Why Doers Do? Bir İşi Yapanlar O İşi Neden Yaparlar? David Wile tarafından.

... konulu sunumlar: "Why Doers Do? Bir İşi Yapanlar O İşi Neden Yaparlar? David Wile tarafından."— Sunum transkripti:

1 Why Doers Do? Bir İşi Yapanlar O İşi Neden Yaparlar? David Wile tarafından

2 Why Doers Do Makale şu sorulara yanıt aramaktadır: İnsan performansının unsurları nelerdir? İnsanlar yaptıkları şeyleri neden yaparlar? Aynı zamanda olarak, insanlar ne zaman performans gösteremezler? İnsan performansı teknologunun göz önünde tutması gereken çözüm türleri nelerdir? Bir İşi Yapanlar O İşi Neden Yaparlar?

3 Why Doers Do Bu sorulara filozofik cevaplar verme çerçevesinde, insan performans teknolojisinde (HPT) görülen birçok anlaşma için, HP modellerinin semantikleri (anlamsal) ve taksonomileri tamamen farklı görünüyor. Bir İşi Yapanlar O İşi Neden Yaparlar?

4 Why Doers Do Bu bölümde; Önde gelen beş HPT yazarının HP modellerini tanımlama Modelleri bir diğeriyle karşılaştırma Modellerin unsurlarını yeni bir modelde birleştirme ve Bu yeni modelin nasıl kullanılması gerektiğini tartışma anlatılacaktır. Bir İşi Yapanlar O İşi Neden Yaparlar?

5 Why Doers Do Beş HP Modeli Yazar burada birçok HP modelinden en verimli HPT yazarlarından (uzmanlarından) beş tanesinin modelini seçiyor. Bunlar: –Thomas F.Gilbert, –Allison Rossett, –Joe Harless, –Dean Spitzer, ve –Robert F. Mager.

6 Why Doers Do İlk adımda modelleri uzlaştırmayı açıklıyor: normalleştirme. Normalleştirme her modelin içerdiği birimleri bir diğerine göre ölçülebilir duruma dönüştürmek. Örneğin, 2 feet genişliğinde, 22 inç yüksekliğinde ve 45 cm derinliğinde bir kutunun hacmini hesaplamak için ilk adım bir ölçme birimine karar vermektir (inç diyelim), sonra bütün boyutları bu birime dönüştürmektir (24’’ X 22’’ X 18’’).

7 Why Doers Do Bazı modeller aslında aynı olan olaylar için farklı dil kullanıyor (örneğin, training yerine skills/knowledge). Bu durumlarda, Wile, arada mutabakat sağlayan tutarlı bir terim seçiyor. Aynı zamanda, olumsuz perspektiften bakan diğerleri (insanların performans göstermemesinin nedenleri, örneğin, becerilerin ve bilginin yokluğu) yerine olumlu duruş sergiliyor (HP teknologu çözümleri göz önünde bulundurmalıdır, örneğin, eğitim). Kolaylık olsun diye, Wile her bir modeli olumlu-belirlenmiş dile dönüştürüyor.

8 Why Doers Do Gilbert. Tom Gilbert bir performans Matrixi öneriyor. Üç boyutun üçüncüsünde (“Gelişmenin Metotları”), bir HP teknologuna şunları öneriyor: “… daha etkili bir şekilde başarıları aramanın alternatif yollarını analiz etmek için davranış mühendisliği modelini kullanmak, şunlardır: –çevresel metotlar; –halk programları; ve –yönetim hareketleri.”

9 Why Doers Do Şekil 1 Gilbert’in Modeli Gilbert der ki…Wile buna şöyle der… Ortamsal metotlarOrtam Halk programlarıHalk Yönetim hareketleriYönetim

10 Why Doers Do Rossett. Allison Rossett “Performans Problemlerinin Nedenleri” adında bir model öneriyor. O nedenler olarak şunları listeliyor: –beceri ve/veya bilgi yoksunluğu; –kusurlu teşvikler; –kusurlu ortam; ve –motivasyon eksikliği.

11 Why Doers Do Şekil 2 Rossett'in Modeli Rossett der ki…Wile buna şöyle der… Beceri ve/veya bilgi yoksunluğuBeceri/bilgi Kusurlu teşviklerTeşvikler Kusurlu ortamOrtam Motivasyon eksikliğiMotivasyon

12 Why Doers Do Harless. Joe Harless, onun “Başarı-tabanlı Program Geliştirme (ABCD)” diye isimlendirilen ön-son analiz çalışmasının bir parçası olarak, şu soruları paylaşan bir HP modeli öneriyor: “ABCD sürecini Performans teknolojisi gibi geniş bir alana ait olarak düşünün: –ABCD (‘eğitim’) –kişisel seçim; –ortamsal mühendislik; ve –motivasyon-teşvikler.”

13 Why Doers Do Şekil 3 Harless'in Modeli Harless der ki…Wile buna şöyle der… ABCD (‘eğitim’)Eğitim Kişisel seçim Ortamsal mühendislikOrtam Motivasyon-teşviklerMotivasyon/Teşvikler

14 Why Doers Do Spitzer. Dean Spitzer “İnsan performansının altında yatan yedi ana faktör olduğunu…” yazar. Wile’ın O’nun dili üzerindeki ince çalışmasına göre, O Şekil 4’te açıklanan yedi HP faktörü sunar.

15 Why Doers Do Şekil 4 Spitzer'in Modeli Spitzer der ki…Wile buna şöyle der… Beklentiler Kapasite Bilgi ve becerilerBeceriler/bilgi İş/ görev tasarımıİş tasarımı Teşvikler Geribildirim Araçlar ve kaynaklarAraçlar/kaynaklar

16 Why Doers Do Mager. Robert Mager “İnsanlar Yapmayı Bekledikleri Şeyi Neden Yapmazlar” diye isimlendirilen bir kontrol listesi sunar. Şekil 5’te gösterildiği gibi, dokuzuncu (cezalandırılmış…) ve onuncu (ödüllendirilmiş…) maddeler aslında bir diğerinin ters çevrilmişi olduğu için, Wile onları birleştirmiş ve modeli 10 faktöre indirgemiş. Aynı zamanda dili de negatiften pozitife dönüştürmüş.

17 Why Doers Do Şekil 5 Mager'in Modeli Mager der ki…Wile bunu şu şekilde adlandırır… Onu nasıl yapacağının bilmiyorlar.Beceriler/bilgi Ondan ne beklediklerini bilmiyorlar.Beklentiler Yaptıkları şeyi ne kadar iyi yaptıkları hakkındaki bilgiyi (enformasyon) zamanında/yerinde almıyorlar. (Diğer bir deyişle, geribildirim almıyorlar) Geribildirim Onları enformasyon kaynakları (dokümantasyon) yetersiz tasarlanmış, erişilemez ya da var olmayan. Dokümantasyon Doğru performansı göstermek için iş yardımına sahip değiller.İş yardımları Onların iş istasyonları performansı arzu etmelerine engel oluşturuyor.İş yeri Örgütsel yapı, yapmayı zorlaştırıyor.Örgütsel sistemler Doğru yaptıkları şeyler için cezalandırılıyorlar ya da yoksayılıyorlar. Teşvikler Yanlış yaptıkları şeylerden dolayı ödüllendiriliyorlar. Hiç kimse doğru bir şekilde yapıp yapmadığını farketmiyor.Dikkat

18 Why Doers Do Model Uzlaşması Modelleri normalleştirmek için tüm çabaya rağmen, açıkçası mükemmel bir şekilde eşleştirilemezler. Bunu takiben bir takım sorular ortaya çıkar: –Gilbert geribildirim sistemini onun ortam, yönetim ve halk faktörlerine yerleştirebilir mi? Her biri için bir durum oluşturulabilir mi? –Rossett ve Harless ortam ile neyi ifade etmektedirler: araçlar ve kaynaklar mı, örgütsel yapı mı, yoksa her ikisi de mi? –Spitzer iş yardımını nasıl açıklamaktadır: araçlar/kaynaklar mı yoksa beceriler/bilgi mi? –Mager doğal yetenekleri nereye yerleştirecektir? O da, yerine getiren kimselerin doğal yetenekleri için hesap verebilir görünmemektedir.

19 Why Doers Do Şekil 6 Tüm Beş Modelin Karşılaştırması GilbertRossettHarlessSpitzerMager Ortam Araçlar/kaynaklar İş tasarımı Otorite Org sistemler İş yeri HalkBeceriler/bilgi EğitimBeceriler/bilgi Dokümantasyon İş yardımları Kişisel SeçimKapasite Yönetim Motivasyon Motivasyon/teşvikler Beklentiler Geribildirim Dikkat Teşvikler

20 Why Doers Do Tüm uzmanların kurallarında, HP faktörleri her modele göre hesaplandı, bazen daha geniş kategorilerin içinde örnekler oluşturuldu. Fakat dildeki turasızlık ve açık/net olmayan sınırlar problem teşkil etmektedir. Örneğin, insan performansı teknoloğu sadece her şeye cevap veremeyen bir eğitimi neden aldıklarını müşterilere açıklamak gibi büyük bir görev ile yüz yüzedir. Tüm bu modellerin içindeki unsurlar uzun yıllardır ispatlanmıştır; bununla beraber, Wile kendi istemcilerinin anlamalarını daha kolaylaştırmak için bir hiyerarşi tanımlamış.

21 Why Doers Do Yeni Bir Model Şekil 7 Wile’ın bu modellerin sentezinden sonuçlandırdığı HPT modelidir. Bu model, performans problemlerini değerlendirmeye ve bu değerlendirmeleri istemcilere açıklamaya yardımcı olan bir modeldir. Modelin üstünden başlıyor ve ilk olarak HP için tüm gerekli unsurlar alanını içsel ve dışsal olarak ikiye bölüyor. Organizasyonun hatırı için performansçının dışında meydana gelen dış unsurları düşünmek (örneğin, araçlar, iş yerleri, yöneticiler) ve performansçının vücudundaki içsel unsurlar (örneğin, beyin, sinir sistemi, kaslar).

22 Why Doers Do Dışsal unsurları da yerine getirenin ortamı (gözle görüp dokunamayacağınız tutulmaz unsurlar) ve yerine getirenin kaynakları (görebileceğiniz, dokunabileceğiniz ya da diğer şekillerde hissedebileceğiniz tutulur unsurlar) şeklinde ikiye bölüyor. Son olarak, bu bölümler az çok yedi ayrık HP unsuru oluşturmuştur (Şekil 7’de 1’den 7’ye kadar numaralanmış kutular). Her kutunun altında her unsurla ilgili örnekler listelenmiştir.

23 Why Doers Do Şekil 7 Yeni Bir HPT Modeli Performans Dışsal performansçıya göre Kaynaklar (Tutulabilir) Ortamsal (Tutulamaz) İçsel Performansçıya göre 1 Org Sistemleri 2 Teşvikler 3 Bilişsel Destek 4 Araçlar 5 Fiziksel Ortam 6 Beceriler/Bilgi 7 Doğal Yetenek

24 Why Doers Do 1 Organizasyon Sistemleri açık hedefler iş tasarımı açık politikalar otorite uygun iş yükü doğru kişilere erişim Yeni HPT Modelinin Unsurları

25 Why Doers Do 2 Teşvikler telafi, düzeltme geribildirim olumlu pekiştirme İlgi, anlamlı iş Yeni HPT Modelinin Unsurları

26 Why Doers Do 3 Bilişsel Destek iş yardımları dokümantasyon Yeni HPT Modelinin Unsurları

27 Why Doers Do 4 Araçlar bilgisayarlar yazılım VCRler hesap makineleri otomobiller Yeni HPT Modelinin Unsurları

28 Why Doers Do 5 Fiziksel Ortam gürültü ışık sıcaklık fiziksel yerleşim Yeni HPT Modelinin Unsurları

29 Why Doers Do 6 Beceriler/Bilgi eğitim hizmet-içi eğitim kendi-çalışma Yeni HPT Modelinin Unsurları

30 Why Doers Do 7 Doğal Yetenek zeka duygusal yetenek fiziksel öznitelikler eğitim sanatsal hediyeler içsel motivasyon Yeni HPT Modelinin Unsurları

31 Why Doers Do Kategoriler ve Alt-kategoriler. Model, beş modelin çeşitli performans unsurları arasında önemli ilişkiler kurar. Bir modelin bir performans unsurunu bir diğer modelde kullanılan ve büyük bir grubun parçası olan bir performans unsuru ile kıyas eder. Örneğin, Mager iş tasarımının organizasyonel sistemin bir parçası olduğunu söylerken, Spitzer iş tasarımını ayrık bir madde olarak düşünür. Bu model neyin bir kategori, neyin sadece kategoriye ait bir örnek olduğunu açıkça göstermektedir. Yeni HPT Modelinin Unsurları

32 Why Doers Do Performans Problemi Öncelikleri. Bu yeni modeldeki yedi unsuru hangi sıklıkta performans probleminin bir parçası olduklarına göre sıralarsanız öncelikler listesi nasıl görünecektir? Wile, numaraların modelde göründükleri şekle benzemediklerine şaşırıyor. Organizasyonel sistemler çok sık problemin ya da teşviklerin parçası olurlar mı ve doğal yetenekler bir probleme benzer mi? Modelin altında vurgulanan özellikler

33 Why Doers Do Bir sıralama yapmak durumu idrak etmek için bir tutuma benzer. Problemler kısmen sıktır çünkü çözülmesi en zordur. Tutulabilir problemleri çözmenin tutulamayan problemlere göre daha zor olmasına neden bulunabilir ve bu organizasyonel problemleri tam olarak saptamak bir bireysel performansçının içsel problemlerine göre daha zordur. Performans Problemi Öncelikleri. Modelin altında vurgulanan özellikler

34 Why Doers Do Kapasite yerine Seçim, onun yerine Doğal Yetenekler. Bu model faktör #7’ye doğal yetenekler demeyi tercih eder, kapasite (Spitzer) ya da Seçim (Harless) değil. Seçim, bir yöneticinin doğru kişiyi seçme ile ilgili bir problemi olduğu anlamını taşır. Bu gerçekten bir organizasyonel sistem sorunu olacaktır. Modelin altında vurgulanan özellikler

35 Why Doers Do Motivasyon: Dışsal yerine İçsel. Motivasyon bu modelde iki bölüme ayrılmış. Faktör #2, teşvikler, geribildirim, para ve ilgilenilen iş gibi geleneksel motivasyonel faktörleri içerir. Bu unsurlar yerine getirene göre dışsal olarak kategorize edilir çünkü bir yönetici ya da organizasyon bir performansçı için bunları sağlayabilir. Tersine, faktör #7, doğal yetenek, performansçıya göre içsel motivasyonu içerir. Bu, farklı bir tür motivasyondur, performans başarısıyla gelen tatmin duygusu. Modelin altında vurgulanan özellikler

36 Why Doers Do Ortam. Bu model, diğer modellerde belirsiz bir şekilde kullanılan ortam kategorisini uzlaştırmaktadır. Bu modelde, ortam açıkça “yerine getiren kimselerin aklının ve vücudunun dışında olan fakat tutulamayan ihtiyaç duydukları şeyler” anlamında kullanılmıştır. Modelin altında vurgulanan özellikler

37 Why Doers Do Görmek ya da Görmemek. Bu model Gilbert’in bir aracın, performansın bir parçası olup olmadığı tartışmasının bir yankısıdır. Modelin altında vurgulanan özellikler

38 Why Doers Do Bilişsel Destek Eğitim Değildir. Bu model ayrık bir performans unsuru olarak bilişsel desteği dışarı çeker (iş yardımları, dokümantasyon), kurs ve eğitim gibi unsurlardan ayırır. Modelin altında vurgulanan özellikler

39 Why Doers Do Kitap Kitaptır. Ortadaki üç dışsal, tutulabilir unsur arasındaki ayrım (bilişsel destek araçları ve fiziksel ortam) bir maddenin nasıl kullanıldığına bağlıdır. Bir kitap nasıl kategorize edilebilir? –Eğer kitapta iş yardımı bilgisine bakarsanız bu bilişsel bir destektir. –Bir çiviye çekiç olarak kullanıyorsanız o bir araçtır. –Eğer bir pencereyi açık tutmak ve taze havanın içeride kalması için destek olarak kullanıyorsanız, o bir fiziksel ortam performans desteğidir. Modelin altında vurgulanan özellikler

40 Why Doers Do Bir İnsan Performansı Teknoloğu Bu Yeni Modeli Nasıl Kullanabilir Daha önce analiz edilen beş model tek-boyutlu iken (örneğin, unsurlar listesi), Şekil 8’de görüntülenen unsurlar hiyerarşisidir. Bir HP teknoloğu HP’yi müşterilere üç farklı düzeyde açıklama seçeneğine sahiptir.

41 Why Doers Do Şekil 8 Danışma Dilinin Üç Düzeyi Eğer müşteri… Sen bu etkiye birtakım şeyler söyleyebilirsin… Büyük resim “Benim ihtiyaçlar değerlendirmem sizin organizasyonunuz için çözüm olarak bizim özellikle dışsal-tutulamayan unsurlar üzerine yoğunlaşmamız gerektiğini gösteriyor.” Orta-ranj“Benim ihtiyaçlar değerlendirmem bilişsel destek alanında dahi mümkün olan gelişme ile işçilerinizin artan teşviklerden yararlanacağını gösteriyor.” Somut çözümler “Benim ihtiyaçlar değerlendirmem daha iyi bir düzeltme kurulumundan, geribildirim sistemlerinin biçimlendirilmesinden ve daha iyi iş yardımlarından yarar sağlayabileceğinizi gösteriyor.”

42 Why Doers Do Yaptığı hızlı bir survey çalışmasında, içsel müşterilerinin %80’inin “Somut çözüm” aşamasında başvurduklarını ortaya çıkarmıştır. Gerçekte, Wile, sadece bir ya da iki tane “orta-ranj” düzeyine müdahale etmeye cesaret edebilmiş ve hiçbirinde “büyük resim” dilini kullanmamıştır. Tasarlanabilen öğretimden amaçlar yerine müşteri iletişiminde kullanılanlar için olan amaçların öğretim tasarımı döngesinde tartışma söz konusudur. Bir İnsan Performansı Teknoloğu Bu Yeni Modeli Nasıl Kullanabilir

43 Why Doers Do Bir İnsan Performansı Teknoloğu Bu Yeni Modeli Nasıl Kullanabilir Bu HP unsurları modeli bir insan performans teknoloğuna amaç ya da istemci üzerine yapılanmış hangi düzeyi kullanacağı tercihini verir. Daha önce tartışılmış, “büyük resim” istemcileri sadece problemin içsel mi yoksa dışsal mı olduğuyla ilgilenebilirler. Bununla beraber, bu bilgi bir HP teknoloğunun çözümler planlaması için tek başına yeterli değildir. HP çözümleri yaratılmasında, performans boşluklarında bir kontrol listesi olarak sunulan yedi unsur kullanılabilir.

44 Why Doers Do Özetle… Bir insan performans teknolojisi tasarlarken, ya da bir öğretim tasarımı gerçekleştirirken, Organizasyonel sistemler, teşvikler, bilişsel destek, araçlar, fiziksel ortam, beceri/bilgi ve doğal yetenekler kategorileri altında incelemek gerekmektedir. Ayrıca öncelikleri, dışsal ve içsel motivasyonu dikkate almak gereklidir.

45 Why Doers Do Özetle… Bir performans teknoloğu müşterilere üç farklı düzeyde cevap verebilmektedir. Bunlar: –Büyük resim –Orta-ranj –Somut çözümler

46 Why Doers Do Hazırlayan: Benlihan YERMEYDAN UĞUR HÜ-BÖTE Yüksek Lisans Programı “BTÖ514 – Okullarda Teknoloji Uygulamaları” dersi