz Satın Alma Şartnameleri, Müşteri Şikayetleri, Ürün Doğrulama Kayıtları

16 i.Çıktılar: Ölçme İzleme Cihazı Yıllık Kalibrasyon Takvimi, Kalibrasyon Raporu, Kalibrasyon Etiketi, Kullanılmaz Etiketi, Uyarı Etiketi, Ölçme İzleme Cihazları Taşıma, Depolama Ve Bakım Talimatları iv.Süreç Sahibi: Genel Müdür v.Süreç Sorumlusu: Yönetim Temsilcisi/Kalite Sorumlusu vi.Süreç Ekibi: İmalat Sorumlusu, Kalite Sorumlusu, Satın alma Sorumlusu, İlgili Operatör vii.Süreç Performans Ölçütleri: Kalibrasyon Giderleri/Toplam Maliyet Kullanım Dışı Cihaz Sayısı/Toplam Cihaz Sayısı Zamanında Yapılan Kalibrasyonlar/Toplam Kalibrasyonlar Kalibrasyon Sorunu Nedeniyle Ortaya Çıkan Ürün Uygunsuzlukları Kalibrasyon Sorunu Nedeniyle Karşılaşılan Müşteri Şikayetleri…

17 Çevrim Süresi Katma Değer Yaratan İşlemlerin Süresi/Sürecin Toplam Süre i.Müşteriler: İlgili Operatör, Kalite Kontrol Görevlileri, Dış Müşteriler ii.Tedarikçiler: Kalibrasyonu Yapan Dış Kuruluşlar, Cihaz Satıcıları iii.Sürecin İş Akış Şeması: Sürecin İş Akış Şeması Aşağıdaki Şekilde gösterilmektedir.

18 Şekil. Ölçme ve İzleme Cihazlarının Kontrolü Süreci İş Akış Şeması

19 Sürecin Yönetilmesi Bir sürecin yönetilebilmesi için tanımlı olması yani; i.Amacı belirlenmiş ii.Sahiplerinin belirli iii.Akış diyagramlarının mevcut iv.Sınırları/ilişkileri belirli, alt ve detay süreçleri tanımlı v.Performans göstergeleri ve bu performans göstergelerinin nasıl ölçüleceğinin yöntemini ortaya koyan ölçüm sistemlerinin tanımlı olması gerekir.

20

21 Yeni Bir Süreç Tanımlama Adım 1:Ön Hazırlık Yeni bir süreç tanımlamaya başlamadan önce bu tanımlamanın kimin tarafından yapılacağı veya nasıl bir ekiple gerçekleştirileceği değerlendirilmelidir. Adım 2:Sürecin Misyonunun Tanımlanması Sürecin ne amaca hizmet ettiğinin tariflenmesidir. Bu tanımlamayla sürecin diğer süreçler ile olan ilişkisiyle işletmenin vizyonu ve misyonuna katkısı ortaya konmaya çalışılır. Adım 3:Süreç Öğelerinin Tanımlanması Suppliers: Tedarikçiler Inputs: Girdiler Process: Süreç Outputs: Çıktılar Customers: Müşteriler

22 Adım 4:Süreç Sahibinin Tanımlanması Süreçlerin yönetiminden sorumlu olacak kişinin tanımlanmasıdır. Bu sorumluluk, süreçlerin etkin yönetimi ve fonksiyonlar arası sorunların hızlı çözümlenmesi amacıyla tanımlanmaktadır. Adım 5:Süreçler Arası İlişkilerin Tanımlanması Sürecin işletmenin diğer süreçleriyle olan ilişkisinin tanımlanması Adım 6:Süreç Performans Göstergelerinin Tanımlanması Süreçlerin performansına ve iyileştirme gereksinimlerinin analizine yönelik performans göstergelerinin tarif edilmesidir.

23 Adım 7:Pilot Uygulama Pilot uygulamanın amacı, yeni tanımlanan sürecin etkinliğinin önceden tespit edilmesidir. Bunun için; pilot uygulamanın kapsamı, süreç performansının nasıl izleneceği ve çalışanların rol ve sorumlulukların yeni süreçten ne ölçüde etkilendiği belirlenir. Bu plan dahilinde gerçekleştirilen pilot uygulama sonuçlarına göre gerekli düzenlemeler yapılarak sürecin son haline getirilmesi sağlanır. Adım 8: Süreçlerin Dokümante Edilmesi ve Uygulamaya Alınması Süreçlerin işletme içinde sistematik bir şekilde tarifi ve paylaşımı için dökümante edilmesi gerekir. Bu amaçla yalnızca; süreç öğelerinin, süreç sahibinin, süreçler arası ilişkilerin, süreç performans göstergelerinin tanımlanmış olması yeterli olmakla beraber, bazı durumlarda iş akışlarının yalın bir şekilde ifadesi ve iyileştirme gereksinimlerinin analizi için süreçlerin çok daha ayrıntılı dokümante edilmesi de tercih edilebilir.

24 Süreçlerin Dokümantasyonu ve Akış Şemaları Yaptığımız işleri standartlaştırmak, paylaşmak, zaman zaman gözden geçirmek ve daha iyi yapılması yönünde iyileştirilmesine odaklanmak istiyorsak dokümantasyon kaçınılmazdır. Süreçlerin dokümantasyonunda da en iyi yöntem süreçlerin haritalandırılması yani akış şemalarının kullanılmasıdır. Süreç yönetiminde süreçlerin tanımlanması ve süreçler arası ilişkilerin kurulması şeklinde çok net bir beklenti vardır. Bu beklenti çoğu zaman süreçlerin haritalandırılması şeklinde yorumlanmaktadır. Aslında beklenen, süreç öğelerinin (tedarikçi, girdi, süreç adımları, çıktı ve müşteri) tanımlanmasıdır. Süreçlerin dokümante edilmesi ise sorumlulukların ve detayların çok daha iyi görülebilmesine olanak vererek, süreçlerin analiz edilmesi ve iyileştirilmesi için iyi bir alt yapı oluşturur.

25 Dokümanlar, kuruluşlarda yürütülen faaliyetler, izlenen işler, organizasyon, sorumluluklar gibi konularda pek çok kişi ya da taraf ile bilgi paylaşımına olanak veren belgelerdir. Dokümantasyon ise, bu paylaşımı sağlayacak platformu yaratma yönünde dokümanların kağıt ya da dijital ortama aktarılmasıdır. Mevcut işlerin sistematik hale getirilmesi, Dil birliğinin sağlanması, Kişilere bağımlılığın ortadan kaldırılması ve İşlerin analiz edilmesi amacıyla yaratılan dokümanların sayısı ve çeşitliliği, işletmelerin büyüklüğü ve faaliyetlerinin karmaşıklığı ile doğru orantılıdır. Bu nedenle, “bir kuruluşta olması gereken dokümanlar ve doküman sayısı şudur” şeklinde net bir şey söylenemez.

26 Diğer taraftan kurumsallaşmış işletmelerde; Organizasyonel gereksinimleri yansıtan dokümanlar (İşletmenin vizyon, misyon, değerleri…) Şirket tanıtımını yapan dokümanlar (Şirketin tarihçesi, ürünleri, hizmetleri, uyguladığı standartlar, aldığı ödüller…) Kılavuzlar Prosedürler Akış şemaları (Süreç Haritaları) Talimatlar gibi belli başlı doküman tiplerinin tanımlandığı ve her birinin altında pek çok doküman yer aldığı görülmektedir.

27 Tipik bir işletmede dokümanlar 5 seviyede ifade edilirler: 1.Seviye Dokümanlar: El Kitapları 2.Seviye Dokümanlar: Prosedürler 3.Seviye Dokümanlar: Akış Şemaları 4.Seviye Dokümanlar: Talimatlar 5.Seviye Dokümanlar: Destek Dokümanlar (Formlar, Etiketler…)

28 Akış Şemaları Eski bir atasözü olan “bir resim bin kelime değerindedir” deyişi, akış şemalarının süreci anlaşılır kılmasındaki önemini ifade etmektedir. Akış şemalarının amacı, ilgili herkesin kolay anlayacağı ve kolay kullanacağı bir resim çizmek, süreçlerin grafiksel gösterimini sağlamaktır. Bu özelliklerinden dolayı akış şemaları, süreçlerin anlaşılması, analizi ve optimizasyonu için iyi bir altyapı oluşturur. Akış şemalarındaki grafiksel gösterim semboller ile sağlanır. Yaygın olarak kullanılan semboller ise, basit ve karmaşık olarak yandaki gibi gösterilebilir.

29 Semboller kullanılarak farklı tiplerde akış şemaları oluşturulabilmektedir. Etkin süreç analizi için kullanılan dört tür akış şeması aşağıda verilmiştir: 1)Sürecin hızlı bir özetini sağlayan Doğrusal Akış Şemaları (Blok Diyagramlar) 2)Şirketler veya fonksiyonlar arasındaki iş akışını gösteren Fonksiyonel Akış Şemaları 3)Değer katan ve maliyeti olan faaliyetlerin birbirinden ayrılmasını sağlayan Değer Akış Şemaları 4)Mekanlar arasındaki iş akışını gösteren Coğrafi Akış Şemaları (Spagetti Diyagramları) Akış Şemaları

30 Doğrusal Akış Şemaları (Blok Diyagramlar) Doğrusal Akış Şemaları (Blok Diyagramlar) sürece karmaşık olmayan ve hızlı bir bakış sağlar. Dikdörtgen kutular ve oklu çizgiler bir blok akış diyagramındaki temel sembollerdir. Dikdörtgen kutular faaliyetleri göstermektedir ve oklu çizgiler faaliyetler arasındaki bilgi akışının ve/veya ilişkilerin yönünü göstermek için kutuları birleştirmektedir. Şekil. ABC Şirketindeki İşe Alma Süreci Akış şemasının nerede başladığını ve nerede bittiğini göstermek için ise uzatılmış daire şeklinde başlama ve bitiş sembolleri kullanılmaktadır. Doğrusal Akış Şemaları sürecin detaylı bir analizini değil, hızlı bir özetini sağlar. Normalde sürecin büyüklüğünü göstermek için önce blok diyagramlar hazırlanmakta, daha sonra süreci ayrıntılı bir biçimde analiz etmek için diğer akış şeması türleri kullanılmaktadır.

31 Doğrusal ve Fonksiyonel Akış Şeması Aşağıdaki örnekte ise “Eleman Alım Süreci”nin doğrusal ve fonksiyonel akış diyagramı yöntemiyle çizilmiş diyagramları verilmektedir. Her iki akış diyagramında birebir aynı işlem adımları yer alıyor olmasına rağmen fonksiyonel akış diyagramında bu işlem adımlarının sorumluluklarının organizasyona nasıl dağıtıldığı görülmektedir. Şekil. Aynı sürecin doğrusal (solda) ve fonksiyonel(sağda) akış şemaları ile gösterimi

32 Süreç İyileştirme Süreç iyileştirme ve/veya geliştirme süreç yönetiminin en önemli aşamalarındandır. Süreç iyileştirme, sürecin performans düzeyinin artırılmasıdır. Süreç performansı, sürecin daha önceden tanımlanmış olan amaçlarına ulaşması için kendisine tahsis edilen kaynakları kullanma düzeyi ile ilgilidir. Süreç iyileştirme, süreç işlem basamaklarında katma değer yaratmayan adımların ayıklanmasıdır. Süreç iyileştirme çalışmalarının temel amacı çevrim süresini, mümkün olduğu ölçüde katma değer yaratan işlem basamaklarının toplam süresine yakınlaştırabilmektir.

33 Süreçlerde iyileştirilebilecek konulara örnek olarak; Zaman ve malzeme israfının azaltılması, Darboğazların ortadan kaldırılması, Gereksiz işlem basamaklarının kaldırılması, Kesintilerin azaltılması, Gecikmelerin kaldırılması, Yerleşim düzeninin iş akışına uygun hale getirilmesi, Basitleştirilebilecek işlem basamaklarının belirlenmesi, Fire ve hurdanın azaltılması, İş güvenliğinin iyileştirilmesi, Ürün ve hizmet kalite düzeyinin artırılması verilebilir.

34 Süreç İyileştirme İçin Bir Metodoloji Literatürde farklı sayıda adımlar içeren BPM(Business Process Management) / BPI (Business Process Improvement) metodolojilerin olduğu görülmektedir. Ancak bunlar incelendiğinde hepsinin aynı veya benzer adımları içerdiği görülmektedir. Öne çıkan süreç iyileştirme yöntemleri olarak; Yeniden Yapılanma, Sadeleştirme, Katma Değer Analizi, Boşlukları ve Kopukları Giderme (Rummler-Brache Yöntemi) sayabiliriz. Bu bölümde ise süreç iyileştirmesi için kullanılabilecek Dr.Eyüpoğlu tarafından geliştirilmiş bir metodoloji ele alınacaktır

35 Süreç iyileştirme döngüsü hazırlık ile başlar, mevcut durumun saptanması yani süreç değerlendirme ile devam eder. Sonraki aşamada mevcut durumu, sorunları ve iyileştirmesi belirlenmiş süreç sorunlarının nerelerden, neden kaynaklandığı araştırılır. Diğer bir deyişle bu aşama sorunların kök sebeplerinin araştırıldığı çözümleme aşamasıdır. Son aşama, uygulama aşaması ise iyileştirmenin hayata geçirildiği aşamadır. Süreç iyileştirme döngüsü şemasal olarak aşağıdaki şekilde gösterilmiştir. Süreç İyileştirme İçin Bir Metodoloji Şekil.Süreç İyileştirme Döngüsü

36 Hazırlık: Süreçlerin belirlenmesi, sahip atanması Süreçlerin tanımlanması İyileştirilecek sürece veya süreçlere karar verilmesi İyileştirme ekiplerinin oluşturulması I.Aşama: Sürecin mevcut durumunun saptanması Süreç haritasının çizilmesi Ölçümlerin yapılması ve yazılması Harita ve ölçümlerin incelenmesi Sürecin derecelendirilmesi İyileştirilecek sorunlu alanlara karar verilmesi

37 II.Aşama: Süreç Çözümleme Sorunların kökenlerinin tespiti İyileştirme seçeneklerinin belirlenmesi En uygun seçeneğin seçilmesi III.Aşama:Uygulama İyileştirmenin pilot olarak uygulanması Ölçme, değerlendirme Gerekiyorsa yeniden iyileştirme Yaygınlaştırma


"Süreç Yönetimi Yrd. Doç. Dr. Elif Dülger Kahraman Toplam Kalite Yönetimi." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları