Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

1 l i d e r l i k n o t l a r ı Ö ğ renme Hedefi: Liderin sahip olması gereken nitelikleri tanımak.Sunan Ü m i t Ü N A L D I.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "1 l i d e r l i k n o t l a r ı Ö ğ renme Hedefi: Liderin sahip olması gereken nitelikleri tanımak.Sunan Ü m i t Ü N A L D I."— Sunum transkripti:

1 1 l i d e r l i k n o t l a r ı Ö ğ renme Hedefi: Liderin sahip olması gereken nitelikleri tanımak.Sunan Ü m i t Ü N A L D I

2 2 Program İ çeri ğ i  Dünya Klasında Bir Lider  Liderlikte Etkili Yakla ş ım  Özdeyi ş ler ve Atasözleri  Liderler ve Yöneticiler  Liderlik İ çgörüsü  Zihinsel Liderlik  Dayanıklı Liderlik  Gerçeklik Liderli ğ i  Koçluk ve Liderlik  Durumsal Liderlik  Ölçümleme Liderli ğ i  Fırsat Liderli ğ i  Cesaret Liderli ğ i  Ki ş isel Liderlik  Miras Liderli ğ i

3 3 Dünya Klasında Bir Lider  İş ine kendini adamalıdır.  İş inde co ş kulu olmalıdır.  İş in ba ş arılı olaca ğ ına inanmalıdır.  İş inde sıkı çalı ş malıdır.

4 4 Dünya Klasında Bir Lider  Liderlik, yürek ve azim ister.  Liderlik, i ş ve hükümet sava ş ının ortasında sakin ve dayanıklı kalabilmektir.

5 5 Dünya Klasında Bir Lider  Çalı ş anlarının kendisini sevmelerini ve kendisine inanmalarını sa ğ lar.  Çalı ş anlar ile i ş yerinin uyumlu olmasını sa ğ lar.  Çalı ş anların hedeflerini belirleme sürecine katkı sa ğ lar.  Çalı ş anların görevlerinin kesin ve açık olmasını sa ğ lar ve onlara net bir yön gösterir.

6 6 Dünya Klasında Bir Lider  Çalı ş anların i ş lerini ve i ş yerlerini sevmelerini sa ğ lar.  Para ile ilgili konularda net olunmasını sa ğ lar.  Maa ş ların do ğ ru bir da ğ ılım gösterdi ğ inden emin olur.  Çalı ş anlarını över, motive eder, yüreklendirir.  Çalı ş anlarını ödüllendirir.  Çalı ş anlarınızın kahramanı olun.

7 7 Liderlikte Etkililik Yakla ş ımı  Liderler, kurulu ş ların ba ş arıya ula ş ması için önemli roller üstlenmelidirler.  Liderin amacı, birlikte çalı ş tı ğ ı ki ş ilerin tüm enerjilerini de ğ er katmaya ve ba ş arı yaratmaya odaklamalarını sa ğ lamak olmalıdır.

8 8 Liderlikte Etkililik Yakla ş ımı   Liderlik özellikleri üç grupta toplanabilir: Ki ş iselKi ş isel Zor durumlarda bile azimli ve kararlı olabilmek. SosyalSosyal Di ğ erlerine saygı göstermek, bireysel farklılıklara de ğ er vermek. KurumsalKurumsal Kurulu ş un, mü ş terilerin ihtiyaçlarını kendi ki ş isel hedeflerinin önünde tutmak.

9 9 Liderlikte Etkililik Yakla ş ımı  L  Liderlerin üstlenmesi gereken dört ana rol a ş a ğ ıdaki gibidir: Vizyon Yaratan İş i Yöneten İş birli ğ i Yaratan Katkı Sa ğ layan

10 10 Liderlikte Etkililik Yakla ş ımı Vizyon Yaratan İşi Yöneten İşbirliği Oluşturan Katkı Sağlayan Yarattığı ve ilettiği vizyon ve strateji sayesinde kurumsal ve bireysel gelişimi yönlendirir. İşi etkili bir şekilde planlayarak, sorumluluğu delege ederek, performansı değerlendirerek ve süreçleri iyileştirerek sonuçlara ulaşılmasını sağlar. İşbirliği ortamını oluşturarak birlikte daha etkili çalışılmasını sağlar. Kendi kişisel becerileri ve deneyimlerini de kullanarak kurumsal başarıya katkıda bulunur.

11 11 Liderlikte Etkililik Yakla ş ımı Bu Rolleri Üstlenmek İçin Sahip Olunması Gereken Yetkinlikler Vizyon Yaratan İşi Yöneten İşbirliği Oluşturan Katkı Sağlayan Paylaşılan bir vizyon ve strateji oluşturmak Kurumsal strateji ile aynı doğrultuda olmayı sağlamak İş ortamını anlamak (rakipler ve müşteriler) Kurumsal ve bireysel gelişimi planlamak ve desteklemek Çalışanlara ve paydaşlara ilham vermek Hedefleri ve etkinlikleri planlamak Çalışanlarla hedefleri belirlemek Kurumsal ve bireysel performansı izlemek Etkinlikleri ve hedefleri delege etmek ve yönlendirmek İş süreçlerini iyileştirmek Etkinlikleri koordine etmek Bireylerarası ilişkilerde esneklik sağlamak Çatışmalarla başa çıkmak Etkili iletişim kurmak Takım oluşturmak Müzakere etmek, etkilemek Problem çözmek, karar vermek İş ve finansal bilgi birikimine sahip olmak Yaratıcı ve yenilikçi olmak Kendini geliştirmek

12 12 Özdeyi ş ler ve Atasözleri  Bugüne kadar i ş inizi hep aynı ş ekilde yapmı ş sanız, büyük bir ihtimalle yanlı ş yapıyorsunuz demektir. (C. Kettering)  Bir arının tek ba ş ına bal yaptı ğ ı görülmemi ş tir. (T. Hood)  Liderlik, temelini güvenden alır. Güven biterse lider de gider. (J. Max Wel)  Bir a ğ açta gül de biter diken de… (T. Atasözü)

13 13 Özdeyi ş ler ve Atasözleri  Bir insana oldu ğ u gibi davran, öyle kalacaktır. Bir insana olabilece ğ i ve olması gerekti ğ i gibi davran, öyle olacaktır. (J.W. Goethe)  Liderlik, insanlara yaptırmak istedi ğ imiz ş eyleri, sanki kendileri öyle istiyormu ş gibi yaptırma sanatıdır. (D. Eisenhower)  Üzüm üzüme baka baka kararır. (T. Atasözü)

14 14 Özdeyi ş ler ve Atasözleri  İ yi bir lider, insanlarda güven uyandırır. Daha iyi bir liderse, insanların kendilerine güven duymalarını sa ğ lar. (T. Atasözü)

15 15 Özdeyi ş ler ve Atasözleri  Tek bir ta ş tan duvar olmaz. (T. Atasözü)  Bir elin nesi var iki elin sesi var. (T. Atasözü)  İ nsanların saygınlı ğ ına ve onuruna de ğ er verin ki sorumlu olsunlar, ş efkatli olun ki sadık olsunlar, iyi olanı te ş vik edin ve acemiye ö ğ retin ki hevesle ve ba ğ lılıkla çalı ş sınlar. (Konfüçyüs)

16 16 Özdeyi ş ler ve Atasözleri  Yenilece ğ inden korkan daima yenilir. (Y. Beyazıt)  İ yimser, yaranın üstünde kabuk, kötümser, kabu ğ un altında yara görür. (W. Shakespeare)  Tuhaf görünebilir ancak, büyük liderler yetkiyi kendilerinde toplayarak de ğ il, da ğ ıtarak ba ş arılı olabilirler. (T.B. Stockdale)

17 17 Özdeyi ş ler ve Atasözleri  Çalıda gül bitmez, cahile söz yetmez. (T. Atasözü)  Ne kadar uzun anlatırsan o kadar kısa hatırlanır. (Fenelon)  Kalbindekileri söylüyorsan güzel konu ş uyorsun demektir. (J. Ford)  Konu ş sana kim oldu ğ unu söyleyeyim. (Sokrates)

18 18 Liderler ve Yöneticiler Liderler Vizyon Güven Duygu / Sezgi Yaratıcılık Yol gösterme Sorgulama Yetkilendirme Kitaba ra ğ men Anlamak Biz Sistemi yazar Yetki-inisiyatif kullanır

19 19 Liderler ve Yöneticiler Yöneticiler İş letme amaçları Plana göre Mantık Düzenlilik Sevk ve idare İ taat Denetim / Kontrol Kitabına uygun Rakamlar Anlatmak Ben Yazılı sistemi uygular Yetkisini kullanır

20 20 Liderlik İ çgörüsü Liderlik İ lkeleri Ya ş am ve liderlik felsefeniz liderlik etme sürecinizi belirler. Olumlu tutumunuz etrafınızdaki herkesi etkiler. Deneyiminiz ve geçmi ş ba ş arılarınız, yeni alaca ğ ınız kararlarda size güven verir. Örnek oldu ğ unuzda, insanlar sizinle birlikte çalı ş ma konusunda istekli olurlar. Sevilen bir insan olmanız liderlik etkinli ğ ini artırır. Açık ve net bir ileti ş im anlayı ş ve eylemi tetikler. Sorumluluk verilmez, alınır. İş birli ğ i saygı, sonuç ve itibar kazandırır. Söylüyorsanız yapın. Övün, koçluk yapın, bilgilendirin ve e ğ itin.

21 21 Liderlik İ çgörüsü Liderlik İ lkeleri Kazanmanın ve kaybetmenin ne getirece ğ ini bilin. Dayanıklılık, içinizdeki eylemlere ve insanlara tepki gösterme, yanıt verme ve toparlanma gücüdür. Risk alın. İ nsanlara açık ve net görevler verin. Ba ş arıyı ödüllendirin. Güveni ve saygıyı kazanın. Ba ş arı için çalı ş anlarınızın ba ş arısını te ş vik edin. Etkileme ve ikna becerilerinizi geli ş tirin ve kullanın. İ tibarınız liderli ğ inizi etkiler. Miras yapın.

22 22 Liderlik İ çgörüsü Saygı Faktörü Saygıyı elde etti ğ inizde, saygıyı kazandı ğ ınızda yönlendirmeleriniz, yetkilendirmeleriniz, hedefleriniz ve stratejileriniz çok daha aktarılabilir ve uygulanabilir hale gelir. * Saygının unvanla birlikte geldi ğ i yanılgısı içinde olmayın. * Sözleriniz ve yaptıklarınız saygıyı hak ediyor mu? * Sizi dinlemek istiyorlar mı? Yoksa sizi dinlemek zorundalar mı?

23 23 Liderlik İ çgörüsü Saygı Faktörü Öne sürdü ğ ünüz fikirlerin, belirledi ğ iniz tüm hedeflerin, sundu ğ unuz tüm kavramların ve payla ş tı ğ ınız tüm örneklerin içinde aktarılabilir bir kavram yer almalıdır. Çalı ş anlarınız sizi takip ederler. Sizi ölçüp biçerler. E ğ er onların kendilerini size adamalarını istiyorsanız, siz kendinizi onlara adamalısınız.

24 24 Zihinsel Liderlik Ustalıklı bir liderlik göstermek için gereken zihinsel güç, temel felsefi dü ş üncelerinizden ve evet (olumlu) tutumunuzdan gelir. Liderin ki ş isel tutumu ba ş arının faktörlerindendir. Çalı ş anlarınız ve elde ettikleri, tutumunuzun bir yansıması ve sonucudur.

25 25 Zihinsel Liderlik  Liderler performanslarında tutarlı olmalıdırlar.  Liderler i ş yerlerinde ahenk yaratmalıdırlar.  Liderler moralin sürekli yüksek olmasını istemelidirler.  Liderler verimli bir i ş ortamı yaratmalıdırlar.  Liderler ve çalı ş anları i ş yeri içinde ve dı ş ında ileti ş im kurmalıdırlar.  Liderler ve çalı ş anları i ş yeri içinde ve dı ş ında di ğ erlerine tepki vermelidirler.

26 26 Zihinsel Liderlik  A ş a ğ ıdaki soruları cevaplandırın:  Sabahları uyandı ğ ınızda kendinizi nasıl hissediyorsunuz?  İş yerinize vardı ğ ınızda kendinizi nasıl hissediyorsunuz?  Takım üyelerinizi selamlarken ses tonunuz nasıl?  Bir toplantı yaptı ğ ınızda ses tonunuz nasıl?

27 27 Zihinsel Liderlik  Tutumunuza ili ş kin a ş a ğ ıdaki soruları cevaplandırın:  Çalı ş anlarım, hislerimden ve ifadelerimden nasıl etkileniyorlar?  Hislerim ve ifadelerim ekibimin tutumunu nasıl etkiliyor?  Benim tutumum onların bana, birbirlerine ve dı ş arıdan insanlara olan tepkilerini nasıl etkiliyor?  Tutumum, ruh halim ve ifadelerim çalı ş anlarımın performansını nasıl etkiliyor?

28 28 Zihinsel Liderlik Moral mi? Tutum mu? Moral bir sorun de ğ il, bir belirtidir. Nedenlerini sorgulamak ve ortadan kaldırmak gerekir.  Moral bozuklu ğ unun anahtar nedenleri ş unlardır: 1. İş teki kötü ko ş ullar 2. İş ortamındaki kötü ko ş ullar 3.Anla ş ma becerisinden yoksunluk 4.Saldırgan bir liderlik 5.Zayıf ileti ş im 6.Hatalı ileti ş im 7.Finansal sıkıntılar 8. İş ten çıkarmalar

29 29 Zihinsel Liderlik Bir liderlik felsefesiniz var mı?  Felsefeniz tutumunuzu ve eylemlerinizi belirler.  Felsefeniz, ya ş amınızda elde etmek istedikleriniz ve bunları nasıl elde etmek istedi ğ inizle ilgilidir.  Felsefeniz, “En iyi anne olmak”, “En iyi baba olmak”,“iyi niyetle yönetmek” veya “Toplumun daha iyi bir üyesi olmak” gibi ş eyleri içerebilir.

30 30 Zihinsel Liderlik Felsefe zaman içinde yava ş yava ş, parça parça, adım adım, kararlılık ve içgörüyle olu ş ur. Ki ş isel felsefenizi;  Anlayın,  Belirleyin,  İ n ş a edin,  Geli ş tirin,  Ya ş am boyu uygulayın. Temel ilkelerinizi bilgilenerek, deneyimlerinizle ve özellikle saygı duydu ğ unuz insanların inançlarını dinleyerek belirler ve dü ş ünce ve ya ş am biçiminizi de ğ i ş tirerek ve zenginle ş tirerek uygularsınız.

31 31 Zihinsel Liderlik  Felsefe tutumu belirler.  Tutum eylemleri belirler.  Eylemler sonuçları belirler.  Sonuçlar ya ş am tarzlarını belirler. Ki ş isel felsefenizi yazın. …………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ………………

32 32 Dayanıklı Liderlik  Liderli ğ in dayanak noktası dayanıklılı ğ ınızdır.  Dayanıklılık; 1.Bir ş eyi kabullenmenizi sa ğ layan iç gücünüzdür. 2.Bir ş eye tepki vermenizi sa ğ layan zihinsel gücünüzdür. 3.Bir ş eye yanıt vermenizi sa ğ layan dı ş gücünüdür. 4.Yeniden aya ğ a kalkmanızı sa ğ layan dı ş gücünüzdür.

33 33 Dayanıklı Liderlik  Ş unu gözünüzde canlandırın: Çalı ş anlarınız projeyi bir hafta sonra bitirebileceklerini söylüyor.  Ş unu gözünüzde canlandırın: Elinizde kalan tek mü ş terinin rakibinizden satın alım yaptı ğ ını ö ğ reniyorsunuz ve kotanızı dolduramadınız.  Ş unu gözünüzde canlandırın: En iyi elemanınız istifasını sunuyor ve iki hafta sonra rakibiniz için çalı ş aca ğ ını söylüyor.  Ş unu gözünüzde canlandırın:Bilgisayarınız çöküyor ve bilgilerinizi en son ne zaman kaydetti ğ inizi hatırlayamıyorsunuz.  Ş unu gözünüzde canlandırın: Bilgisayarınız çöküyor ve bilgilerinizi en son ne zaman kaydetti ğ inizi hatırlayamıyorsunuz.

34 34 Dayanıklı Liderlik  Dayanıklılık bu durumlara nasıl tepki verdi ğ iniz, nasıl yanıt verdi ğ iniz ve bunların etkilerinden nasıl kurtuldu ğ unuzdur. Bu tutumunuzun gücü ile ba ş lar.  Dayanıklılık ba ş ınıza elen bir ş ey de ğ ildir. Ba ş ınıza gelen ş eye nasıl tepki gösterdi ğ iniz, yanıt verdi ğ iniz ve etkilerinden nasıl kurtuldu ğ unuzdur.  Mazerete dayanmayın, sorumluluk alın. “ ş u anda bana yardımcı olabilecek birkaç fikrim var.”“ ş u anda bana yardımcı olabilecek birkaç fikrim var.”  “Tepki – Yanıt – Toparlanma – ve Do ğ ruluk”

35 35 Dayanıklı Liderlik  Ş u soruları cevaplandırın: İ stedi ğ im niteliklere ne kadar sahibim? İ stedi ğ im niteliklere ne kadar sahibim? Bunu nasıl kar ş ıladım?Bunu nasıl kar ş ıladım? Ani bir de ğ i ş iklik oldu ğ unda ya da planlar ters gitti ğ inde nasıl tepki veriyorum?Ani bir de ğ i ş iklik oldu ğ unda ya da planlar ters gitti ğ inde nasıl tepki veriyorum? Soru soruldu ğ unda ya da zorluklarla kar ş ıla ş tı ğ ımda nasıl tepki veriyorum?Soru soruldu ğ unda ya da zorluklarla kar ş ıla ş tı ğ ımda nasıl tepki veriyorum? Acil durumlarda ne yapıyorum?Acil durumlarda ne yapıyorum?

36 36 Dayanıklı Liderlik  Stresi ve endi ş eyi yenmek için ne yapabilirim? Endi ş e bir sorun de ğ il bir belirtidir.Endi ş e bir sorun de ğ il bir belirtidir. Ya ş amınızın endi ş eye neden olan yönlerini ara ş tırın ve bulun.Ya ş amınızın endi ş eye neden olan yönlerini ara ş tırın ve bulun. Bu yönleri ortadan kaldırmak için planlar yapın ve uygulayın.Bu yönleri ortadan kaldırmak için planlar yapın ve uygulayın. Okuyun. Okumak size ya zihinsel bir rahatlama ya da zihinsel bir canlanma verir.Okuyun. Okumak size ya zihinsel bir rahatlama ya da zihinsel bir canlanma verir. Spor yapın. Fiziksel egzersiz ve ardından gelen rahatlama zihninizi bo ş altır ve olumlu dü ş ünceler ve yenilikçi fikirler do ğ urur.Spor yapın. Fiziksel egzersiz ve ardından gelen rahatlama zihninizi bo ş altır ve olumlu dü ş ünceler ve yenilikçi fikirler do ğ urur.

37 37 Dayanıklı Liderlik Endi ş eye kar ş ı harekete geçin.Endi ş eye kar ş ı harekete geçin. oÖn di ş lerinden biri eksik bir vatanda ş ın gülümserkenki halini gösteren ünlü heykelin üzerinde bir not vardır: “ben kim endi ş e kim” Gülümseyin.Gülümseyin.  Endi ş e ve stresten elinize bir ş ey geçer. Bir kalp krizi. Uzak durursanız daha e ğ lencelidir.

38 38 Dayanıklı Liderlik  Dayanıklılık iç gücünüzdür.  Dayanıklılık karma ş ık sorunlara basit ve anla ş ılabilir yanıtlar verebilmektir.  Dayanıklılık tepkilere yanıtlardan ziyade sorularla ba ş lamaktır.  Dayanıklılık liderlikten önce tutumun gelmesidir.  Dayanıklılık olumlu sonuçlara yol açacak ş ekilde tepki vermek ve toparlanmaktır.  Dayanıklılı ğ ınızı di ğ er insanlar görür ve de ğ erlendirir.

39 39 Gerçeklik Liderli ğ i  Liderli ğ in temel unsurlarını gerçekli ğ iniz haline getirebilmeniz için ne yapmanız gerçe ğ ini anlama, uygulama ve uzmanla ş ma gücünüzdür. oKabadayı bir lider olmayın. oEri ş ilebilir olun. oYava ş tepki vermeyin ya da yava ş karar almayın. o İ nsan içinde azarlamayın oVerdi ğ iniz sözleri tutun. oDo ğ ruları söyleyin. oAdam kayırmayın. oTutarsız bir ruh hali içinde olmayın. oTeknolojiden uzak olmayın. oGörevi uygun ki ş iye verin.

40 40 Gerçeklik Liderli ğ i  Hedeflerle niyetler birbirleriyle ba ğ lantılıdır.  Niyetler hedef belirlemekten daha önemlidir.  Niyet yoksa belirlenmi ş hedefin ba ş arılma ihtimali yoktur.  Ş u sorulara cevap verin: oNe yapmak istiyorsunuz? oNe yapmanız gerekiyor? oNe yapmak zorundasınız? oNe yapmaya ehil oldu ğ unuzu dü ş ünüyorsunuz? oNe yapmayı seviyorsunuz? oYaptı ğ ınız ş eyi ne kadar seviyorsunuz? oYaptı ğ ınız ş eyi sevmiyor musunuz? oNe yapmaya niyetlisiniz?

41 41 Gerçeklik Liderli ğ i  Kendinizi yönetin… Di ğ erlerine liderlik edin.  Hiç kimse yönetilmek istemez, oysa herkes kendisine liderlik edilmesini ister.  Birinci sınıf yöneticiler yoktur, sadece birinci sınıf liderler vardır.  Ş u soruları cevaplandırın: oBir lider misiniz yoksa yönetici misiniz? oLider do ğ ulur mu lider olunur mu? oYönetici olmaktan sıkıldınız mı? oLiderli ğ e yakla ş ımınız nasıl? oGeli ş tirmeniz gereken liderlik becerileri neler?

42 42 Gerçeklik Liderli ğ i  İ yi bir lider olmak için yapmanız gerekenler: oOlumlu bir tutum benimseyin. oDe ğ i ş imi kucaklayın. oCesur olun. oRisk alın. o İ leti ş im kurun. oDinleyin. oYetki verin ve güçlendirin. oBa ş kalarını, kendinizi ve durumunuzu anlayın. oBa ğ lılık taahhüdünde bulunun.

43 43 Gerçeklik Liderli ğ i  Liderlik de ğ erlendirmesi. A ş a ğ ıdaki unsurlara puanlarını verin. 1: Hiçbir zaman2: Nadiren3: Bazen 4: Düzenli olarak5: Her zaman oOlumlu tutumunu tutarlı bir ş ekilde korurum. oDe ğ i ş imi bir fırsat olarak kucaklarım. oCesaret duyarım. oRisk alırım. oAnlama niyetiyle dinlerim. oAnla ş ılmak için ileti ş im kurarım. oBa ş kalarına yetki ve sorumluluk devreder ve onları güçlendiririm.

44 44 Gerçeklik Liderli ğ i  Liderlik de ğ erlendirmesi. A ş a ğ ıdaki unsurlara puanlarını verin. 1: Hiçbir zaman2: Nadiren3: Bazen 4: Düzenli olarak5: Her zaman oBa ş kalarını anlarım. oKendimi anlarım. oKendi durumumu anlarım. oElimden gelenin en iyisini yapmaya kararlıyım. oMükemmel bir ş ekilde idare ederim. oEn iyi insanları seçerim. oEn iyi insanları i ş e alırım.

45 45 Gerçeklik Liderli ğ i  Liderlik de ğ erlendirmesi. A ş a ğ ıdaki unsurlara puanlarını verin. 1: Hiçbir zaman2: Nadiren3: Bazen 4: Düzenli olarak5: Her zaman oEn iyi insanlarımı elimde tutarım. oHem herkesi hem kendimi e ğ itirim. oSürekli olarak ekibimi motive ederim. oSürekli olarak ekibime ilham veririm. oÖrnek olmak suretiyle liderlik ederim.

46 46 Gerçeklik Liderli ğ i  A ş a ğ ıdakiler için kendinize ne nadir oldu ğ unuzu sorun: oElde tutmak: Çalı ş an kaybı yüzdem, ayrılan çalı ş anların yerine gelenleri e ğ itmek için harcadı ğ ım parayla kıyaslandı ğ ında ne düzeyde? oÇekicilik: Benimle çalı ş maları için kaç tane ba ş arılı insan bana di ğ er çalı ş anlar tarafından öneriliyor? o İ tibar: Hem ş imdiki hem de geçmi ş teki çalı ş anlar arkamdan hakkımda nasıl konu ş uyorlar? oOrtam: Çalı ş anlarım ne kadar mutlu? Ben onların i ş yerlerini mutlu bir yer haline getirme konusunda ne kadar ba ş arılıyım? Ben ne kadar mutluyum?

47 47 Gerçeklik Liderli ğ i  Liderler yardımcı da olabilirler, zarar da verebilirler…  Zarar vermemek için: oYapmadı ğ ınız veya inanmadı ğ ınız konularda vaaz vermeyin. oKendinizin kabul etmeyece ğ i bir ş eyi teklif etmeyin. oHedefleri ekibinizle birlikte belirleyin. oTelefonlara cevap verin. oToplantılara katılın. oGeribildirim isteyin. o İ lerleme raporlarını kullanın. oRaporları periyodik olarak gözden geçirin.

48 48 Gerçeklik Liderli ğ i  Zarar vermemek için: oEkibinize arka çıkın. oOnları yüreklendirin, övün. oÇalı ş ma yerinizi e ğ lenceli bir hale getirin. oEkibinizi e ğ itin. o İ lham verin. o İ yile ş tirme fırsatlarını kollayın. oÖdüller verin. oKendinizden ba ş ka kimseyi yönetmeyin.

49 49 Gerçeklik Liderli ğ i  Uyum sa ğ layabilen liderlik: oYa ş landıkça uyum sa ğ lama veya de ğ i ş me iste ğ iniz azalır. oDeneyim kazandıkça uyum sa ğ lama veya de ğ i ş me iste ğ iniz azalır. oÖ ğ renci olmaktan ne kadar uzakla ş ırsanız uyum sa ğ lama veya de ğ i ş me iste ğ iniz o kadar azalır. oTeknolojiden, bilgisayar kullanımı gibi, ne kadar uzak kalırsanız uyum sa ğ lama veya de ğ i ş me konusundaki fırsatları o kadar az görürsünüz.

50 50 Gerçeklik Liderli ğ i  Uyum sa ğ layabilen liderlik: Kitap, dergi okuyun. (sektöre ili ş kin daha çok) Kitap, dergi okuyun. (sektöre ili ş kin daha çok) Günde bir saat oyun oynayın. (özellikle internette) Günde bir saat oyun oynayın. (özellikle internette) Çekici olun. (Facebook, Twitter gibi sosyal medyada felsefe ve dü ş üncelerinizi payla ş arak) Çekici olun. (Facebook, Twitter gibi sosyal medyada felsefe ve dü ş üncelerinizi payla ş arak) Algılarınız – antenleriniz açık olsun. (gözlem gücünüzü kullanın) Algılarınız – antenleriniz açık olsun. (gözlem gücünüzü kullanın) Anlama niyetiyle dinleyin. Anlama niyetiyle dinleyin. Aynaya bakın. (olmak istedi ğ iniz ki ş i oldunuz mu?) Aynaya bakın. (olmak istedi ğ iniz ki ş i oldunuz mu?)

51 51 Gerçeklik Liderli ğ i  Liderlik puan tablosu: 85 – 95 Bana liderlik etmesini istedi ğ im lidersiniz. 85 – 95 Bana liderlik etmesini istedi ğ im lidersiniz. 75 – 84 İ yi bir lidersiniz. 75 – 84 İ yi bir lidersiniz. 67 – 74 Bir lidersiniz, biraz odak sorununuz var. 67 – 74 Bir lidersiniz, biraz odak sorununuz var. 59 – 66 Liderlik ediyorsunuz, ancak yüksek liderlik becerilerinden yoksunsunuz. 59 – 66 Liderlik ediyorsunuz, ancak yüksek liderlik becerilerinden yoksunsunuz. 40 – 58 Liderlik etmede zorluk çekiyorsunuz. 40 – 58 Liderlik etmede zorluk çekiyorsunuz.

52 52 Koçluk ve Liderlik  Her bir ekip üyesini ba ş arı yönünde desteklemek, e ğ itmek ve yüreklendirmek için koçluk becerilerini ö ğ renme gücünüzdür.  Bir lider oldu ğ unuz için ekip üyeleriniz sizin için performans sergilemek isterler. Sizin i ş iniz onlara ba ş arılı bir performans göstermeleri için yol göstermektir.

53 53 Koçluk ve Liderlik  İ yi koç olmak için: o İ nsanların faydalanabilece ğ i de ğ erli bilgilere sahip olmalısınız. oDeneyiminizi gerçek dünya ile bütünle ş tirmelisiniz. oMizah anlayı ş ınız olmalı. oOyuncularınızı yüreklendirmelisiniz. o İ yi sunum yapabilmelisiniz. o İ yi bir ahlak anlayı ş ınız olmalı. oHeyecanlı, co ş kulu olmalısınız. o İ yi, etkili ileti ş im kurabilmelisiniz.

54 54 Koçluk ve Liderlik  İ yi koç olmak için: oOyuncularınız sizi sevmeli. oOyuncularınız size inanmalı. oOnlara ilham verebilmelisiniz. oDaima do ğ ruları söylemelisiniz. oOyuncularınız size saygı duymalı. oKoçluk yaptı ğ ınız oyunu bilmelisiniz.

55 55 Koçluk ve Liderlik  Koçluk yolunda ustala ş ırken a ş a ğ ıdakileri unutmayın: oAkıllı bir insanı e ğ itmek bir aptalı e ğ itmekten kolaydır. oMutlu bir insanı e ğ itmek mümkündür. o“Örnek olmak” yegane yöntemdir. oGerçekçi bir ş ekilde rol yapma oyunu oynanmalıdır. oEkip üyelerine de ğ er verilmeli ve yardım edilmeli. oGerçek cevaplarla en iyi cevaplar kar ş ıla ş tırılmalı. oÖdülleri insan içinde verin.

56 56 Koçluk ve Liderlik  Koçluk yolunda ustala ş ırken a ş a ğ ıdakileri unutmayın: oHerkesin kazanabilece ğ i yarı ş malar yapılmalı. oEkip üyeleri soru sorma konusunda e ğ itilmeli. oYaratıcılık desteklenmeli. oDı ş arıdan e ğ itim alınmalı, para harcanmalı. oE ğ itime her gün zaman ayrılmalı. oToplantıların mutlaka gündemi olmalı. oKendini kaydetmeli. oÖ ğ renme ve ö ğ retme sürekli olmalı.

57 57 Koçluk ve Liderlik Bir koç, olabilece ğ inizi hep bildi ğ iniz ki ş i olmanız için size duymak istemedi ğ inizi söyleyen, görmek istemedi ğ inizi gösteren ki ş idir.

58 58 Durumsal Liderlik Görevi ki ş iden ba ğ ımsız kılma ve her bir ekip üyesinin görevleri heyecanla kabul etme ve daima ellerinden gelenin en iyisini yapmaya ne kadar hazır, istekli ve ehil oldu ğ unu tespit etme gücü ve anlayı ş ı.

59 59 Durumsal Liderlik  Birinci beceri: Belirli bir görevi tespit etmek. oYapılması gerekenin ne oldu ğ una karar vermek ve onu tanımlamak. İ letmek: Aynı resme bakmak ve aynı ş eyin görülmesini sa ğ lamak.  İ kinci beceri: Ekip üyesinin görev için gereken performans gereksinimlerini te ş his etmek. oÜyenin durumuna uygun ölçümlemeler belirlenmeli ve takip edilmeli.

60 60 Durumsal Liderlik  Üçüncü beceri: Görev ve ili ş ki liderli ğ i davranı ş larının en iyi birle ş imini uygulamak oÜyenin performans sergileme becerisini etkilemek için davranı ş larınızı ne kadar iyi kullanıyor ya da uyguluyorsunuz? oGörev ile ili ş ki davranı ş larının en iyi karı ş ımını yaratmak için her birinden dü ş ük ya da yüksek oranlarda kullanılabilir. oÜyenin performans göstermesi için ne kadar, neyi, nerede, ne zaman ve nasıl sa ğ lamanız gerekti ğ i önemlidir.

61 61 Durumsal Liderlik Önemli bir not: Her ne kadar insanlar, hem liderler hem de üyeler hazır, istekli ve ehil olsalar da kendilerine bir görev ya da performanslarını sergileme olana ğ ı verildi ğ inde ellerinden gelenin en iyisini yapacaklarının garantisi yoktur.

62 62 Durumsal Liderlik Ki ş isel heyecan ve görev heyecanı: Heyecanlı bir insanın kendisine verilen bir görev konusunda o kadar da heyecan duymayabilece ğ ini anladı ğ ınızda, heyecanlı bir insanla o insanın kendisine devretti ğ iniz bir görev, verdi ğ iniz bir i ş ya da belirledi ğ iniz bir kural kar ş ısında e ş it derecede heyecan duyma iste ğ i arasında bir fark, hem de büyük bir fark oldu ğ unu kavrarsınız.

63 63 Ölçümleme Liderli ğ i Ki ş isel geli ş im ve ekip geli ş imi için performansın ve sonucun ölçümlendi ğ inden emin olma gücü. Ölçmeyi sa ğ lamak için;  İş de ğ i ş kenleri belirlenmeli.  Uygulama sonuçları kayıt altına alınmalı.  De ğ erlendirilmeli.

64 64 Ölçümleme Liderli ğ i  Somut olmayan ş eyler de ölçümlenmeli. oSonuç bekledi ğ im gibi oldu mu? oGörev zamanında tamamlandı mı? oGörev ba ş ındaki ki ş iler nasıl tepki verdiler? oGörevli ki ş iler nasıl bir performans sergilediler? oZamanımız de ğ erli bir ş ekilde kullanılmı ş oldu mu? oZamanım de ğ erli bir ş ekilde kullanılmı ş oldu mu? oDevam etmeli miyiz? oBunu tekrar yapmalı mıyız?

65 65 Ölçümleme Liderli ğ i  Somut olmayan ş eyler de ölçümlenmeli. oNe ö ğ rendik? oBuna de ğ er miydi? o İ nsanlar ne kadar i ş birli ğ i içerisindeydiler? oGörev tamamlandı ğ ında nasıl hissettiler? oBu görev daha fazla ö ğ renmelerine nasıl yardım etti? oBu görev kariyerlerinde ilerlemelerine nasıl yardım etti? oHer bir üyenin memnuniyeti neydi?

66 66 Fırsat Liderli ğ i “De ğ i ş im” i bir “fırsat” olarak görme gücü ve ondan faydalanma vizyonu.  Kriz de ğ i ş iklik yapmak için en iyi zamandır. oKi ş isel dünyanızda neler oluyor? o İş dünyanızda neler oluyor? oLiderlik dünyanızda neler oluyor?

67 67 Fırsat Liderli ğ i Soru: De ğ i ş ime nasıl tepki vereceksiniz?

68 68 Fırsat Liderli ğ i Daha önemli soru: De ğ i ş imin fırsat oldu ğ unu anlıyor musun?

69 69 Fırsat Liderli ğ i En önemli soru: O fırsattan nasıl yararlanacaksınız?

70 70 Fırsat Liderli ğ i  Dünyadaki ş eyleri de ğ i ş tiremezsiniz, ancak KEND İ dünyanızdaki ş eyleri de ğ i ş tirebilirsiniz.  Daha önce ne yapıyorduysanız onu de ğ i ş tirmek için çabalarınızı artırmalısınız.  De ğ i ş imi gerçekle ş tirebilmek için öncekinden daha akıllıca ve daha çok çalı ş ın ve bunu olumlu bir tutum içinde yapın.  Dı ş arıdaki de ğ i ş imler içerideki de ğ i ş imleri kabul edilebilir kılar.

71 71 Fırsat Liderli ğ i  Siz ne bekliyorsunuz?  Siz ne arıyorsunuz?  Siz ne yapıyorsunuz? Yukarıdakiler için ş u üç ortamı sorgulayın:  Korku ve öfke  Umut ve endi ş e  Olumlu dü ş ünce ve kararlılık

72 72 Fırsat Liderli ğ i  İ mdat – Büyüyoruz.  İ mdat – Sa ğ lık sektörü de ğ i ş iyor.  İ mdat – Ekonomi berbat durumda  İ mdat – Bütçem kısıldı  İ mdat – De ğ i ş im.

73 73 Fırsat Liderli ğ i  Bu durumlarda; Olumlu bir tavır takının.Olumlu bir tavır takının. Dü ş üncelerinizi elinizden gelenin en iyisini yapmaya odaklayın.Dü ş üncelerinizi elinizden gelenin en iyisini yapmaya odaklayın. Zihninizi di ğ er olasılıklara açık tutun.Zihninizi di ğ er olasılıklara açık tutun. A ğ layıp sızlayanlardan uzak durun.A ğ layıp sızlayanlardan uzak durun. İ nancınızı yitirmeyin. İ nancınızı yitirmeyin.

74 74 Fırsat Liderli ğ i E ğ er bir aileniz varsa onlarla bir araya gelerek fikirlerini ve desteklerini alın. Aileniz sizin için en iyisini ister. Onlarla konu ş un. Geçi ş süreçlerinde sevdi ğ iniz insanlarla daha çok vakit geçirin.

75 75 Fırsat Liderli ğ i Bir liderin de ğ i ş imi kabul etme –de ğ i ş ime uyum sa ğ lama, de ğ i ş imi bir fırsata dönü ş türme ve bu fırsatı ekibine iletme – becerisi, ba ş arma becerisinin dayanak noktasıdır.

76 76 Fırsat Liderli ğ i  A ş a ğ ıdakileri dikkatle inceleyelim: De ğ i ş imi ya ş amın bir parçası olarak kabullenin. De ğ i ş imi ya ş amın bir parçası olarak kabullenin. De ğ i ş imi bir bütün olarak ele alın. De ğ i ş imi bir bütün olarak ele alın. Ba ş arılı olmak için yeni fırsatları kollayın. Ba ş arılı olmak için yeni fırsatları kollayın. Ba ş ınıza gelme ihtimali olan bütün kötü ş eyleri yazın ve üstesinden gelme planları yapın. Ba ş ınıza gelme ihtimali olan bütün kötü ş eyleri yazın ve üstesinden gelme planları yapın. De ğ i ş im sonucunda ortaya çıkabilecek iyi ş eylerin hepsini yazın ve yeni fırsatların neler olabilece ğ ini tespit edin ve üzerlerinde çalı ş ın. De ğ i ş im sonucunda ortaya çıkabilecek iyi ş eylerin hepsini yazın ve yeni fırsatların neler olabilece ğ ini tespit edin ve üzerlerinde çalı ş ın. Endi ş elerinizi size yardımı olabilecek ki ş ilerle tartı ş ın. Endi ş elerinizi size yardımı olabilecek ki ş ilerle tartı ş ın.

77 77 Fırsat Liderli ğ i  A ş a ğ ıdakileri dikkatle inceleyelim: Kendinize acımayın.Kendinize acımayın. Olumlu sonuçları bulmak için bir ekip olu ş turun.Olumlu sonuçları bulmak için bir ekip olu ş turun. Tutum düzeyinizi ve gücünüzü artırın.Tutum düzeyinizi ve gücünüzü artırın. De ğ i ş imin i ş e yarayacak üç hedefine yo ğ unla ş ın ve planlar yapın, uygulayın.De ğ i ş imin i ş e yarayacak üç hedefine yo ğ unla ş ın ve planlar yapın, uygulayın. Kendinize güvenin. Kendinizi ispatlayın.Kendinize güvenin. Kendinizi ispatlayın.

78 78 Cesaret Liderli ğ i Karar verme ve yetki devretme ve otoritenize ya da liderlik etme becerinize meydan okuyan herhangi bir durumla ya da ki ş iyle ba ş a çıkma gücü.

79 79 Cesaret Liderli ğ i Karar vermek sadece sizin süreciniz ya da riskiniz de ğ ildir. İş birli ğ i içerisinde yapılabilir. Ancak süratli olmalıdır. Di ğ erleri bekliyor ve ölçümlüyor. Do ğ ru ya da yanlı ş – HIZLI KARAR VER İ N.

80 80 Cesaret Liderli ğ i Temel ilkeler: Ahlaki ve yasal olmayan hiçbir ş eyi dü ş ünmeyin veya kabul etmeyin.Ahlaki ve yasal olmayan hiçbir ş eyi dü ş ünmeyin veya kabul etmeyin. Di ğ erlerini, ekip üyeleriniz gibi, can damarı olarak görün.Di ğ erlerini, ekip üyeleriniz gibi, can damarı olarak görün. De ğ i ş im sırasında kontrolü ele alın.De ğ i ş im sırasında kontrolü ele alın. Güçlü, olumlu ve i ş birli ğ ine dayalı ileti ş im kurun.Güçlü, olumlu ve i ş birli ğ ine dayalı ileti ş im kurun. Her bir dönemeçte, kav ş akta tedbirli olun.Her bir dönemeçte, kav ş akta tedbirli olun. Teknolojiye ayak uydurun.Teknolojiye ayak uydurun. İ nsanların kazanmasına yardımcı olun. İ nsanların kazanmasına yardımcı olun.

81 81 Cesaret Liderli ğ i JOKER Gerçe ğ i: Bir lider olarak sorumlulu ğ unuz o ki ş inin gücünden, ba ş kalarıyla uyum içerisinde çalı ş abilmesini sa ğ layacak ş ekilde faydalanmaktır. Herkesin farklı olması, onları farklı ş eylerin motive etmesi, farklı ş eylerden etkilenmesiyle ilgilidir.

82 82 Cesaret Liderli ğ i İş yükünüzü gözden geçirin. Sadece ilerleme sa ğ layacak görevlere ve insanlara odaklanın ve yetkilendirin. Mümkün oldu ğ unca çok ş eyi devredin. Takip edin ve yolunuza devam edin.

83 83 Cesaret Liderli ğ i İş e personel alımı yaparken ş u kriterlere dikkat edin: ZekiZeki MutluMutlu İ nisiyatif alabilen İ nisiyatif alabilen DürüstDürüst GüvenilirGüvenilir İş i bitirmeden gitmeyen İş i bitirmeden gitmeyen Ba ş arıya aç ve geçmi ş te ba ş arılı olanBa ş arıya aç ve geçmi ş te ba ş arılı olan Ö ğ renmek ve para kazanmak isteyenÖ ğ renmek ve para kazanmak isteyen Tersi durumlar için personel i ş ten çıkarılır.

84 84 Ki ş isel Liderlik Liderlik konumunuz olgunla ş ırken kendinizi e ğ itime ve ki ş isel mükemmeliyete yeniden adama gücü. Otoritesi olmayan bir lider, liderlik edebilir mi?

85 85 Ki ş isel Liderlik Liderlere etkileme becerilerini veren ve otoriteye dayanan unsurlar: SaygıSaygı Mesajın netli ğ iMesajın netli ğ i Örnek te ş kil eden olumlu tutumÖrnek te ş kil eden olumlu tutum Motive etme becerisiMotive etme becerisi İ lham verme becerisi İ lham verme becerisi Strateji olu ş turma becerisiStrateji olu ş turma becerisi Planlama ve alternatif plan yapma becerisiPlanlama ve alternatif plan yapma becerisi DayanıklılıkDayanıklılık Geçmi ş deneyimlerGeçmi ş deneyimler İ kna becerisi İ kna becerisi

86 86 Ki ş isel Liderlik Liderlere etkileme becerilerini veren ve otoriteye dayanan unsurlar: Duru şDuru ş Ki ş ilikKi ş ilik İ maj İ maj AhlakAhlak Risklere kar ş ı toleransRisklere kar ş ı tolerans İ leti ş im becerisi İ leti ş im becerisi CesaretCesaret Ba ş arma becerisiBa ş arma becerisi Ba ş arısızlı ğ a gö ğ üs germe becerisiBa ş arısızlı ğ a gö ğ üs germe becerisi Zaferi kutlama becerisiZaferi kutlama becerisi İ tibar İ tibar

87 87 Ki ş isel Liderlik Geçekten ne motive eder? ParaPara YüreklendirmeYüreklendirme FırsatFırsat AileAile KorkuKorku Ba ğ ımsızlıkBa ğ ımsızlık ZorlukZorluk İş e duyulan sevgi İş e duyulan sevgi TakdirTakdir Ürüne/hizmete duyulan inançÜrüne/hizmete duyulan inanç Kazanma arzusuKazanma arzusu

88 88 Ki ş isel Liderlik İ lham için müzik dinleyin. Ruhu yatı ş tırırRuhu yatı ş tırır Ne ş e a ş ılarNe ş e a ş ılar Dönü ş türürDönü ş türür Olumlu tutumu peki ş tirirOlumlu tutumu peki ş tirir Ritim duygusu yaratırRitim duygusu yaratır Kendinizi iyi hissetmenizi sa ğ larKendinizi iyi hissetmenizi sa ğ lar

89 89 Ki ş isel Liderlik Di ğ erleri size hizmet edeceklerdir zira siz onlara hizmet ediyorsunuz. Di ğ erleri size minnet duyacaklardır zira sizin onlara minnettar oldu ğ unuzu bileceklerdir. Di ğ erleri, tevazunuzun sizin bir parçanız oldu ğ unu algıladıkları için size saygı duyacaklardır.

90 90 Miras Liderli ğ i Hak etti ğ iniz mirası bırakabilmeniz için miras düzeyinde bir liderli ğ i tutarlı bir ş ekilde sergileme gücü. Herkes bir miras bırakır. Soru: Ne tür bir miras? Mirasınızı bir günde yaratamazsınız. Günbegün çalı ş arak yaratırsınız. Ba ş arılarınız, liderlik karakteriniz, liderlik hikayeniz mirasınız olacaktır.

91 91 Miras Liderli ğ i Miras sahibi insanların her biri ya ş amlarının son günlerinin son dakikasına kadar çalı ş mı ş lardır. O insanlardan biri olun.


"1 l i d e r l i k n o t l a r ı Ö ğ renme Hedefi: Liderin sahip olması gereken nitelikleri tanımak.Sunan Ü m i t Ü N A L D I." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları