Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

İtibar Yönetimi ve…... Kriz Yönetimi…. *İyi Bir İtibar… bir tehdit veya acil durumda kısaca kriz karşısında, şirkete krizi kontrol altına alabilmesi için.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "İtibar Yönetimi ve…... Kriz Yönetimi…. *İyi Bir İtibar… bir tehdit veya acil durumda kısaca kriz karşısında, şirkete krizi kontrol altına alabilmesi için."— Sunum transkripti:

1 İtibar Yönetimi ve…... Kriz Yönetimi…

2 *İyi Bir İtibar… bir tehdit veya acil durumda kısaca kriz karşısında, şirkete krizi kontrol altına alabilmesi için önemli bir zaman ve avantaj kazandırır. Kriz dönemlerinde Kurumların itibarı kadar, kurum sözcülerinin (bireylerin) de itibarı önem kazanmaktadır

3 Kriz dönemlerinde, medya karşısına çıkan sözcünün sahip olması gereken bireysel nitelikleri de oldukça önemli ! Güvenilir olma: Bunun anlamı, doğru konuşmak için danışabileceği bir arka planı veya mevkisinin olması, ağırlığını ima eden görünüşünün olması ve bu iki unsuru destekleyecek iletişim kabiliyeti.

4 Şeffaflık: Sözcüler kesinlikle açık konuşmalılar, pratik bilgiler ve doğru hareketlerle güven tazelenir. Vücut dili: kriz zamanında güçlü vücut dilinin prensibi, keskin olarak hedefe odaklanmaktan gelir. Duruş, güçlü göz teması ve pozitif jestler. Doğru ve güvenli iletişim, temel niteliklerdir.

5 Çevre: Vücut dilinin prensibi çevresini kontrol ederek doğru mesajla iletişime geçeceğini garanti etmek için çabalamak. Kişisel Stil: En etkili sözcüler kişiliklerin, stillerini ve karizmalarını gösteren kişilerin olduğu açık. Kriz gösteri için doğru zaman değil, ama etkili sözcü daha kolay hatırlanır, bu da iyi bir şey.

6 Sektörlerin iletişim yatırımları… Şirketlerin bireysel itibarları kadar, içinde bulundukları sektörlerin itibarları da en az şirketler kadar önem taşıyor. Bu nedenle de sektör örgütleri var. Kurumların bütününü ilgilendiren konularda ve sektörün tamamını içeren durumlarda, sektörel hareket etmek, sektör örgütünün etrafında birleşmek, hatta kenetlenmek kuruluşlara güç veriyor.

7 Krizle Karşılaşıldığında… -Kriz Yönetim Planı -Kriz Yönetim Ekibi -Kriz Esnasında Yapılan İletişim Çalışmaları -Krizin kuruluşu ne ölçüde etkilediğini belirtmek amacıyla yapılan kriz sonrası değerlendirme faaliyetleri

8 Kriz Yönetim Planı -Potansiyel olan ve daha önce yaşanmış krizlerin gruplandırılması -Bunların önlenmesi için çeşitli analiz ve politikaların ortaya konulması -Potansiyel krizlerin tehditlerini ortaya koyan ve bunlarla başa çıkabilecek strateji ve taktiklerin geliştirilmesi -Simülasyon çalışmalarının yapılması

9 -Krizden etkilenen kitlelerin belirlenmesi -Kriz yönetimi ekibinin ortaya konulması ve eğitiminin sağlanması -Etkin iletişim kanallarının oluşturulması ve itibarın en az etkilenmesini sağlamak

10 Kriz İletişimi Kriz anında etkili bir iletişim bir kuruluşun en öncelikli konusu olmalıdır. Önceden hazırlanmış ve kriz anında elde edilen bilgilerle oluşturulan bir iletişim stratejisi en doğru bilginin en hızlı bir biçimde hedef gruplara ulaştırılmasına yöneltilmelidir. Bu da ancak iyi bir kriz iletişimi planlaması yapılarak, kuruluş sözcüsü seçerek önemli hedef grupları belirleyip verilecek mesajları oluşturmakla gerçekleştirilir.

11 -Krizle ilgili bilgiler mümkün olduğunca medyayla ve ilgili hedef gruplarla paylaşılmalıdır. (Yanlış bilgi dolanımını engeller) -İlgili hedef gruplara kuruluşun krizi önemsediği ve çözümlemek için çaba gösterildiğine dair yapılan faaliyetler konusunda bilgi verilmelidir.

12 - Krizin meydana gelmesini takip eden iki saat içerisinde basın toplantısı, yarım gün içinde basın konferansı düzenlemek, yüzyüze belli gazetecilerle ve yorumcularla temasa geçmek, dış hedef kitleyi çeşitli iletişim araçlarıyla bilgilendirmek, acil telefon danışma hattı kurmak.

13 - Kriz anında medyaya kurumla ilgili bilgiler ilk ağızdan verilmelidir. Kuruluşun ne yaptığı, kaç kişi çalıştırdığı, ürünlerin/hizmetlerin neler olduğu şeklindeki bilgiler medyaya ulaştırılmalıdır.

14 - Kriz sırasında kuruluş adına açıklamaları genel müdür veya başkan (CEO) yapmalıdır. Kuruluş sözcüsünün medyayı anlayan, soruları nasıl cevaplayacağını bilen, kuruluşu en iyi şekilde temsil edebilecek birinin olması da önemlidir. Aynı zamanda sözcünün medya karşısında sakin olması, savunmacı bir tavra girmemesi, beden dilini düzgün kullanması ve yaptığı açıklamalarla kuruluşun yanında olduğunu göstermesi gerekmektedir.

15 - Medyaya yapılacak açıklamalarda mümkün olduğunca yazılı açıklama yolu tercih edilmeli, medyanın saldırgan tutumu konusunda hazırlıklı olmalı, medyaya durumu istismar etme imkanı tanınmamalıdır. Açık sözlü bir biçimde yeni bilgilerin medyaya ulaştırılacağı mesajı verilmelidir. Medya karşısında “yorum yok” şeklinde bir tutum içerisine girmek yerine soruları nedenleriyle açıklama yoluna gidilmelidir.

16 -Basında krizle ilgili verilen haberler takip edilmeli, eksik ve hatalı bilgiler varsa bunların düzeltilmesi yoluna gidilmelidir. Kuruluştan yetkili birinin canlı yayın yapılan yerde ya da krizin olduğu yerde bulunması avantaj sağlamaktadır. -Kriz görmezden gelinemez…

17 Kriz Yönetim Planlarını Değerlendirme Kriz yönetimi, krizden sonra kriz planını gözden geçirmelidir. Kriz sırasında nelerin yapıldığı, yapılan çalışmaların sonuçları, kuruluşun son durumunun belgelerle açıklandığı bir basın toplantısını öngörmektedir.

18 Krizle ilgili tüm faaliyetler değerlendirildiğinde kuruluş ekip performansının nasıl olduğunu, doğru ve yanlış olarak nelerin yapıldığını, kriz sırasında yaşanılan stresin çalışmaları ne ölçüde etkilediğini ve yapılan kriz planının krizi çözmede ne kadar başarılı olup olmadığını ortaya koymada yardımcı olacaktır.

19 Kriz & İtibar Kriz dönemleri genellikle olumsuz olarak algılansa da aynı zamanda kuruluşu canlandırmaktadır. Normal zamanda ihtiyaç duyulmayan dikkat ve yoğun çaba kriz dönemlerinde gösterilmektedir. Çalışanlarla güçlü ilişkiler kurulmaktadır. İşbirliğinin, koordinasyonun, grup ve bireyler arası iletişimin en üst noktada yaşandığı dönemlerdir. Bu nedenle krizler fırsata dönüştürülmelidir.

20 Kuş Gribi Kriz İletişimi Kuş gribi, kümes hayvanlarını etkileyen bir hastalıktır. Türkiye’de ilk kez 8 Ekim 2005 tarihinde Manyas’ta görülen hastalık, 12 insana bulaşarak, 4 kişinin hayatını kaybetmesine neden olmuştur. Bunun sonucunda Türk kanatlı sektörü kuş gribi görülmeye başladığı andan itibaren %50 oranında küçülme yaşamıştır.

21

22 Kanatlı sektöründeki bu olumsuz durumdan Banvit de etkilenmiş, krizin ortaya çıktığı dönem içerisinde Banvit’in satış rakamları nerdeyse durma noktasına gelmiş, İMKB’de işlem gören hisse senetlerinde önemli düşüşler olmuştur.

23 Bu amaçla Banvit; -Kamuoyunu kuş gribi hastalığı hakkında doğru bilgilendirmek -Banvit markasının kuş gribi krizinden en az hasarla çıkmasını sağlamak -Kuş gribi krizini “markalı ve ambalajlı” beyaz et tüketimini arttıracak bir fırsata dönüştürmek -Hedef kitlenin Banvit markasına beslediği olumlu duyguları ve güveni pekiştirmek amacıyla çalışmalarına başlamıştır

24 Hedef Kitle -Banvit Çalışanları -Banvit’in sözleşmeli yetiştiricileri -Diğer iş ortakları ve kurumsal müşteriler -Medya -Banvit tüketicileri -Beyaz et tüketicileri -Tarım ve Sağlık Bakanlığı ve diğer yetkili kurumlar

25 İletişim Hedefleri -Kuş gribi hakkında kamuoyunu doğru bilgilendirmek -ortaya konulan yanlış ve asılsız bilgilerin insanlar üzerinde oluşturduğu olumsuz algılamaları silmek -kuş gribinin markalı ve ambalajlı ürünler için risk oluşturmadığını kamuoyuna anlatarak tüketimi bu kanallara yöneltmek -Banvit’in marka iletişimini güçlendirmek

26 Ana Mesajlar “Ambalajsız ve Markasız Ürün Kullanmayın” “ Banvit ile Kuşkunuz Olmasın”

27 Kriz Dönemi Banvit kriz dönemini Türkiye’de ilk kuş gribi vakasının görülüp medyada yer aldığı Ekim 2005 tarihi ile Mayıs 2006 tarihleri arasını kabul etmiştir. -Krizin Türkiye’de ilk ortaya çıktığı hafta şirket CEO’sunun verdiği röportajlar çeşitli gazetelerde ve haber bültenlerinde yayınlanmış, -Üretim tesislerinin hijyen ve güvenlik konusunda ne derece hassas olduğuna dair görüntülere yer verilmiştir.

28

29

30

31 -Krizin ortaya çıkmasından 5 gün sonra, toplam 22 farklı ulusal gazete ve 2 dergide üç farklı reklam kampanyası gerçekleştirilmiştir. -İlk reklam kampanyasında “Her Kuşun Eti Yenmez” sloganıyla kuş gribinin ne olduğu, nasıl bulaştığı, insandan insana geçip geçmeyeceği, belirtilerin ve korunma yollarının ne olduğu gibi bilgilerin olduğu kurumsal reklam çalışması yapılmıştır

32 (Bu reklam kampanyasında ayrıca Banvit ürünlerinde risk olmadığı, Banvit çiftliklerinde yetiştirilen kanatlıların en yüksek derecede güvenlik önlemleri altında bulunduğu ve böyle bir vakayla henüz karşılaşılmadığı belirtilmiş, Banvit’in güvenlik belgelerine yer verilmiştir)

33

34

35 -İkinci reklam çalışması olan “Kuşkusuz” kampanyasında Banvit güveniyle kuşkunun olmaması gerektiği mesajı iletilmeye çalışılmıştır. -Üçüncü reklam kampanyasının teması “Uygunsuz” mesajıyla verilmiştir. Tüketicilere markasız ürün kullanmamaları mesajının yanında ambalajlı ürünün güvenlik ve sağlık açısından taşıdığı öneme dikkat çekilmiştir. Bununla beraber Banvitin taze pilici poşetleyip tüketiciye sunan ilk üreticisi olması ve 1985’den beri ileri teknolojiyi kullanmaları kamuoyuna iletilmiştir.

36 -14 Ulusal TV kanalında ilk advertorial çalışmasına yer verilmiştir. 70 saniyeden oluşan film kuş gribinin Türkiye’ye göçmen kuşlar tarafından nasıl girdiği anlatılmış, kalite güvenceleri vurgulanmış, üretim standartları, kullanılan üretim teknolojisi, kümes yetiştiriciliğinde uygulanan biyo güvenlik uygulamalarıyla hijyene önem verildiği seyircilere aktarılmıştır.

37 - Internet sitesinden, ileri işlenmiş ürünlerin tüm bilgilerinin bulunduğu “izlenebilirlik sistemi”nin kapsamını genişleterek tüm tüketicilerin kullanımına sunulmuştur. Böylece tüketicilere üretimden paketlenmiş ürüne kadar merak ettikleri konuları sisteme girdikleri barkodla öğrenme imkanı verilmiştir.

38 -2006 yılı içerisinde ulusal basında tüketicilerin marka tercihlerinde, kalite güvence belgelerine sahip olan markaları tercih etmeleri konusunda mesajların verildiği, “Uyanık Olun”, “Emin Olun” reklam çalışmaları yapılmıştır.

39 - Internet sitesinden, ileri işlenmiş ürünlerin tüm bilgilerinin bulunduğu “izlenebilirlik sistemi”nin kapsamını genişleterek tüm tüketicilerin kullanımına sunulmuştur. Böylece tüketicilere üretimden paketlenmiş ürüne kadar merak ettikleri konuları sisteme girdikleri barkodla öğrenme imkanı verilmiştir.

40

41 - Sağlıklı Tavuk Bilgi Platformuna üye olarak, kanatlı sektörünün önde gelen firmalarıyla birlikte iletişim çalışmalarına da katılmış, kuş gribi hakkında bilgilendirme kampanyalarına da dahil olmuştur.

42

43

44 - Şube ve bayilerine bağlı satış noktalarından tüketicilere ve müşterilere verilmek üzere açıkta bulunan kümes hayvanlarının tehlike oluşturduğu ve ambalajlı ürünlerin tüketilmesi gerektiğine dair mesajlar içeren broşür bastırmıştır.

45 - Sadece dış hedef kitlesine değil, iç hedef kitlesine yönelik olarak da bilgilendirici toplantılar düzenlemiş, idari personeli üretim süreciyle ilgili sınava almış, sınavda yeterli görülmeyenler tekrar bir eğitim döneminden geçirilmiş, bilgilerini güncellemeleri sağlanmıştır. Çalışanlara bilgilendirici e postalar iletilmiştir.

46 Kriz Sonrası Dönem *Banvit araştırmaya göre kriz öncesinde Türkiye genelinde ambalajlı ve poşetli ürün tüketimi, kriz sonrasına oranla %168 artış göstermiştir. *Banvit piliç ürünlerinin tüketimi de %179 artmıştır.

47 Dijital Kriz Yönetimi

48 Online platformlarda kriz yönetimi, geleneksel kriz yönetimine göre daha zorludur. Çünkü, -Platformlar daha iç içe geçmiş durumdadır. -Online ortamlarda olumsuz haber ve fikirler ışık hızında yayılır. -Kontrol etmesi; bütün yorumları bulmak ve onlara ulaşmak daha zordur.

49 -Sizin sahip olduğunuz bütün online araçlara, kötü haber kaynakları da sahiptir. -Kriz yönetimi için yapılan ve samimi olmadığı hissedilen hamleler geri tepebilir. -Sansür uygulanmaz, internet kullanıcıları 100% şeffaflık talep eder. -Mesaj iletmek değil, diyalog da başlatmak gereklidir.

50 Dijital Kriz Yönetimi Adımları: -Öncelikler için önlemler alınmalı. Markanın aktiviteleri ve marka hakkında yazılanlar, paylaşılanlar sürekli takip edilmeli. (Monitoring) -İçinde bulunan sektör (veya hedef kitle) için kanaat önderleri tespit edilmeli ve ilişki kurulmalı.

51 -Cuma günleri veya tatil öncesi gibi hemen cevap verilemeyecek durumlarda önemli duyuru yapmamalı, kampanya başlatılmamalı ve tatil günlerinde de online takip devam ettirilmelidir. -Kurum içerisinde online kriz yönetimi için ekip kurulmalı ve yapılacaklar için rehber oluşturulmalıdır.

52 - Facebook, Twitter, Blogger, Youtube gibi en çok kullanılan sosyal ağlarin hepsinde birer “Owened” alana, sayfaya, hesaba sahip olunmalıdır.

53 Kriz Sonrası: -Online kriz yönetimi için belirli ve sınırlı sayıda kiŞi atanmalı, şirket/marka adına şirket içerisinde sadece belirli kişiler konuşmalı -Ani,aşırı, agresif tepki verilmemeli -Sahip olunan bütün kanallardan (sosyal medya alanlarında, web sayfalarında, CEO) aynı mesaj verilmeli

54 -Şeffaf olunmalı ve internet kullanıcılarına sansür uygulanmaya çalışılmamalı -Daha önceden iletişim kurulmuş olan bloggerlarla ve kanaat önderleriyle iletişime geçilmeli -Mümkünse ve markamıza uygunsa kriz yönetimi için video-mesaj kullanılmalı ve kitlelere ulaştırılması sağlanmalı

55 Kriz iletişimi yönetimi Domino’s Pizza Kriz İletişimi Örneği

56 Nisan 2011‟de Domino’s Pizza‟nın ABD‟deki iki çalışanı mutfakta uygunsuz hareketlerde bulunurken çektikleri videolarını YouTube‟a koydular ve Dominos yönetimi videoyu kaldırtmadan önce milyonlarca kişi izledi ve paylaştı. Kriz oluşumu

57 1 milyon online seyircinin tanık olduğu bu tatsız görüntüleri özetlemek gerekirse: Çalışandan biri siparişleri hazırlarken diğeri de onu videoya çeker. Videoda siparişi hazırlayan çalışan sandviçlerin içine konulacak olan rendelenmiş kaşar parçalarından birini burnuna sokar ve bunu diğer peynirlerle birlikte ekmeklerin üzerine serpiştirir.Dilimlenmiş salamı poposuna yaklaştırır. Video kaydı yapan çalışan ” 5 dakika sonra siparişler gönderilecek ve birileri bunu yiyecek, evet, yiyecek. Kaşarlarını burnuna soktuğunu ve salamlarının üzerinde öldürücü gaz olduğunu asla tahmin edemeyecekler. Dominos’ta işler böyledir” diyor.

58 Kriz oluşumu

59 İlk etapta Dominos bu krizin ciddiyetini anlayamayarak olay karşısında sessiz kalsalar da birkaç gün sonra kesinlikle bir açıklama yapma gerekliliği hissettiler. Dominos ABD`nin CEO`su Patrick Doyle, Bir Youtube videosuyla basın açıklamasında bulundu. Tum metin ve açıklamalar, videoyu paylaşan kullanıcıları kötüler nitelikte değil yüceltir nitelikteydi ve hep çok olumlu bir dil kullanıldı. Özetlemek gerekirse Domino’s CEO’su bu mesajında bu videoyu gören ve hemen bu duruma tepki veren kullanıcılara teşekkür ederek "bu konudan erken haberdar olmaları konusunda teşekkür etti ve kötü insanlar’ın yaptıklarının markaya yüklenmemesini rica etti." Kriz iletişimi

60 Her iki çalışan da işten kovuldu ve yasak yiyecek dağıtmaktan yargılandılar. Dominos resmi web sitesinde bir özür yayınladı ve twitter’daki linklerin kaldırılmasını talep etti. Olayın geçtiği franchise bir süre kapatılarak dezenfekte edildi. Dominos hızla hesabı açtı ve müşterilerinin her biri ile yakından ilgilenerek bu hatayı düzeltmek için günler harcadı. Dominos ABD yöneticisi, patrick Doyle, kişisel olarak bir video yayınladı ve burada eski iki çalışanının yaptığı davranıştan dolayı özür diledi. Bu hatanın kesinlikle çözüme ulaştırıldığını ifade etti. Dominos, Doyle’ın videosuna çok akıllıca bir başlık verdi: “İğrenç Dominos Adamları – Dominos’un Cevabı” (“Disgusting Dominos People – Domino’s Responds”). Böylece google’da çokça aratılan “Disgusting Dominos People” başlığına da çözüm bulunmuş oldu. Kriz iletişimi uygulaması

61 Toplumun soru ve tepkilerine cevap vermek zamanlarını alsa da, Dominos doğru kararlar aldı. Durumun doğruluğunu kabullendiler, yalışı düzeltmek için kesin kararlar aldılar, krizin patladığı medya kanallarında bu kez özürlerini yayınlattılar. Bu, sosyal medya krizinin nasıl hızlı çözülmesi gerektiği ve büyük bir markanın onurunu zedeleyici bir hatayı düzeltmesi ile ilgili harika bir örnek. Toplumun Dominos Pizza’yı affetmesi ve yeniden güvenmesi biraz zaman alsa da, Dominos’un bu hatayı düzetmek için gösterdiği çaba olası zararları engelledi. ve bugün, yaklaşık 2 yıl kadar sonra, Dominos hala en büyük ve en güvenilir fast food zincirlerinden biri. Kriz iletişimi değerlendirmesi

62 Bp Krizi

63 Kriz oluşumu 20 Nisan 2010 ‟ da Meksika Körfez’inde BP tarafından işletilen bir petrol kuyusunda bir patlama oldu. Patlamadan 36 saat sonra kuyudan denize ham petrol ve gaz fışkırmaya başladı. Yaklaşık 200 km kıyının petrolden etkilendiği, günlük 15 milyon litre petrolün körfeze aktığı açıklandı.

64 Kuyu kapatılana dek sızan miktarın ortalama 800 milyon litre civarında olacağı öngörüldü. Kazada 11 işçi yaşamını yitirdi, 17 kişi yaralandı. Ayrıca 400 ‟ ü aşkın hayvan ve bitki türü tehlike altına girdi. Online platformlarda olumsuz geri dönüşler oldu; Greenpeace tarafından ödüllü skandalı anlatan logo yarışması başlatıldı. Sosyal medyada (Facebook, Twitter, Youtube) boykot çalışmaları başladı.

65 Kriz sonrası yansımaları

66 Kriz İletişimi ‘Peki Bp ne yaptı?’ BP’nin CEO’su Tony Hayward körfezde meydana gelen petrol sızıntısını haftalar sonra ‘çevresel bir felaket’ olarak nitelendirdi.Olay meydana geldiğinde Hayward :” Bu ufak bir delik çok da büyütülecek bir şey değil.” şeklinde konuştu. Ayrıca yapacağı ilk şey olan sorunu kabul etmek yerine “Sızan petrol sadece su yüzeyinde var”, “Bu felaketin çevreye etkisi çok az olur” “İşçiler petrol sızıntısından değil kendi yediği gıdalardan zehirlenmiştir, kendi hataları.” gibi talihsiz açıklamalar birbirini izlemiştir.

67 Kriz İletişimi ‘Peki Bp ne yaptı?’ BP NewYork Times gazetesinde tam sayfa ilan verdi. Reklam metninde ‘bu işi bitireceğiz, bu işi yoluna sokacağız’ diye yazıyor. Fakat bu ilan 2 haziran tarihinde yayınlandı.

68 Bp Kriz ile nasıl başa çıktı Nisan ve Temmuz ayları arasında kurumsal reklama 93 milyon $ yatırım yapıldı. Haziran ‟ da Google ads ‟ e 3,59 milyon $ yatırım yaparak o ay içinde en çok yatırım yapan markalardan biri oldu. Facebook, Twitter üzerinden bilgiler verildi. Bp.com ‟ da Meksika Körfezi için ayrı bir sayfa hazırlandı, her türlü kurtarma haber ve görsel burada yayınlandı. Youtube ‟ dan kanal satın alarak kurtarma videolar güncel bir şekilde yayınlandı. Kriz döneminde BP ‟ nin online PR platformlarından en çok haber sitelerinde ve Twitter üzerinde iletişim kurduğunu, krizin ilk günündeyse özellikle Twitter ‟ a yoğunlaştığı görülüyor.

69 Kriz İletişimi Yönetimi Açısından.. * Başta kabul edilmeyen bir kriz. * Talihsiz açıklamalar. * Geç gelen bir kriz iletişim çabası. * Medya ve hedef kitle ile duraksayan ve samimi olmayan bir iletişim. * Somut ve net açıklama ve çabaların gösterilmeyişi. ve tüm bu olumsuzluklar ile kötü bir kriz yönetimi.

70 ZARA vs Greenpeace

71 Greenpeace birçok bilindik giyim markasının ürünlerinin zararlı kimyasallar içerdiğini açıkladı. Benetton,, Jack&Jones, Only, VeroModa, Blazek, C&A, Diesel, Esprit, GAP, Armani, H&M, Zara, Levis, Mango, Marks& Spencer, Calvin Klein, Tommy Hilfiger vs. Bunların hepsi. Ama hem hormonal bozukluk­lara hem de kansere neden olduğu söylenen kimyasalları içeren tek marka Zara’ydı. Greenpeace ile sokaktaki adam Zara’ya savaş açtı. Sosyal medyada kı­yamet koptu. E- mail trafiği bitmedi. 8 günde Zara dize geldi ve giysilerini zararlı kimyasallardan arındıracağının sözünü verdi.’ (www.hurriyet.com.tr).

72 Greenpeace hazır giyim ürünlerinin hazırlanışında kullanılan ve insan ve çevre sağlığı için zararlı olan kimyasallardan vazgeçilmesi için geçen yıl uluslararası kam­panya başlatmış, C&A ve Marks&Spencer gibi markaların bu kampanya kar­ şısında duyarlı davranıp pozitif adım atmasına rağmen Zara kampanyaya önce ciddiye al­mamıştır. Uzun süre Zara’yı diyaloğa davet eden Greenpeace, bu çağrı­lar da sonuç vermeyince kısa süre önce İspanyol markasını parmakla gösteren medyatik eylemlere yönelmiştir. Özellikle Avrupa’da yankı uyandıran bu eylem­ler üzerine Zara geçtiği­ miz gün bir açıklama yaparak 2020 yılına kadar tedarik zincirinden ve ürünlerinden zehirli kimyasalları çıkarma sözü verdi

73 Burada iletişim hızı çok etkili olmuştur. Zara markasından, ürünlerinden ze­hirli kimyasalları arındırmasını talep etmiştir. Türkiye’deki eylemle birlikte bu­gün, dünyanın 18 ülkesi ve 80 kentinde yaklaşık 700 Greenpeace eylemcisi Zara mağazaları önünde benzer eylemler gerçekleştirmiştir.(www.endogruhaber.com) Eylemcilerin cansız manken kılığına girerek basının ilgisini çekmesi önemli bir gelişme olmuştur. Fakat Zara eyleminin başarısının temelinde sosyal medyada çığ etkisiyle büyüyen tepkilerin payı oldukça büyüktür. Sosyal medya itibar yönetimi konusunda önemli bir platform Greenpeace bu alanı çok başarılı örgütlemiştir.

74 Detoks kampanyası, bir moda gösterisi ve basın konferansıyla birlikte Pekin’ de (Beijing) başlamıştır. Suya atılan bir taş olarak görülen eylem başlangıç olarak kabul edilmiştir. Dalgaları, anında sosyal medyada genişleyerek yayılmıştır. Zara’nın Facebook sayfası markanın detoks yapmasını isteyen yorumlarla doldu taşmıştır. Binlerce kişi Greenpeace’in öncülük ettiği ‘Modayı zehirden arındır!’ mesajını Twitter’dan ve Çin’in lider mikroblog sitesi Sina Weibo’da paylaşmıştır.

75 Detoks kampanyasının dünya çapında takipçi sayısı 7.1 milyon olmuştur. Bir haf­tada Zara ve Detox kelimeleri, sadece Twitter’da 43,800 kez mention edilmiştir ’ün üzerinde kişi kampanyaya imza vermiştir. Ayrıca on binlerce kişi tweet ve e-posta yoluyla Zara’dan detoks yapmasını talep etmiştir (www.greenpeace.org) ’ün üzerinde kişi kampanyaya imza vermiştir.

76 Greenpeace’in detoks eylemi Zara ile sınırlı kalmamıştır. Jean üretimindeki za­rarlı kimyasalları da tespit eden eylemciler bu konuda Levi’s’ı harekete geçirecek bir eylem başlatmıştır. Eylemin sloganı ise hem markanın ünlü 501 ürününe hem de sosyal medyaya gönderme yapmaktadır. ‘Levi’s a “Adım Atması” ve modayı detokslanması için 501,000 neden sunalım!’ başlığı (www.greenpeace.org) ile sos­yal medyada tepkiselliği arttırmak hedeflenmektedir. Greenpeace için sosyal medya sokak imzaları toplayan bir örgütten daha ileri gitmenin formüllerinden biri olmuştur. Sosyal ağlarda itibar yönetimi için ciddi maliyetleri göğüsleyen firmaların bir video bir paylaşım ile yerle bir olan sosyal iti­barları grubun başlattığı eylemlerin hızlı geri dönüşünde oldukça etkili olmuştur.

77

78

79

80

81

82

83

84

85

86

87 Onur Air

88 Van’daki yıkıcı depremin ardından Onur Air 25 EKİM 2011 günü, Facebook üzerinden şu şekilde bir ileti ekler : ‘’ Facebook sayfamıza katacağınız her takipçimiz için 0.5 TL’lik bie bağış daha yapacağız. ‘’. Kıyamet kopar… Kampanya hemen onlarca tepki almaya başlar : ”Doğal afette bile para kazanmayı düşünüyorsunuz”… ”Orada insanlar ölürken siz burada reklam peşindesiniz”… Onur Air bu yorumlardan bazılarını siler fakat sesini Facebook’tan duyuramayan kişiler Twitter’a yüklenirler ve konuyu trend yaparlar, sonra iş çığrından çıkar. İşte tam bu sırada Onur Air bir atak yapıp yaptığı hatayı düzeltmeye çalışır fakat yazdığı iletide ” yanlış anlamalar için, yanlış anlamayan takipçilerimizden özür dileriz ” der. Tepkiler iyice büyümeye başlayınca ise bu iletiyi değiştirip sadece ” yanlış anlamalar için özür dileriz ” yazar.

89 1 – Kampanya hatalı mıydı? En büyük hata kriz yönetimindeki acemilikti. Kampanya güzel olsa da olay istenilmeyen bir noktaya bir şekilde gitti, bu durumda acil önlem alınması gerekiyorken yorumları silip takipçileri küçümseyecek ifadenin yer alması acemilik kokan hareketlerdi. Sonuç ve çıkarılacak dersler : - Bu ülke insanın derin hassasiyetleri var. Irk,dil, din, afet hatta bayramlar, politik hassasiyetler. Sosyal medyada faaliyet gösteren şirketler eğer bu konular ile ilgili ileti gireceklerse ölçüp biçmeliler, girecekleri iletiyi şirket dışından yakın çevresine göstermeli ve onların tepkisini de ölçmeliler, mümkünse yalın, net bir ifade kullanmalılar. Sosyal platformlarda toplumların karakteristik yapıları ve hassasiyetleri önemlidir. - Sosyal platformlar şirketler için yalnızca pazarlama aktivitesi olmamalıdır, olsa bile olduğu çaktırılmamalıdır. Sosyal medya sadece yeni ürünleri duyurma, çeşitli kampanyalarla satışları arttırma alanı olmamalıdır. Şirketler için en verimli kullanımı şu şekildedir. - Müşteri taleplerini anlayarak sunulan hizmetin geliştirilmesi, müşterilerden gelen geribildirimleri ilgili birimlere iletmesi. ( Bu noktada şirketin kalite departmanı çok önemlidir, gelen geribildirimlere yönelik aksiyonlar alınıp alınmadığını denetlemelidir.) - Müşteri memnuniyetinin çeşitli satış arttırıcı yöntemlerle desteklenmesi ve şirketin itibar, marka bilinirliğini arttırılması. - See more at: vakasi.html#sthash.fLw1Kkif.dpuf

90 kampanyaları iyi niyetliydi ama, yanlış bir stratejiydi ve kriz yönetimi konusunda da başarılı olamadılar. Sosyal medyanın en ufak bir hatayı bile affetmediğini, yanlış yaklaşımların çok çabuk yayılabileceğini kötü bir deneyimle anladılar. Sonuçta zarar gören marka değerleri oldu.

91 Peki, Onur Air neyi yanlış yaptı? Takipçilerinin taleplerine yanıt vermedi. Pazar günü, depremden birkaç saat sonra Facebook’ta ve Twitter’da “Van’da yaşanan felaketten dolayı tüm vatandaşlarımıza geçmiş olsun diyor ve hayatlarını kaybedenlere rahmet, yakınlarına sabır diliyoruz.” şeklinde bir mesaj yayınladı Onur Air. Bu mesaj Facebook’ta 389 kişi tarafından beğenilirken hemen “bu yetmez, yardım etmelisiniz” şeklinde talepler gelmeye başladı. Onur Air, bu taleplere yanıt vermedi. (Aynı saatlerde Metro Otobüs, Pazartesi ve Salı günleri depremzede yakınlarını ücretsiz olarak Van’a götüreceğini açıkladı)

92 Hızlı aksiyon alamadı. Şu anda Facebook, Twitter ve internet sitesine baktığımızda Onu Air’in Pazartesi günü hiçbir şey yapmadığını görüyoruz. Bu, çabuk davranmak gereken bir dönemde yavaş kaldıkları şeklinde algılanıyor. Ayrıca, Facebook kampanyasının aldığı sert tepkileri farkettiği anda geri adım atsaydı zarar bu kadar yayılmayabilirdi.

93 Facebook’taki olumsuz yorumları sildi. Yorumların Onur Air tarafından silindiğini görenler sinirlenerek tepkilerini Twitter’a taşımaya başladı. Onur Air’in bu platforma müdahele etme şansı yoktu ve olay çok daha kolay ve hızlı yayıldı.

94 Açıklama özür niteliği taşımıyordu. Yoğun tepkiden sonra Onur Air bir açıklama yaparak kampanyayı durdurdu. Ama açıklama metni tepki verenleri azarlar gibi yazılmıştı ve “Siz bizi anlamadınız ama biz yine de bağış yaptık.” tavrı hakimdi. Son cümlede “Yanlış anlamalar için, yanlış anlamayan takipçilerimizden özür dileriz.” diyerek kendilerini eleştirenleri önemsemedikleri algısını pekiştirdiler. Yaklaşık yarım saat sonra son cümleyi “Yanlış anlaşılmalar için özür dileriz” şeklinde değiştirdilerse de artık tepkilerin durdurulması kolay değildi.

95 Yaptıkları diğer yardımları açıklamamışlardı. Bizim kültürümüzde “Bir elin yaptığı yardımı diğer el bilmemeli.” diye bir söz var ama bu durum biraz farklı. Şirketlerden beklenen bir hassasiyet var ve bunun gösterildiğini görmek istiyor herkes. Onur Air bugünkü kampanyayı durdururken yaptığı açıklamada “Sosyal medya dışında ayrıca nakdi bağış yapılması, bölgeye ücretsiz uçak tahsis edilmesi ve çalışanlarımızın toplu yardımları gibi diğer katkılarımız sürmektedir ve sürmeye devam edecektir.” dedi. Eğer bu yardımları yaptığını daha önce duyurmuş olsaydı, ki takipçileri bunları zaten talep ediyordu, belki de kampanya bu kadar tepki çekmeyecekti.

96 İnsanların hassasiyetini doğru analiz edemedi. Konu ile ilgili yapılan yorumlarda söylenen bir şey var: Bu tür kampanyalar hep yapılıyor. Doğru, hem de hiç kimseden tepki görmüyorlar. Ama aradaki fark, onların ortada bir felaket yokken yapılıyor olması. Felaket zamanında birlik olan bir ülke her bireyden ve markadan fedakarlık bekler. Bu, para yardımı ya da hizmet olabilir. Önemli olan, karşılık beklemeden yapılmasıdır. Sanırım Onur Air’in en temel hatası buradaydı. İnsanların bu beklentilerini öngöremediler.

97

98

99

100

101 Zorlu rekabet ortamında değişen koşullara adapte olarak, kendini geliştirerek, değişen müşteri tatmini kriterlerini zamanında yakalayıp, var olan boşlukları doldurarak hayatta kalmak ve başarılı olmak isteyen firmalar için çağdaş yönetim anlayışlarından biri olan TKY, esasen bir yönetim tekniğinden çok bir yönetim felsefesidir.

102 -Tüm proseslerin, ürünlerin ve hizmetlerin tam katılım yoluyla geliştirilmesi, -iç ve dış müşteri tatmininin arttırılması ve müşteri bağlılığının yaratılmasının sağlanması amacıyla işletmede alınan sonuçların sürekli iyileştirilmesine dayanan, - müşteri beklentilerini her şeyin üzerinde tutan ve müşteri tarafından tanımlanan kaliteyi (cazip kalite), tüm faaliyetlerin yürütülmesi sırasında ürün ve hizmet bünyesinde oluşturan modern bir yönetim biçimidir.

103 “müşteri odaklı“ bu anlayışın iki temel unsuru vardır: 1 - Firma çalışanlarının tam katılımı 2 - Yapılan tüm işlerin sürekli iyileştirilmesi

104 TKY Tarihçesi -1950’lerde Deming’in Japonya’daki çalışmalarıyla temelleri atılan anlayış ’de Juran’ın “kalite yönetimin sorumluluğudur” anlayışının gelişmesi, -1956’da Armand Feigenbaum tarafından yazılan “toplam kalite kontrol” makalesiyle, -1961’de Crosby Martin şirketinde sıfır hata çalışmalarına başlamasıyla, -1962’de Ishikawa “kalite herkesin işidir” diyerek kalite kontrol çemberlerini başlatmasıyla bu günlere gelinmiştir.

105 TKY’nin amacı; öncelikle değişimi yönetebilmek ve kaliteye ulaşabilmektir. daha sonra müşteri beklentilerini her şeyin üstünde tutmak ve müşteri tarafından tanımlanan kaliteyi hayata geçirmektir.

106 TKY’nin 6 temel ilkesi 1- Müşteri odaklılık 2- Sürekli gelişme 3- Tam katılım 4- Şirket kültürü oluşturma 5- İnsan kaynakları yönetimi, önce insan anlayışı ve bireysel kalite 6- Performans geliştirme, proseslerin yönetimi ve sürekli proses denetimi

107

108 müşteri odaklılık; TKY’de iki tür müşteri vardır; 1- iç müşteri (işletme içi çalışanlar) 2- dış müşteri (işletmelerin ürettiği mal veya hizmeti tüketen kişiler)

109 sürekli gelişme (KAIZEN) Japonların performanslarını en iyi anlatan ilkelerin başında gelen KAIZEN, Japonca KAİ: değişim ZEN: iyi, daha iyi kelimelerinden oluşmuş ve geliştirme, iyileştirme,sürekli gelişme anlamında kullanılmaktadır.

110 KAIZEN??? kuruluşun tüm faaliyetlerinde bir canlılık oluşur topluluğun aynı amaç ve hedef doğrultusunda çalışması sağlanır departmanlar kendi işlerini daha etkin ve verimli biçimde yürütür etkileşim içinde olan departmanların ortak sorunları en kestirme ve kalıcı biçimde çözümlenir çalışanların bilgi ve beceri düzeyi yükselir, motivasyonu artar üretkenlik ve diğer temel rekabet unsurları daha hızlı bir gelişme gösterir

111 TKY açısından organizasyonların kültürel değişiminde çalışanların katılımını sağlamanın şartları; endüstri ilişkilerini geliştirici çaba gösterilmeli sürekli eğitim yöneticilerin aynı zamanda liderlik vasıflarına sahip olması ve bu vasıfların geliştirilmesi şirkette her düzeyde takım çalışmalarının oluşturulması, önem verilmesi ve yetki sorumluluk paylaşımının sağlaması

112 çalışanların Kaizen çalışmalarının desteklenmesi ve bu kişilerin onurlandırılması çalışma yaşamında sosyalliğin ön plana çıkartılması kurum içi iletişimin arttırılması, yatay organizasyonun oluşturulması şirket vizyonunun herkes tarafından paylaşılan ortak bir vizyon olmasının sağlanması

113 iç müşteri kavramını geliştirerek, şirket içi departmanlar, takımlar, bireyler arası diyaloğun geliştirilmesi şirket içi rekabet anlayışının yerine takımdaşlık anlayışının oluşturulması

114 İK yönetimi,önce insan anlayışı ve birey kalitesi Çalışanın tatmininde insan kaynaklarının yönetimi önem kazanmaktadır. Sadece ürün ve yöntem niteliğine etki edebilecek unsurlarla ilgili normlar,prosedürler ve teknikler geliştirme, TKY’nin gerçekleşmesini sağlamaz. Bu gelişmelere paralel olarak işletme içinde “birey kalitesinin” geliştirilmesi gerekmektedir.

115 Performans geliştirme,Proseslerin yönetimi ve sürekli proses denetimi TKY, makine ve teknolojik yenilikler ile sağlanan performans geliştirmelerine ek olarak, işletmede bulunan herkesin proses geliştirme faaliyetlerine etkin olarak katılımını öngörmektedir. TKY’nin temel felsefesi olan “sürekli gelişme anlayışı“ bu anlayışın özünü oluşturur.

116 Kalite çemberleri nedir? birlikte çalışarak ve periyodik toplantılar yaparak, belirlenen problemlerin kaynaklarını ve nedenlerini araştıran, bulan, çözen ve üst yönetime sunan çalışma grubudur.

117 kalite çemberlerinin amaçları ; çalışanların kendisini ve başkalarını geliştirmesi yüksek verim ve kalite bilincinin yerleşmesi departmanlar ve kişiler arası iletişimin, iş birliği ve takım çalışmasının gelişmesi problem yerine çözüm yaratma alışkanlığının kazanılması yaratıcılığın arttırılması çalışanların motivasyonunun yükseltilmesi fikir ve görüşlerin uygulanmasına olanak sağlanması

118 kalite çemberlerinin çalışmalarında izledikleri yöntem dört temel aşamadan oluşmaktadır; 1- Problemin ortaya konulması 2- Nedenlerin analizi 3- Çözüm yollarının bulunması 4- Eyleme geçiş

119


"İtibar Yönetimi ve…... Kriz Yönetimi…. *İyi Bir İtibar… bir tehdit veya acil durumda kısaca kriz karşısında, şirkete krizi kontrol altına alabilmesi için." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları