Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

1 P r o f. D r. H a m z a A T E Ş S i y a s e t B i l i m i v e K a m u Y ö n e t i m i B ö l ü m ü.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "1 P r o f. D r. H a m z a A T E Ş S i y a s e t B i l i m i v e K a m u Y ö n e t i m i B ö l ü m ü."— Sunum transkripti:

1 1 P r o f. D r. H a m z a A T E Ş S i y a s e t B i l i m i v e K a m u Y ö n e t i m i B ö l ü m ü

2 2 İçerik 1.Strateji kavramı 2.Stratejik Düşünme 3.Stratejik Yönetim 4.Stratejik Plan ve Planlama 5.İMÜ için nasıl bir stratejik plan? 6. Birimlerde SP süreci 7.Stratejik Plan ile Bologna Sürecinin ilişkisi

3 NEDEN BURADAYIZ? 1.Stratejik Planlamayı Anlamak 2.Stratejik Planlama hazırlıklarına başlanması 3.Katılımcılık 4.Stratejik Planın Üniversitemiz açısından önemi

4 4/64 STRATEJİ kelimesinin kökeni Latince “yol, çizgi veya nehir yatağı” anlamındaki “stratum” stratos --- ordu Strateji + egy --- yön vermek Yunanca - STRATEGOS = General

5 “ Bir mıh bir nal kurtarır; bir nal bir at kurtarır; bir at bir er kurtarır; bir er bir cenk kurtarır; bir cenk bir vatan kurtarır". Ne oldum deme, ne olacağım de Çok hayal vizyon değil, illüzyon olur (Vehbi Koç) “Hazineler, askerler, araziler hep senin, Korkma, akıl olduktan sonra rehberin” (Yusuf Has Hacip /Kutadgu Bilig) Ben gelmedim kavga için, Benim işim sevgi için (Yunus Emre) “Hedefimiz muasır medeniyet seviyesinin üzerine çıkmaktır”, M. Kemal Atatürk “Bir olalım, diri olalım, iri olalım” “Eline, diline, beline sahip ol” “İncinsen de incitme” (Hacı Bektaşi Veli) Kanı kanla yumazlar Kaz gelen yerden tavuk esirgenmez Kızını dövmeyen dizini döver Ne kadar köfte o kadar ekmek Öküz öldü ortaklık bozuldu Rüzgâr eken fırtına biçer Sakla samanı gelir zamanı Veren el alan elden üstündür Zararın neresinden dönersen kardır. Zor oyunu bozar. Dün dünde kaldı cancağızım, Şimdi yeni şeyler söylemek lazım (Mevlana) Stratejinin Bizdeki Kökleri

6 6/64 STRATEJİ NEDİR? Günümüzle gelecek arasında köprü Gelmek istediğiniz konum Strateji hedefe ulaştırır Şimdiki durum Ulaşılacak hedef Strateji Bulunduğunuz konum

7 Strateji Nedir? Ulaşmaya değer bir gelecek için bugünden çalışmaktır. Bugüne, geleceğin kavram ve kurumları açısından bakabilmektir.

8 Strateji Nedir?  Amaçlanan geleceğe ulaşabilmek için Fırsatları ve Tehditleri, Güçleri ve Zaafları bir kaldıraç olarak kullanabilmektir.

9 Strateji Nedir? Yönetim bilimi açısından ; – Zaman içinde belirlenmiş amaçlara ulaşabilmek için, organizasyonun kıt kaynaklarını ayırmaya yönelik plan ya da eylemlerin yöntemidir. – Önceden belirlenen misyon, amaç ve hedeflere nasıl ulaşılacağının planlanmasıdır.

10 Politika-Strateji-Hedef Politika: Ne yapmak istiyoruz ? Strateji: Nasıl yapıyoruz ? Hedef: Ne ile ölçüyoruz ?

11 11/64 STRATEJİK DÜŞÜNME… Stratejik düşünme, bulunduğunuz yerden istediğiniz yere erişmenizi sağlayacak alternatif yolları keşfetmenizi sağlar. Stratejik düşünme süreci, “yenilikçi”, “sentezci” ve “farklılık oluşturucu”dur.

12 12/64 STRATEJİK DÜŞÜNMEK “Dağın zirvesine giden birçok yol vardır. Fakat zirvedeki manzara daima aynıdır.” Çin Atasözü

13 13/64 STRATEJİK DÜŞÜNME NEDİR ? Küresel bakmaktır. Rekabetçi avantaj ve katma değer yaratmaktır. Uzun vadeli bakmaktır. Görülmeyeni ve bilinmeyeni tasarlamaktır. Hayal kurmaktır. Hata yapmaktır. Sürekli öğrenmektir. Yadırganmaktır.

14 14/64 STRATEJİK DÜŞÜNME NEDİR ? 2 Kaybetmeyi göze almaktır. Metaforlardan yararlanmaktır. Sistem düzeyinde düşünmektir. Olumsuz entropi yaratmak ve gelişmektir. Yenilikçi düşünmektir. Büyük resmi görmektir. Araçları, amaçlara bağlama işlemidir. Ortak aklı teşvik etmektir. Hatalardan ders almaktır.

15 15 Çözüm Üretmek

16 16 Çözümü, farklı düşünenler üretebilir…

17 17/64 NEDEN “Yönetimde Stratejik Düşünme”?

18 Bir stratejist olarak Hayme Ana Hayme Ana, Ertuğrul Gazi’nin annesi, Osman Gazi’nin babaannesidir. Oğlu Ertuğrul Gazi’nin ve torunu Osman Gazi’nin yetişmelerinde emeği olan Hayme Ana, onları geleceğe hazırlayarak devletin temelini atmış, dünya tarihinin seyrinin değişmesine tesir etmiştir. O, Osmanlı Devleti’nin ilk harcını atan Devlet Ana’dır. Hayme Ana’nın tarih içinde gördüğü fonksiyon pek az anneye nasip olmuştur. Türkmenistan’ın Horasan bölgesinden yola çıkarak 3500 kmlik bir yürüyüşle, önce Ahlat’a sonra Suriye-Halep’e ulaşan Kayı Boyu’nun beyi Gündüzalp’in (Süleymanşah) Fırat nehrini geçerken boğulması üzerine aşiretin başına Hayme Ana geçmiştir. Güçlü kişiliğiyle liderliği eline alarak Kayı boyu üzerinde nüfuz sahibi olan Hayme Ana, uzun bir yolculuktan sonra aşiretini Selçuklu Sultanı Alaeddin Keykubat’ın ikta olarak verdiği Ankara’nın Karacadağ bölgesine, daha sonra Domaniç ve Söğüt’e selametle yerleştirmiştir.

19 19

20 Stratejik düşünce deyince…  -“Sultanım, Constantiopol orada durduğu müddetçe devletin iki yakası bir araya gelmez” -“Ya ben İstanbul’u alırım, ya da o beni!” Bir Padişah ile hocası  “ 1911 ile 1923 yılları arasında nereleri kaybetmişsek, hangi topraklardan çekilmişsek yılları arasında o topraklarda tekrar kardeşlerimizle buluşacağız. Bu zorunlu tarihi bir görevdir. Bunun hakkı verildiğinde yükseliş olacaktır “ Bir Dışişleri Bakanı

21 21/64 Stratejik Yönetim (Geleceği Şekillendirmek) Neden Zordur? Günü kurtarmak, Var olanla yetinmek, Kaderci olmak, (“olacağı varmış”, “iş olacağına varır”) “Görelim Mevla'm neyler, neylerse güzel eyler” “Her şey olacağına varır” “Başa gelen çekilir” “Kısmetinde varsa, ayağına gelir”. “Yumurta kapıya dayanınca!” hareket etmek, Krizlerle uğraşmak, (günlük işlerin ateşini söndürmek)

22 22

23 23 ÖNEMLİ OLAN… SORUNLAR ORTAYA ÇIKMADAN ÇÖZÜMLERİN OLUŞTURULMASIDIR.

24 STRATEJİK DÜŞÜNME NE DEĞİLDİR ? Sadece yöneticilerin işi değildir. Sadece yöneticiler gibi düşünmek değildir. Alışılanı ve bilineni yapmak değildir. Riski minimize etmek değildir. Grupça düşünme değildir. Stratejik planlamadan ibaret değildir. Kurumsallaşmış pasiflik ve bağımlılık değildir. Dikey düşünme değildir. Stratejik düşünce her şey değildir.

25 25/64 STRATEJİK ETKİ Düzey Araç Birey Stratejik Düşünce BireyselDönüşüm Etki

26 26/64 Düzey Araç Birey Kurum Stratejik Düşünce BireyselDönüşüm Stratejik Plan / Yönetim KurumsalDönüşüm Etki STRATEJİK ETKİ

27 Düzey Araç Birey Toplum Kurum Stratejik Düşünce BireyselDönüşüm Stratejik Plan / Yönetim KurumsalDönüşüm Toplumsal Gelişme, Medeniyete katkı Etki Girişimcilik ve Yenilikçilik

28 STRATEJİKYÖNETİM

29 Stratejik Yönetim: Tüm paydaşların katılımı ile gerçekleştirilen sistematik bir yaklaşımdır.

30 STRATEJİK YÖNETİM NEDİR? Kurumun tüm imkanlarını ve faaliyetlerini, kendi tarif ettiği gelecekteki bir noktaya ulaşabilmesi için yönlendirmesidir.

31 31/64 STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ Stratejik Düşünme Stratejik düşünme, bulunduğunuz yerden istediğiniz yere erişmenizi sağlayacak alternatif yolları keşfetmenizi sağlar. Stratejik düşünme süreci, yaratıcı, sentezci ve farklılık oluşturucudur. Stratejik Planlama Stratejik planlamanın amacı stratejik düşünme aracılığıyla geliştirilen fikirlerin eyleme dönüştürülmesini ve desteklenmesini sağlar. Planlama analitik ve farklılıkları azaltıcı bir süreçtir. Stratejik Yönetim Stratejik düşünme ile planlamayı birbiriyle bağlantılandırarak sonuca yönlendirme işlevini görür.

32 VAZGEÇİLMEZ BİR AŞAMA

33 STRATEJİK YÖNETİM; STRATEJİK PLANLAMA MIDIR? STRATEJİK PLANLAMA; BİR AŞAMASIDIR STRATEJİK YÖNETİMİN EN ÖNEMLİ VE VAZGEÇİLMEZ BİR AŞAMASIDIR. PLANSIZ STRATEJİ OLMAZ.

34 STRATEJİK YÖNETİMDE STRATEJİK PLANLAMA STRATEJİLERİ BİR YÖNETİM ARACI HALİNE GETİRMEK, STRATEJİK PLANLAMA “STRATEJİK PLANLAMA” İLE OLUR. STRATEJİK PLAN; STRATEJİK YÖNETİMİN UYGULAMA ARACIDIR.

35 STRATEJİK YÖNETİM; STRATEJİK PLANLAMA MIDIR? STRATEJİLERİ PLANLA… PLANLANAN STRATEJİLERİ UYGULA… GÖZLE VE DENETLE… STRATEJİK YÖNETİM İÇİN ÖNCE STRATEJİK PLANLAMA

36 Stratejik Planlamanın Stratejik Yönetim İçerisindeki Yeri Veri ve Bilgi Toplama AnalizStratejiler Stratejik Karar ve Seçim Uygulama, Organize Etme, Yürütme, Kontrol Stratejik Planlama Stratejik Yönetim

37 Stratejik planlama = geleceğin haritalanması

38 Stratejik Planlama Stratejik planlama; bu günü analiz edip, yarını tasarlamaya ve gerçekleştirmeye yardım eden bir bakış açısı, bir düşünme yöntemidir. bir organizasyonun gelecekte varmak istediği hedefleri ve bu hedefe nasıl ulaşılacağını gösteren süreci analiz eder analitik düşünme ve kaynakları eyleme dönüştürme kararlılığıdır

39 Stratejik Planlama Nedir? Bir kurumun aşağıdaki dört temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur: – Neredeyiz? – Nereye gitmek istiyoruz? – Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz? – Başarımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz?

40 Uzun vadeli bakış açısı:Stratejik Yönetim Şu anda neredeyiz? Nerede olmak İstiyoruz? Hedefe doğru ilerlediğimizi nasıl bileceğiz? Performans Yönetimi VİZYON Strateji oluşturma Olmak istediğimiz yere nasıl gideceğiz? Niçin Varız? MİSYON Niçin Varız? MİSYON

41 Stratejik Planlama Süreci  Plan ve Programlar  GZFT Analizi  Piyasa Analizi  Hedef Kitle/İlgili Tarafların Belirlenmesi DURUM ANALİZİNEREDEYİZ?  Kuruluşun varoluş gerekçesi  Temel İlkeler MİSYON VE İLKELER NEREYE ULAŞMAK İSTİYORUZ?  Arzu edilen gelecek VİZYON  Orta vadede ulaşılacak amaçlar  Spesifik, somut ve ölçülebilir hedefler STRATEJİK AMAÇLAR VE HEDEFLER  Amaç ve hedeflere ulaşma yöntemleri  Detaylı iş planları  Maliyetlendirme FAALİYETLER VE PROJELER GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?  Raporlama  Karşılaştırma İZLEME BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER VE DEĞERLENDİRİ- RİZ?  Geri besleme  Ölçme yöntemlerinin belirlenmesi  Performans göstergeleri  Performans Yönetimi DEĞERLENDİRME VE PERFORMANS ÖLÇÜMÜ

42 42/64 STRATEJİK PLANLAMA (DÖNGÜSEL GÖSTERİM) TANIMLAMA NEREDEYİZ? STRATEJİK PLANLAMA NEREYE ULAŞMAK İSTİYORUZ? TASARIM GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞIRIZ ? UYGULAMA, İZLEME BAŞARIMIZI NASIL İZLERİZ? DEĞERLENDİRME BAŞARIMIZI NASIL DEĞERLENDİRİRİZ?

43 STRATEJİK PLANIN ÖZELLİKLERİ STRATEJİK PLAN BİR DEFA YAPILAN BİR İŞ DEĞİLDİR. TEKRARLANAN BİR SÜREÇTİR STRATEJİK PLAN; TEKRARLANAN BİR SÜREÇTİR. YÖNETİCİLER STRATEJİK DÜŞÜNMEVİZYON GELİŞTİRME BU DİNAMİK SÜREÇTE; YÖNETİCİLERİN STRATEJİK DÜŞÜNME VE VİZYON GELİŞTİRME NİTELİKLERİNİN DE GÜÇLENDİRİLMESİ GEREKMEKTEDİR.

44 STRATEJİK PLANLAMANIN ÖZELLİKLERİ Sonuçların planlanmasıdır. Değişimin planlanmasıdır. Gerçekçidir. Kaliteli yönetimin aracıdır. Hesap verme sorumluluğuna temel oluşturur. Katılımcı bir yaklaşımdır. Günü kurtarmaya yönelik değildir. Bir şablon değildir. Salt bir belge değildir. Sadece bütçeye dönük değildir. Bütçenin planı değil, planın bütçeyi yönlendirmesi gerekir.

45 NEDEN STRATEJİK PLANLAMA? Yöneticilerin stratejik planlamayı nasıl tanıdıkları ve stratejik planlamaya neden yöneldikleri konusunda yapılan araştırmalar, yöneticilerin daha önce uyguladıkları stratejik planlamaların olumlu sonuçları nedeniyle stratejik planlamaya yöneldiklerini ortaya koymuştur.

46 NEDEN STRATEJİK PLANLAMA? kurumları yöneticileri Stratejik planlama, kurumları ve yöneticileri sistematik düşünceye yöneltir sistematik düşünceye yöneltir. YÖneticilerin uygun karar almasını YÖneticilerin kendini, sistemi, amaçları ve kaynakları değerlendirip, uygun karar almasını sağlayan bir araçtır. etkinliği Yönetimde etkinliği sağlar.

47 Alice: “Lütfen söyler misin, hangi yoldan gitmeliyim? Kedi: “Bu büyük ölçüde nereye ulaşmak istediğine bağlı” Alice: “Nereye gideceğim çok da fark etmez” Kedi: “O zaman hangi yolu takip edeceğin de fark etmez” Alice: “... bir yere ulaştığım sürece...” diye açıklar... Kedi: “Şüphe yok ki bunu yapabilirsin... çok yürümeyi göze aldığın sürece...”

48 48 KURUM BAŞARISI AÇISINDAN :  Bugünü Değil, Geleceği Düşünmek.  Somut Hedeflere Dayalı Planlama.  Aynı Amaç ve İlkeler Etrafında Kenetlenmiş Çalışanlar  Etkinlik ve Verimlilik Esaslı Yönetim.  İzleme – Ölçme ve Değerlendirme (Performans). NEDEN STRATEJ İ K PLANLAMA

49 Stratejik Planlamanın kamu yönetiminde uygulanması Türkiye’de artık kanuni bir zorunluluktur sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu 5227 sayılı Kamu Yönetiminin Temel İlkeleri ve Yeniden Yapılandırılması Hakkında Kanun Yükseköğretim Kurumlarında Akademik Değerlendirme ve Kalite Geliştirme Rehberi, 2005 Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik, 26 Mayıs 2006, DPT Müsteşarlığı, ANKARA Kamu Kuruluşları için Stratejik Planlama Klavuzu, Haziran 2006, DPT

50 STRATEJİK PLANIN ÖNEMİ A) Bütçe, Stratejik Plana Dayalı Olmak Zorundadır. Kamu idareleri bütçelerini, stratejik planlarına dayalı olarak hazırlarlar. (5018 sayılı Kanun madde 9/2-4) B) Harcamalar, Stratejik Plana Uygun Olmak Zorundadır. Harcama yetkilileri, harcama talimatlarının stratejik plana, bütçe ilke ve esaslarına, mevzuata uygun olmasından sorumludur. (5018 sayılı Kanun madde 32/2, 13/c-d) C) Stratejik Planla ilgili Faaliyet Raporu Verme Zorunludur. Hesap verme sorumluluğu çerçevesinde, her yıl faaliyet raporu hazırlanır. Rapor kamuoyuna açıklanır, birer örneği Sayıştay ve Maliye Bakanlığına gönderilir. (5018 sayılı Kanun madde 41/1-5)

51 Stratejik Planın Üniversitemiz için Önemi

52 Bizim büyük hedeflerimiz var! Eğitimde bir uluslararası marka Kurumsal bir cazibe merkezi Türk yükseköğretiminin gelişmesinde yeni bir ivme kaynağı Kamu, toplum ve iş dünyası için gerçek bir değer Uluslararasılaşmada örnek bir yükseköğretim kurumu İnsanlığın ortak geleceğine katkıda etkin bir güç Dünya bilimine katkıda saygın bir üniversite

53 FAKAT Bu hedeflere sınırlı kaynaklarla ulaşmak zorundayız Toplumun, devletimizin ve akademik camianın beklentilerine cevap vermek zorundayız Hedefi “dünya ile rekabet” olarak koyunca, zorlu rakipleri geride bırakmak zorunda kalıyoruz. Adımız bile bize sorumluluk yüklüyor Dünya değişiyor, toplum değişip gelişiyor, teknoloji gelişiyor, üniversiteden beklentiler de artıyor.

54 Böyle bir ortamda Hangi alanlarda yoğunlaşmalıyız? Hangi hizmetleri ne düzeyde vermeliyiz? Kıt kaynaklarımızı nasıl optimum bir şekilde kullanabiliriz? Belirlediğimiz hedeflere hangi yöntemi kullanırsak daha kısa sürede ve daha az maliyetle ulaşırız? Hedeflere ulaşıp ulaşmadığımızı nasıl ölçeriz? … vs.

55 Dışsal Etkenler ve Küreselleşme Sorunları – Devletin yükseköğretim kurumlarına olan mali desteğinin azalması – Öğrenci sayısının ve öğrenci demografisinin değişmesi – Diğer üniversiteler ile rekabetin şiddetlenmesi – Yeni ekonomi çağının dışsal zorlamaları – Teknolojik değişmeler

56 İçsel Faktörler – Akademik personelin motivasyonu – Ders içeriklerinin ve programların değişen piyasa koşullarına göre yetersiz kalması – Öz gelir oluşturma ve geliştirme sorunları – Öğrencilerin sürekli artan ve değişen taleplerini yanıtlamak zorunda olma – Artan hizmet giderleri – Üniversitenin paydaşları ile ilişkilerini geliştirme – KURUMSALLAŞMA SORUNU

57  SİSTEM  YÖNETİM  KÜLTÜR  AİDİYET  SAHİBİYET  SİNERJİ  KAVRAM KURUMSALLAŞMA ?

58 Üniversitelerin Stratejik Planlamadan Beklentileri Önceliklerin belirlenmesini sağlar Üniversitenin gelecekte başarması gerekenlerle ilgili bir yol haritası verir Üniversitedeki tüm katılımcıları üniversitenin stratejik bakışına uygun olarak yaratıcı davranmaya yönlendirir ve vizyonlarını genişletir Üniversitenin katılımcıları arasında vizyon anlayışını geliştirecek bir diyalog yaratır ve stratejik planın sahiplenme bilincini güçlendirir Üniversitenin çevresi ile bağlarını ve ilişkisini sağlıklı bir düzene sokar

59 Strateji Oluşturma Anahtarı Üniversitenin Misyonu Dışsal Fırsatlar ve İçsel Güçlü ve Tehditler ZayıfYönler Strateji Oluşturma

60  Hayat Boyu Öğrenme  Yeniliklere Açıklık  Girişimcilik  Değişim ve Teknolojik Gelişmelere Uyum  Ekip İçinde Çalışabilme  Problem Çözebilme  Etkili İletişim Kurabilme  Geniş Tabanlı Meslek Kültürü  Temel Teknoloji Bilgi Tabanı BİLGİ ÇAĞINDA İŞ GÜCÜNDE ARANAN NİTELİKLER

61  Bilginin Küreselleşmesi  Bilişim Teknolojileri  Küresel Öğrenme İmkanları  Küresel Rekabet ve İstihdam  Teknoloji Tabanlı Öğrenme  Çok Ortaklı Eğitim-Öğretim Programları EĞİTİMDE KÜRESELLEŞME

62  Topluma Hizmet  Hayat Boyu Öğrenme  Ülkesel, Bölgesel ve Küresel Standartlar  Talep ve Gelişme İhtiyacı  Esneklik  Öğrenci Merkezlilik  Öğretmede Kısıtlılık, Öğrenmede Sınırsızlık  Sanal Sınıflar / Siber Öğretmenler  Uluslararasılık Eğitim küreselleşince….

63  Kavramlar  Birey / Aile  Sosyal Hayat  Ekonomi  Eğitim  Kültür TOPLUMSAL DEĞİŞİM Zihniyet / Düşünce, Hayat Anlayışı / Yaşama Biçimi, İş / Meslekler ve Çalışma Anlayışı

64 İŞ VE İSTİHDAMDAKİ GELİŞMELER  İş ve istihdam güvenliği azalmaktadır.  İnsanlar ilave ve farklı nitelikler, yeni bilgi ve beceriler kazanmak isteyeceklerdir.  Rekabet edebilmenin kritik başarı faktörü verimli ve esnek bir iş gücünün yetiştirilebilmesidir.

65 Toplumsal değişimin getirdikleri: Yeni nesil öğrenciler Milenyum kuşağı Postmodern nesil Ultra bireyci nesiL …. Vs.

66 Milenyum Kuşağı 1990lar ve sonrasında doğan ve halen bir kısmı lisede bir kısmı yeni üniversite çağına gelmiş internet çocuklarıdır. Teknoloji dostu olmalarının ötesinde bireysel, zor beğenen küresel dünya vatandaşlarıdır. Anne ve babaları çoğunlukla teknoloji kullansalar da, kullanım usul ve yoğunluğu açısından önceki kuşaklarla önemli farklılıklar göstermektedirler. 4

67 Milenyum Kuşağı: Özellikler TV’den sonra Internet’i tanıyıp benimsemiş, Özgürlüğüne düşkün, Sadakatsiz ve tatminsiz, Kendilerini iyi ifade eden ve tercihlerini açıkça ortaya koyan, Sosyalliği ve çalışmayı pek sevmeyen Tükettiği her şeyin hızlı bir şekilde tüketilebilmesi gerekiyor. Tek şarkılar (hatta şarkının bir bölümü), mini videolar, kısa mesajlar, TV dizileri, internet şakaları, dilde kısaltmalar… Bu kuşak “atıştırıyor” ve maymun iştahlı. 5

68 Milenyum Kuşağı Ekran bağımlısı (cep telefonu ekranı, bilgisayar ekranı, hatta demode olsa da TV ekranı -ya da plazma veya LCD ve mümkünse HDTV uyumlu- klip izlemek ). Aynı anda birden fazla faaliyette bulunabiliyor: (Cepten SMS atarken, bilgisayar ekranında hem MSN’de yazışıp hem ödevini yapabiliyor, bu arada winamp’ta indirdiği MP3′leri dinliyor, üstüne de gözü TV ekranındaki kliplere takılıyor).

69 Milenyum Kuşağı Bu kuşak giderek mahremiyet duygusunu kaybediyor. Biraz fazla ahlaklı olanları annelerine, daha serbest yetişmiş olanları da arkadaşlarına söyleyebilecekleri / gösterebilecekleri her şeyi, tüm dünyaya da söyleyebiliyor / gösterebiliyorlar (bkz. YouTube). Tüketim için kaynak bulmaları gerektiğini biliyorlar, dolayısıyla borsada oynamak, kısa yoldan zengin olmak, bir “fikir” bulup yırtmak saplantılarını “kendilerinden bir önceki kuşak” ile paylaşıyorlar.

70 Milenyum Kuşağı Milenyum kuşağı kırılmalar içinde çok küçük bir ara kuşak sayılabilir. 1990'ların ortalarında ortaya çıkan internet'in bu kuşak için bir kilometre taşı olduğu düşünülmektedir. SORU: Bazı özelliklerini saydığımız muhtemel öğrencilerimizle tanışmaya hazır mıyız?

71 Örnek 2: Gelişen Teknoloji karşısında Üniversitenin yeni rolü 21. Yüzyılda eğitimin niteliği ve okulun işlevleri büyük ölçüde teknolojik değişim tarafından ve bu değişim karşısında takınılan tavır tarafından belirlenecektir. İddia şudur: Günümüzdeki teknolojik gelişmelerin insanlık üzerindeki etkisi, sözlü kültürden yazılı kültüre geçiş kadar önemlidir. Başka bir deyişle, günümüzdeki teknolojik gelişmeler insanlığı en az yazının icadı kadar etkileyecektir. Söz konusu etkiyi, bilimsel bilgi miktarındaki artış hızında, bilgi birikiminde, bilgiye kolay erişimde, vb. görmek mümkündür.

72  Teknolojik olarak 21. Yüzyılda yaşıyor olmamıza rağmen üniversitelerin büyük kısmı ne yazık ki bu hıza erişmekte zorlanmaktalar.  21. Yüzyılda eğitimin niteliği ve okulların işlevi, fabrikaları model alan daha önceki yüzyılların eğitim ve okul anlayışıyla çözülemez.  Çünkü, 21. yüzyılın henüz başında iken, gittikçe artan bir ivmeyle küreselleşen, karmaşıklaşan ve özellikle medya tarafından adeta bilgi bombardımanına maruz kalan bir toplum ortaya çıktı ve biz bu toplumda yaşamımızı sürdüreceğiz.  Üniversite dışı bazı kurumlar (örneğin stratejik düşünce kuruluşları ) üniversitenin toplumun bilgilendirilmesi fonksiyonunu ele geçirmeye başlıyorlar…

73 73/64 STRATEJİK PLANLAMANIN ARAÇLARI VİZYON NE sorusunun cevabı Geleceğin resmi... MİSYON STRATEJİ DEĞERLER ve İLKELER Kurum Dışı Kurum İçi AMAÇLAR VE HEDEFLER Mevcut Durumun Tespiti NEDEN sorusunun cevabı Varlık sebebi... Üretim/Hizmet Araçları Operasyonel Etkinlik

74 74/64 MİSYON Kurumun varlık sebebidir; kurumun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça ifade eder. Kurumun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye kavramdır, kısa, açık, çarpıcı ve net olmalıdır.

75 75/64 VİZYON Kurumun ideal geleceğini sembolize eder, kurumun uzun vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Kurumun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin, bir yandan çalışanları ve karar alıcıları ilerlemeye teşvik edici, diğer yandan da gerçekçi, iddialı ve ulaşılabilir bir ifadesidir. Vizyon bir örgütün stratejik hedefini gösterir. Örgüt yöneticilerine ileriyi görme yeteneği kazandırır. İLHAM verir, kurumu HAREKETE geçirir.

76 76 STRATEJ İ K ALANLAR (Odak Alanlar) Kurumun belirlediği ilkeler çerçevesinde misyonunu yerine getirebilmesi, vizyonuna ulaşabilmesi için fırsat-tehditler altında, güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirerek çalışmalarında yoğunlaşması gereken kritik alanlardır.

77 77/64 STRATEJİK AMAÇ Bir kuruluşun misyonunu nasıl yerine getireceğini ve vizyonuna nasıl ulaşacağını ifade eden sonuca yönelmiş uzun vadeli amaçlardır. Stratejik planın genel çerçevesini oluşturur. Soyut İfadelerdir. Stratejik amaçlar kurum için açık bir yön belirlemeli, stratejik hedeflerin gerçekleşmesinde yol gösterici, iddialı, gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.

78 78/64 STRATEJİK HEDEF Stratejik amaçların altında yer alırlar. En fazla beş yıl vadelidir. Ölçülebilir ve somut nitelikte olmalıdır.

79 79/64 AMAÇ – HEDEF ÇALIŞMALARI Sürecin en önemli ayağı olarak görülmeli. Çünkü sürecin devamı amaç ve hedeflerin üzerine kurgulanacaktır. Amaç ve hedefler: Üst düzey yöneticilerin katılımı ile Sürecin devamı (performans programı, performans göstergeleri) düşünülerek, İzlenebilirliği ve odaklanmayı sağlayacak sayıda belirlenmeli.

80 80/64 MEVCUT DURUMUN TEŞHİSİ UYGULAMASI Stratejik Düşünmek için içinde bulunulan şartları iyi anlamak gereklidir. Şu anda nelerin olduğu önemlidir. Şans ve fırsatlar yalnızca hazırlıklı beyinleri tercih eder. “Hazırlıklı olmak” bir yandan vizyona sahip olmayı, bir yandan da sürekli değişen dünyanın şu an için durumunu tespit edebilmeyi gerektirir. (SWOT ANALİZİ UYGULAMASI)

81 81/64 SWOT (GZFT) ANALİZİ NEDİR? SWOT analizi incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir tekniktir.

82 82/64 SWOT (GZFT) ŞEMASI POZİTİF NEGATİF İÇSEL GÜÇLÜYÖNLER ZAYIF YÖNLER DIŞSAL FIRSATLAR TEHDİTLER

83 83/64 NEDEN SWOT ANALİZİ? İç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler geliştirmekte yardımcı olur. Güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı alanlara odaklanmamızı sağlar.

84 84/64 NE ZAMAN KULLANILMALI ? Stratejik bir plan geliştirilmesi aşamasında, Sorun tanımlama ve çözüm oluşturulması aşamalarında, Nicel verilerin yetersiz olduğu durumların analizinde kullanılmalıdır.

85 Stratejik Planlama Süreci Stratejik Yatırım Planları: İnsangücü, Fiziki Alt Yapı ve Para 5 Yıllık Görünüm Karar ve Uygulama Modelleri Yıllık Olarak Gerçekleşen Faaliyetler Her Beş Yılda Bir Gerçekleşen Faaliyetler Üniversite Misyonu, Vizyonu, Kurumsal İlkeleri ve Değerleri Yıllık Bütçe ve Uygulama Planı Üniversite Stratejik Planı Gelişmelerin İzlenmesi Akademik ve Kurumsal Hedefler Sürekli Geri Besleme Dışsal İçsel Temel Planlama Varsayımları Çevresel Değerleme SWOT Analizi Üniversite Hedefleri Akademik ve İdari Birim Planları Kaynak :

86 Stratejik Planlama Süreci MİSYON VİZYON STRATEJİK AMAÇLAR VE HEDEFLER FAALİYETLER VE PROJELER İZLEME DEĞERLENDİRME VE PERFORMANS ÖLÇÜMÜ

87 Stratejik Plan Unsurlarının Organizasyonu Misyon Vizyon İlkeler Stratejik Amaç 1 Hedef 1 Faaliyet 1 Faaliyet 2 Hedef 2 Faaliyet 1 Faaliyet 2 Stratejik Amaç 2Stratejik Amaç 3

88 SWOT Analizi Strateji Misyon Fırsatlar İçsel Güçlü Yönler İçsel Zayıf Yönler Tehditler Rekabet Üstünlüğü

89 SWOT Analizi Güçlü Yönler Zayıf Yönler Fırsatlar Tehditler Misyon Bir Organizasyonun Temel Amacı En iyi stratejik hedefler SWOT Analizi Misyonu Destekleyen Stratejik Hedefler Oluşturmak misyonu destekleyen ve fırsatlardan ve güçlü yönlerden faydalanan tehditleri ortadan kaldıran zayıf yönleri önleyen (veya düzelten) stratejik hedeflerdir. İçsel Analiz Güçlü Yönler (Ayırt Edici Yetenekler) Zayıf YönlerTehditler Dışsal Analiz Fırsatlar

90 © Ülgen&Mirze 2004

91 SWOT Analizi Yapılırken Dikkate Alınacak Alanlar 1.Yükseköğretim Sistemindeki mevcut durum ve gelişmeler 2.Paydaşlar 3.Eğitim ve öğretim 4.Bilimsel araştırma ve yayınlar 5.Ürün ve hizmetler 6.İnsan kaynakları 7.Finansal kaynakların analizi 8.Alt yapı

92 Güçlü Yönler -Hacettepe Üniversitesi İİBF Örneği- İyi yetişmiş nitelikli öğretim kadrosuna sahip olması Fakülte bölümlerine alınan öğrencilerin ÖSS sınavında yüksek puanlar alması Mezunlar için gerek kamu sektöründe ve gerekse özel sektörde geniş istihdam alanlarının olması Hacettepe Üniversitesi’nin toplumdaki güçlü olumlu imaj ve itibarı Sokrates-Erasmus öğrenci-öğretim elemanı değişim programlarına katılımın yüksek olması Fiziksel altyapının giderek güçlenmesi Lisans programlarının İngilizce verilebilmesi Öğrenci topluluklarının aktif olması

93 Zayıf Yönler -Hacettepe Üniversitesi İİBF Örneği- Öğrencilerde ve mezunlarda ait olma duygusunun zayıflığı Fakülte ruhunun oluşturulamaması Fakültenin tanıtımının yeterince yapılamamış olması Kaynak yaratamamak Bölümler arası birlik ve dayanışmanın yetersizliği Uluslararası dergilerde yapılan yayınların az olması Öğretim üyelerinin katıldığı projelerin az olması İdari kadronun eğitim ve nitelik eksikliği

94 Fırsatlar -Hacettepe Üniversitesi İİBF Örneği- İktisadi ve idari bilimler ile ilgili lisans ve yüksek lisans eğitimine yönelik artan talep Kamuoyunun iktisat ve yönetim bilimlerine ilgi duyması Topumun iktisat ve idari bilimlerde sürekli bilgi yenileme ihtiyacı Sosyal bilimlere yönelik projelerin artması Hacettepe üniversitesi diplomasının toplum içindeki prestiji Anadolu üniversitelerinin öğretim üyesi ihtiyacı Kamu ve özel sektörle ilişki kurabilme potansiyeli

95 Tehditler -Hacettepe Üniversitesi İİBF Örneği- Öğretim elemanlarının düşük maaşları ve çalışma koşulları Vakıf üniversitelerinin yetişmiş öğretim üyesi talepleri Kadro ve bütçe kısıtlamaları İktisat ve idari bilimler alanında çok sayıda üniversite olması Döner sermaye sisteminden kaynaklanan kaynak yaratma güçlükleri

96 Stratejik Amaç (odak alanlar dikkate alınır) – Örnek Dünyada tanınan bir araştırma üniversitesi olmak ve bu durumu sürdürmek

97 Stratejik Hedefler (odak alanlar ve stratejik amaçlar dikkate alınır) Eğitim-öğretime İlişkin Stratejik Hedefler Çevreye İlişkin Stratejik Hedefler Kurumsal Alt Yapıya İlişkin Stratejik Hedefler Kurumsal Gelişimi Sağlamaya İlişkin Stratejik Hedefler

98 98 STRATEJİK PLANLAMA YAKLAŞIMI

99 Eğitim-Öğretime İlişkin Stratejik Hedefler Yüksek lisans ve doktora eğitimine ağırlık vermek Yandal lisans programları uygulamalarıyla interdisipliner programlar yürütmek Mesleki eğitimi ve yaşam boyu eğitimi bölgenin ve ülkenin gereksinimlerine göre sürekli revize etmek ve iyileştirmek İngilizce hazırlık eğitimini tüm bölümlere yaygınlaştırmak AB eğitim programları Socrates-Erasmus öğrenci değişim programlarına ve ECTS uygulamalarına entegre olmak

100 Üniversitenin Çevresiyle İlişkilerini Geliştirmesine Yönelik Stratejik Hedefler Ulusal ve uluslararası üniversiteler ile işbirliğini geliştirmek Üniversite - sanayi işbirliği uygulamalarına ağırlık vermek Mezuniyet sonrası öğrencilerin üniversite ile bağlarını güçlendirmek ve geliştirmek Üniversitenin yöre halkına sunduğu hizmetlerin niceliğini ve niteliğini güçlendirerek toplumla ilişkilerini güçlendirmek Bölgenin sosyo-ekonomik ve kültürel açıdan kalkınmasına katkıda bulunacak proje, araştırma ve etkinlikleri teşvik etmek ve gerçekleştirmek

101 Kurumsal Alt Yapıya İlişkin Stratejik Hedefler Eğitim-öğretim ve araştırma faaliyetlerinin sağlıklı bir şekilde yapılmasını sağlamak amacıyla fiziksel ve teknolojik alt yapıyı geliştirmek Üniversite Kampusunu 24 saat hizmet verecek şekilde aktif hale getirmek

102 Kurumsal Gelişimi Sağlamaya Yönelik Stratejik Hedefler Kurum kültürünü ve kimliğini geliştirmek Kamuoyunda tanıtım ve imaj yaratma çalışmalarına ağırlık vermek Çalışanların memnuniyetini arttırmak için başarıyı ve performansı ödüllendirici mekanizmalar geliştirmek Akademik ve idari birimlerde norm kadro uygulamasını gerçekleştirmek Yeterli sayı ve nitelikte akademik ve idari personel kadrosu oluşturmak

103 Stratejik Hedefler – Örnek Öğretimde verimlilik ve etkinliği her yıl %10 artırmak Lisans programlarımızın kamuoyunda tanınırlığını ve ulusal ölçekte tercih edilme düzeyini her yıl %5 arttırmak Lisansüstü programlarımızın kamuoyunda tanınırlığını ve ulusal ölçekte tercih edilme düzeyini her yıl %5 arttırmak Her yıl araştırma sayısını %4, yayınların sayısını %6 arttırmak Nitelikli akademik eleman sayısını her yıl %5 arttırmak Her yıl öğretim elemanlarının uluslararası deneyimini %5, yurt dışında öğrenim görme fırsatlarını en az %1 artırmak

104 Stratejik Plan Unsurlarının Organizasyonu (hatırlayalım) Misyon Vizyon İlkeler Stratejik Amaç 1 Hedef 1 Faaliyet 1 Faaliyet 2 Hedef 2 Faaliyet 1 Faaliyet 2 Stratejik Amaç 2Stratejik Amaç 3

105 Faaliyetler – Örnek Etkili ve verimli öğretimin, üniversitenin önceliği olduğu vurgusunu üniversite bünyesinde öne çıkarmak, Öğretimde kaliteyi onaylayan ödül ve belgelerin sayısını arttırmak, Sınıfların teknolojik imkanlarını arttırmak, Lisans öğrencilerinin performans başarılarını izlemek ve kayıt altına almak, Öğrenci katılımlı araştırma fırsatları geliştirmek, Başarılı akademisyenlerin fiziki ve teknik ihtiyaçlarını öncelikli çözmek, Ders materyallerinin iyileştirilmesi ve geliştirilmesi için üniversite içerisinde vurgular yapmak Akademik personeli sürekli eğitmek ve teknoloji kullanımını yaygınlaştırmak, Socrates ve Erasmus programlarının özellikle lisansüstü öğrenciler tarafından kullanımını arttırmak için teşvikler ve destekler sağlamak,

106 PERFORMANS YÖNETİMİ

107 107 Kurumların Çalışması GirdilerÇıktılar İş gücü Para Zaman Malzeme vs.... Hizmet Saygınlık Bilgi Farkındalık vs.... Yönetim Koordinasyon Alım/Satım Projeler vs.... Kurumdaki Çalışmalar (Süreçler)

108 108 Kurumsal Başarı Kurumsal başarıyı elde etmek ve uzun yıllar başarılı kalabilmek için neyi bilmek ve neyi yapmak gerekiyor? Bunları belirlemek için kurumumuzu nasıl sorgulamalıyız?

109 109 Çıktılar ve Beklentiler Kurum Çıktılar Çıktılar beklentilerle örtüşüyor mu? Beklentiler Beklentileri (kriterleri) bilmek gerekiyor! Müşteri Toplum Hükümet vs.

110 110 Çıktıların Performansı Çıktılar Beklentilerin kalitesi Çıktılar istenilen kalitede mi? Çıktıları ölçebilmemiz gerekiyor Kurum

111 111 Bilinmesi Gerekenler Hangi hizmeti vermemiz gerekiyor? Hangi düzeyde vermemiz gerekiyor? Hizmetin kontrolü/ölçümü nasıl olmalı? A: B: vs... A: B: vs... A: B: vs...

112 112 Performans Yönetimi Kurumsal Performans Şu andaki yerimiz Olmak istediğimiz yer Zaman Vizyon Hedef Gerçek Performans Yönetimi LİDERLİK

113 Performans Ölçümü Örnek: Elimizdeki haritaya bakarak gideceğimiz kente gitmek istiyoruz. Harita bize sadece yolun durumunu ve izleyeceğimiz rotayı gösteriyor. Bu seyahatin performanslı geçmesini istediğimizde buna; –…….. saatte gitmek –Gidilmek istenilen kente ……… yakıt tüketimi ile gitmek, –Yolculuğu trafik cezası almadan tamamlamak, –Araçta bulunan insanlara kaza hissi gibi durumları dahi yaşatmadan seyahati tamamlamak, –Yolcuların genel memnuniyetinin ……… oranında gerçekleştiği bir seyahat yapmak, –………… gibi kriterler ekleyebilir, gerek yolculuk esnasında ve gerekse de yolcululuk sonrasında, bu kriterlerden hareketle başarı oranımızı ölçebiliriz. Hatta kriterler ve harita yardımıyla yanlış yaptığımız noktaları göz önüne koyar ve bir sonraki yolculuklarda bu durumlarla karşılaşmamak için tedbir alarak kurumsal öğrenmeyi sağlayabiliriz.

114 Performans Kriterleri Kriterler şunlar olmalıdır: Kalite Verimlilik Karlılık Maliyet, Yenilik Öğrenci memnuniyeti Çalışanların memnuniyeti(akademik-İdari) Toplumun Memnuniyeti

115 Performans ölçümü ve değerlendirmesi; Yönetimin etkinliğini sağlar. Ölçülebilen hedefler daha kolay gerçekleştirilebilir. Hizmetlerin kalitesini artırır. Bütçenin geliştirilmesine ve gözden geçirilmesine yardımcı olur. Kamu kaynaklarının neden söz konusu faaliyetlere harcandığı sorusunun cevaplandırılmasına yardımcı olur. Hesap verme sorumluluğuna ve performans denetimine temel oluşturur. Performans ölçümü, performans göstergelerinin oluşturulması ve verilerin toplanması ile mümkündür. Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade edilir.

116 Performans Değerlendirme Göstergeleri Öğrencilerle İlgili Performans Değerlendirme Göstergeleri Eğitim-Öğretim Programlarıyla İlgili Performans Değerlendirme Göstergeleri Akademik Performans Değerlendirme Göstergeleri Kurumsal Alt Yapı Performans Değerlendirme Göstergeleri Üniversitenin Çevresiyle Olan İlişkilerine İlişkin Performans Değerlendirme Göstergeleri Kurumsal Gelişime İlişkin Performans Değerlendirme Göstergeleri

117 Uygulama Stratejilerinin Bütçe İle İlişkileri Her bir hedefin faaliyetlerle ifade edilmesi sonrasında faaliyetlerin bütçe ile ilişkisinin kurulması gerekmektedir (Amaç, bütçe hazırlanması sürecinde kaynak ve maliyet yapılarının ortaya konulması ve harcamaların önceliklendirilmesidir).

118 Kurum kaynak yapısıyla uyumlu olarak stratejik amaçları ve hedefleri altında faaliyet ve projelerinin maliyet yapılarını ortaya koymalıdır. Stratejik Amaç 1 Hedef 1.1 FaaliyetlerCari Yıl (t)Bütçe Yılı (t+1) Takip Eden İlk Yıl (t+2) Takip Eden İkinci Yıl (t+3) Faaliyet Faaliyet Faaliyet Faaliyet ……

119 Bütçeleme Sürecinde Hedef, Faaliyet, Çıktı ve Performans İlişkisi Hedef A Faaliyet 1 Alternatif Çıktılar Kaynak Yapısı Performans

120 İhtiyaç halinde Stratejik Planlama Eğitiminin Verilmesi Stratejik Planlama İle İlgili Birimlerden Alınacak Bilgiler İçin Planlamanın Yapılması Birim Temsilcilerine Birimlerin Stratejik Planlamalarının Yapılması İçin İlgili Yöntem ve Teknik Dokümanların Verilmesi Her Birimin Stratejik Planın Kendileriyle İlgili Kısmını Hazırlamaları (Bütçe Kısmı İle Birlikte) Birimlerde takip edilecek Stratejik Planlama Süreci

121 Birimlerin Hazırladıkları Planların Birim SP Kuruluna Aktarılması Performans Kriterlerinin Stratejik Plana İlave Edilmesi Birim SP kurulu tarafından her birimin planlamalarının ortak havuzda toplanması ve önceliklerde entegrasyon sağlanması Genel Durum ve Çevre Analizi Bilgilerinin Stratejik Planla Birleştirilmesi

122 Varsa revizyonların yapılması Hazırlanan Stratejik Planların Birim Stratejik Planlama Kurulunda Değerlendirilmesi Birim Stratejik Plan Dokümanına Son Halinin Verilmesi Birim (Fak/YO) Stratejik Planlama Kurulu’nun toplanması

123 Üniversite SP Kurulu tarafından gerekli entegrasyon ve revizyonların yapılması Üniversite Stratejik Planının Senatoya Gönderilmesi Üniversite Stratejik Planının Senatoya Gönderilmesi Son şekli verilen Birim Stratejik Planının Üniversite SP Kuruluna Sunulması Genel Sekreterliğe Gönderilmesi ve ilgili makamlara iletilmesi

124 Sabırla Dinlediğiniz İçin Teşekkürler…

125 Soru: Üniversitelerde stratejik planın diğer yeni süreçlerle ilişkisi var mıdır? PERFORMANS PROGRAMI- BÜTÇE BOLOGNA SÜRECİ İÇ KONTROL SÜRECİ İÇ DENETİM ÖZDEĞERLENDİRME DIŞ DEĞERLENDİRME

126 Hesap Verebilirlik Kaynakların Etkin Kullanımı Stratejik Planlama Üniversitelerimizin Gündemi Performans Esaslı Bütçe Kurumsal Stratejik Öncelikle r Bologna Süreci 5018 Sayılı Kanun YÖDEK

127 ULUSAL SİSTEM

128 Ref.

129 SÜREKLİ İYİLEŞTİRME İç Değerl., İyileştirmeler Stratejik Plan, Kalite/Performans Göstergeleri Kalite Yönetimine Geçiş Örnek Kurum Seçme, Karşılaştırma, Vizyon, Misyon Özdeğerlendirme ETKİNLİKLER ZAMAN İÇ KALİTE GÜVENCESİ STANDARTLARI KALİTE GÜVENCESİ Öğretim, Araştırma ve Hizmetlerle İlgili Kalite ve Standartların Saptanması, İzlenmesi, Değerlendirilmesi ve Sürekli iyileştirilmesi İçin Kurumsal Strateji Öğr. Programlarını Değerlendirme Dış Değerlendirme Akreditasyon?

130

131 ÖZDEĞERLENDİRME ALANLARI (İYİLEŞTİRME ALANLARI)

132 DIŞ DEĞERLENDİRME KURUMSAL DEĞERLENDİRME (EUA, YÖK-ADEK)  Özdeğerlendirme raporunun hazırlanması  Kurumsal değerlendirme programına başvuru  Değerlendirme ekibinin kurum ziyaretleri  Değerlendirme raporu - Üniversite ne yapmaya çalışıyor? - Bunu nasıl yapıyor? - Bunun işe yaradığını nereden biliyor? - Gelişebilmek için nasıl bir değişim öngörüyor? ÖĞRETİM PROGRAMI DEĞERLENDİRMESİ (ABET, MÜDEK)  Yükseköğretim Yeterlilikler Çerçevesi ile uyumlu eğitim programı hazırlama  Program değerlendirme ölçütlerine göre programı sürekli iyileştirme  Ulusal veya uluslararası yetkili bir akreditasyon kurumuna başvuru  Program ziyaretleri ve inceleme  Süreli akreditasyon belgesini alma FELSEFE: Misyon doğrultusunda güçlü ve zayıf yönler ÖLÇÜTLER: Dışsal ölçütlere göre akreditasyon yeterliliği

133 NE YAPMALIYIZ? 1. 1.İki yaklaşımın da aynı amaca hizmete ettiği konusunda bilgilendirme toplantıları 2. SP Kurulu ve ADEK mümkünse aynı kişilerden oluşmalıdır. 3. Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı ile bu kurul birlikte çalışarak akademik ve idari süreç iyileştirmeleri için ortaklaşa hareket etmelidir. a)Ortak Terminoloji b)ADEK ve BEK’lerde Strateji Geliştirme Daire Başkanlıklarının Temsiliyeti c)Strateji Geliştirme Daire Başkanlıkları Personeli ve İç Denetçilerin sadece mali konularda değil, diğer alanlarda hizmet verebilmeleri için gerekli eğitimler d)ADEK Üyelerinin 5018 sayılı yasa ve buna bağlı süreçleri hakkında detaylı bilgilendirilmeleri e)Stratejik Planların birlikte hazırlanması ve değerlendirilmesi f)İç Kontrol Sisteminin birlikte oluşturulması g)Yıllık iç değerlendirme ve faaliyet raporlarının ortak bir formata dönüştürülmesi h)Performans programlarının ortak hazırlanması


"1 P r o f. D r. H a m z a A T E Ş S i y a s e t B i l i m i v e K a m u Y ö n e t i m i B ö l ü m ü." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları