Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Organizational Behavior ISLT-644 Instructor: Erlan Bakiev, Ph.D. 1-1.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Organizational Behavior ISLT-644 Instructor: Erlan Bakiev, Ph.D. 1-1."— Sunum transkripti:

1 Organizational Behavior ISLT-644 Instructor: Erlan Bakiev, Ph.D. 1-1

2 Chapter 5 Algı ve Bireysl Karar Verme 5-2 Essentials of Organizational Behavior, 11/e Stephen P. Robbins & Timothy A. Judge

3 After studying this chapter, you should be able to: 5-3 1. Algıyı tanımlama, ve onu etkileyen faktörleri anlatma. 2. İ nsanlar başkalar hakkında de ğ erlendirme yaparken kullandıkları kısayolları ortaya çıkarma. 3. Algı ve karar verme arasındaki ilişkiyi tespit etme. 4. Genel karar öyargıve hataları sunmak 5. Üç etikal karar verme kriterini kaşılaştırmak. 6. Yaratıcılı ğ ı tanımlama, ve yaratıcılı ğ ın üç-ö ğ esini tartışmak.

4 Algı 5-4 Çevereye analm vermek için insanlar kendi sezgisel ifadelerini yorumlama ve organize etme sürecidir. Dünya davranışsal olarak önemli oldu ğ u gibi algısal oalarak da önemlidir

5 Algıyı Etkileyen Faktörler 5-5 Algı DurumAlgılayıcıHedef

6 Kişi Algısı: Atıf Teorisi 5-6 Algılayıcılar gözlemledi ğ i davranışı bir tür sebebe ba ğ lamaya çalışırlar:  İ ç– davranış bireyin bireysel kontrölü altında oldu ğ una inanılır (işe geç geldi-tüm gece partideydi)  Dış– insan dış sebeplerden dolayı bu davranışa sürüklenmiştir (işe geç geldi- trafik vardı) (Kelley, 1972)

7 Atıf’ın Tanımlayıcıları 5-7 Farklılık– bireyin başka durumlarda başka davranış sergileyip sergilememesi (hareketin uniquenessi) Konsensus– bireyin davrandı ğ ı gibi aynı durmla karşılaşrı ğ ı takdirdeherkesin aynı şekilde davranması Tutarlılık– birey her zaman aynı şekilde davranır mı

8 Atıf’ın Tanımlayıcıları 5-8

9 Atıf Hataları 5-9  Temel Atıf Hatası Dışsal faktörlerin etkisini küçümseyerek ve iç faktörleri abartma e ğ ilimi (Ross, 1977; Miller and Lawson,1989).  Kendine Hizmet Eden Önyargı Bireyler başarı etkisinde içsel faktörlerin etkisini abartarak ve dış faktörlerin kendi başarısızlı ğ ını abartma meydana gelişi (Epley and Dunning, 2000).

10 Başkaları De ğ elendiriken Kullanılan Kısayollar 5-10  Seçkin Algı – çıkarlarına, arka plan ve tutumuna göre algısal filtreleme süreci. Gözlemcilerin belirsiz durumda yersiz kararlar çizmeye yol açabilir (araba alınca senin aldı ğ ın arabaları hep görmeye başlaman).  Halo Etkisi– tek özelli ğ e göre genel izlenim çizme (Halo etkisi çalışması, Asch, 1946).  Karşılaştırma Etkileri – bizim tepkimiz en son karşılaştı ğ ımız başkalardan etkilenirour (the context of the observation) (Yetenek sizsiniz).  Klişe– insanın tabi oldu ğ u grubun algılarına göre birsini de ğ erlendirmek (erkekler daha iyi yönetiiciler) (Powell, 1992).

11 Algı ve Karar Verme Arasındaki Ba ğ 5-11 Karar Verme algılanmış bir probleme karşı bir tepki olark ortaya çıkar (Sanders, 1999)  Algı:  Problemin varlı ğ ından farkında olmayı  Bilginin yorumlama ve de ğ erlendimesini  Sonuçlar ve analizler önyargısını etkiler

12 Rasyonel Karar VErmer Karar Vermede Altı Adım (Harrison, 1999) : 5-12 1. Problemi Tanımla. 2. Karar Verme Kriterini belirleme 3. Kriterlere a ğ ırlık tahsisi. 4. Alternatifleri oluşturma. 5. Alternatifleri de ğ erlendirme. 6. En iyi alternatifi seç. Aslında nadiren kullanılır: pratik bir metoddan ziyade bir hedeftir

13 Modelin Kuralları 5-13  Duruma tamamen hakim olma  Tüm ilgili seçenekler önyargısız bir şekilde bilinmesi lazım  Karar verici en yüksek yarar arayışında

14 Sınırlı Rasyonellik 5-14  İ nsanların sınırlı bilgi işleme kapasitesi onların gerekli tüm bilgiyi asimile etmesini ve anlamasını imkansız yapar (Kahneman, 2003)  Dolayısıyla insanlar optimal bir çözüm yerine kendini tatmin edecek yeterli çozumlerle yetinirler  Sınırlı rasyonellik problemden en önemli özellikleri çıkartarak karışıklıkları içermeden çok basit modelleri kurar (Simon, 1997)

15 Sınrlı Rasyonellikte Kara Verme 5-15 Rasyonel Karar Vermeden Dahe Basit, ÜçAdımdan Oluşur: 1. Kriter ve alternatiflerin sınırlı arayışı – hep benzer kriterler ve çok koly bulunan alternatifler 2. Alternatiflerin sınırlı teftişi –etkide olan alternatiflere yo ğ unlaştırır 3. Yetinme– Yeterince iyi olan birinci alternatifi seçme

16 Sezgisel Karar Verme 5-16  İ nsanın deneyimi dışında oluşturulan bilinçsiz bir süreç  Deneyim arttıkça daha da artar  Rasyonel karar verme için çok güçlü tamamlayıcıdır

17 Genel Önyargı ve Hatalar 5-17  Aşırı Güven Önyargısı Yöneticiler daha çok deneyimli ve bilgili oldukça daha az aşırı güven sergilerler (Fischhoff et al., 1977) (New ventures example, more opt., less successful)  Ankraj Önyargısı Ön bilgiye yo ğ unlaşıp devam eden bilgiye ayak uydurma başarısızlı ğ ı (employer’s question on previous salary) (Tevrsky and Kahneman, 1974).  Onay Önyargızı Kendisini onaylayan bilgi peşine düşme

18 Genel Önyargı ve Hatalar 5-18  Hazır Bulunma Önyargısı Hazır olan bilgiye göre sadece karar verme meyili (Tevrsky and Kahneman, 1982) (plane crashes against car accidents; we judge based on last behavior)  Ba ğ lılı ğ ın Yüksemesi Yanlış karar oldu ğ unu düşündün halde aynı kararşa kalma (Staw, 1981) (people dating long time)  Risk Sevmeme Risklere göre daha emin sonuçlara götürecek seçenekleri tercih etme ((Keys and Schwartz, 2003) (flipping coins, selecting salaries, CEO decision)  Geç Anlama Öyargısı Sonuç do ğ dukta sonra başka daha kesin yoldan yapılabilece ğ ini anlama

19 Karar Vermede Kurumsal Engeller 5-19  Performans de ğ erlendirme (no negative opinion)  Ödül sistemleri (risk aversion)  Formal kurallar (Taco Bell)  Sisteme-dayatılan zaman kısıtlamaları (deadline)  Tarihsel emsal (Budget)

20 Karar Vermede Etik Çerçeve 5-20 Faydacı (Utilitaryan)  En çok kişiye fayda getirme Haklar  Temel hak ve özgürlüklere göre karar verme Adalet  Kuralları adil ve eşit bir şekilde gerçekleştirerek gelirin eşit paylaşılması

21 Karar Vermede Yaratıcılık 5-21 Yeni ve Faydalı fikirleri üretme yetene ğ i  İ nsanlara:  Problemi daha iyi anlamaya  Başkaların göremedi ğ i problemleri görebilme  Tüm seçenekleri belirlemeye yardım eder

22 Creativity in Decision Making 5-22

23 Yaratıcılı ğ ın Üç-Bileşen Modeli (Amabile, 1997) 5-23 Eksperlik İ çsel Görev Motivasyonu Yaratıcılık- Düşünme Yetenekleri

24 Global Uygulamalar 5-24 Atıflar:  Kültürler farkları (collectivist vs traditions) Karar Verme:  Cultural background of the decision maker can have significant influence on decisions made Etik:  No global ethical standards exist  Need organizational-level guidance

25 Implications for Managers 5-25 Algı:  To increase productivity, influence workers’ perceptions of their jobs Karar Vermeyi Geliştirme: 1. Analyze the situation 2. Adjust your decision approach 3. Be aware of biases and minimize their impact 4. Combine rational analysis with intuition 5. Try to enhance your creativity

26 Keep in Mind… 5-26 1. People have inherent biases in perception and decision making Understanding those biases allows for better prediction of behavior 2. Biases can be helpful Managers must determine when the bias may be counterproductive 3. Creativity aids in decision making Helps to appraise, understand, and identify problems


"Organizational Behavior ISLT-644 Instructor: Erlan Bakiev, Ph.D. 1-1." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları