Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Global Lojistik ve Uluslar arası Operasyonlar 3. Global Kaynaklandırma Fonksiyonunun Planlanması Lojistik ve Tedarik Zincirinde Üst Düzey Yönetim Programı.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Global Lojistik ve Uluslar arası Operasyonlar 3. Global Kaynaklandırma Fonksiyonunun Planlanması Lojistik ve Tedarik Zincirinde Üst Düzey Yönetim Programı."— Sunum transkripti:

1

2

3 Global Lojistik ve Uluslar arası Operasyonlar 3. Global Kaynaklandırma Fonksiyonunun Planlanması Lojistik ve Tedarik Zincirinde Üst Düzey Yönetim Programı (TMPLSM)

4 3 İstatistikler… “Satın alınan ürün ve hizmetler ortalama olarak bir şirketin toplam maliyetinin % 60’ ından fazlasına denk gelir. Çelik şirketlerinde bu rakam % 75’lere çıkarken, petro kimya endüstrisinde % 90’lara ulaşır. Hizmet şirketlerinde bile bu rakam yaklaşık olarak %35’tir ve bu harcamalardaki % 5’lik bir kesinti karda % 30’ luk bir artışa sebep olabilir. — “A Smarter Way to Buy” Harvard Business Review, June 2001

5 4... Ve market değerini artırmak için $ Milyon Belirtildiği gibi Eğer dolaylı alım % 5’den az ise Gelir 6,6256,625 COGS5,613 Satın almalar – Doğrudan50%2,8072,807 Satın almalar – Dolaylı25%1,4031,333 Diğer doğrudan harcamalar25% 1,4031,403 Toplam kar1,0121,082 SG&A Harcamalar Operasyon Gelirleri Vergiler ve Diğer harcamalar65% Net Gelir7094 Başlıca Hisseler Hisse başı kazanımlar$1.24$1.67 Borsa çarpanı (P/E Oran)2525 Hisse başına piyasa değeri$30.93$41.83 İlerleme35.3% Source: CSC

6 5 Kaynaklandırma satın alma tasarrufları için en iyi fırsatı sunar Sources: CRPS, AT Kearney

7 6 Satın alma maliyetleri kontrol etmek için en iyi fırsatları sunar... •Satıştaki her 1 $ için şirket satın alınan mallara sent harcar •Satın alma maliyetlerindeki azalmalar kardaki artışa dolar olarak yansır.

8 7 Bununla birlikte kaynaklandırma pek çok organizasyonda uzun ve yoğun kaynaklı bir süreç olmaya devam eder Source: Aberdeen Group

9 8 Stratejik Kaynaklandırma organizasyonunuzun değerini artırabilir Harcama Analizi Tedarik Stratejisi RFI/RFQ Geliştirme Müzakere & Sözleşme Tedarik Perormansının Gözlemlenmesi

10 9 SATIN ALMA * Tedarikçi Seçimi * Tedarikçi performanslarının kıyaslanması * Sözleşme müzakereleri * Fiyat, kalite ve hizmet kıyaslamaları * Mal ve hizmet kaynaklandırma * Satın alımların zamanını belirleme * Satış koşulları oluşturma * Alınan değeri değerlendirme * Kaliteyi ölçme •Fiyat, hizmet ve talep değişikliklerini tahmin etme •Malların kabul edileceği formu belirme Satın almaya ilişkin aktiviteler

11 10 Neden dikkat etmelisiniz? Satın alma organizasyonu nun toplam karı (harcama yüzesi olarak yıllık tasarruflar) Source: CAPS En iyi performansı gösterenler x 5 daha fazla tasarruf ederler!

12 11 MevcutSatışlar + 25% Fiyat +5% İş gücü ve ücretler -25% İşletme giderleri -33% Satın alımlar -8 ½ % Satışlar Satın alınan mal ve hizmetler İş gücü ve ücretler İşletme giderleri Kar $10,000,000 6,000,000 2,000,000 1,500,000 $500,000 $12,500,000 7,500,000 2,500,000 1,500,000 $1,000,000 $10,500,000 6,000,000 2,000,000 1,500,000 $1,000,000 $10,000,000 6,000,000 1,500,000 $1,000,000 $10,000,000 6,000,000 2,000,000 1,000,000 $1,000,000 $10,000,000 5,500,000 2,000,000 1,500,000 $1,000,000 Karı ikiye katlamak için Satın almanın kuvvetlendirilmesi!

13 12 Maliyet ve Kar Gelişimi üzerine daha fazla bilgi… Standart Fiyat / kar Modeli Materyal içeriğinde % Azaltma Üretim maliyetinde % 5 azaltma Satışta % 5’lik artış Satışlar $100 $1.00$105 Materyal ($50)($47.5)($50)($52.5) İş gücü/OH ($30) ($.28.5)($31.5) Toplam Kar $20$22.5$21.50$21 Toplam kar artışı %+7.5%+5% SG&A (Satış, Genel & İdari Masraflar) ($10) ($10.5) RD&E (Araştırma, tasarım ve Mühendislik Maliyetleri) ($5) ($5.25) Pretax Karı $5$7.5$6.50$5.25 Kar artışı + 50%+30%+5%

14 13 Kar marjı 5% ROA 10% Yatırım dönüşü 2 kez ($9.25 million) ($ 750,000) ( 1.9 milyon $) (4.9 milyon $) (2.04 kez) (7.5%) (15.3%) 1 Purchases are 50% of Total Sales 2 Inventory is 40% of total Assets Stok 2 2 milyon $ Satışlar 10 milyon $ Toplam maliyet milyon $ Daha az Kar $500,000 Satışlar 10 milyon $ Bölü Çarpı Toplam varlıklar 5 milyon $ Satışlar 10 milyon $ Bölü Satın alma Fiyatının Yüzde 5 oranında azaltılmasından sonra Varlık Geri Dönüşü

15 14 Fiyat Toplam Tedarik Maliyetinin Küçük bir Bölümüdür ToplamT edarik Maliyeti Fiyat  Ürün Fiyatı  Koşullar  Sıralar  İndirimler Fiyat  Ürün Fiyatı  Koşullar  Sıralar  İndirimler Stok  Taşıma maliyeti  Sermaye Maliyeti  Küçülme Stok  Taşıma maliyeti  Sermaye Maliyeti  Küçülme Lojistik  Nakliye  Teslimat  Depolama Lojistik  Nakliye  Teslimat  Depolama + Diğerleri  Veri yntm  Sözleşme yntm  Personel & işletme giderleri Diğerleri  Veri yntm  Sözleşme yntm  Personel & işletme giderleri Fayda  Klinik tercih  Yüksek değerli mallar  Değeri düşük mallar Fayda  Klinik tercih  Yüksek değerli mallar  Değeri düşük mallar = +++ Ürün fiyatının dışında toplam maliyeti etkileyen pek çok unsur vardır.

16 15 Satın alma Fonksiyonunun Göstergeleri •Maliyet –Toplam satın alma maliyeti, satın alınan sipariş başı maliyet •Satın almada Verimlilik –Adam – saat başı P/O, Tedarikçi başı SKU •Satın alma kalitesi –Tedarikçi Hizmet Seviyesi –Tedarikçi Memnuniyet Indeksi –Mükemmel P/O Yüzdesi –Tedarikçi Bekleme sürelerindeki değişkenlik •Satın almada Cevap Süresi –P/O Devri –Bekleyen sipariş yüzdesi

17 16 Vaka Çalışması

18 17 JITII için Kategori Seçerken BOSE tarafından kullanılan Kriterler 1.Kategorideki EN İYİ Tedarikçi ile arada OLGUN, GÜVENİLİR bir ilişki vardır. 2. Tedarikçinin iyi bir MÜHENDİSLİK Yeteneği vardır. 3. Ürün kategorisindeki hacim 1 milyon doların üzerindedir. 4.Ürün kategorisinde, bir fabrika temsilcine gerek duyulacak kadar İŞLEM vardır. 5. Kategorideki Teknoloji büyük bir hızla değişmemektedir. 6. Kategori kişisel teknoloji içermez (Akustik ve Elektronik gibi).

19 18 Yapmak ya da yapmamak? YENİLİK (Dış kaynak / Şirket içi Teknoloji Kalitesi KİŞİSELLİK (Şirket içi) Teknoloji Kalitesi ÜRÜN (Dış kaynak) Fiyat FAYDA (Dış kaynak) Ortak işletim Hizmeti Son toplamaya gidecek parçanın Kritikliği DüşükYüksek Düşük Yüksek İzole edilmiş parçanın Stratejik Değeri

20 19 Otomobil Endüstrisi … YENİLİK (Dış kaynak / Şirket içi) DVD, Navigasyon Sistemleri Elektronik kilitler KİŞİSELLİK (Şirket içi) Benzin Süspansiyonu ÜRÜN (Dış kaynak) Kılavuzlar FAYDA (Dış kaynak) Frenler,lambalar Son toplamaya gidecek parçanın Kritikliği DüşükYüksek Düşük Yüksek İzole edilmiş parçanın Stratejik Değeri

21 20 Dış Kaynak Kullanılmalı mı Kullanılmamalı mı? • “Dış” “kaynaklandırma diye bir şey yoktur, “Optimize edilmiş” “Kaynaklandırma” vardır (Opsourcing) •Sizi rakiplerinizden ayıran en önemli şey “esas” yetkinlik alanınızın lojistik bölümüdür •“Esas” olan ve olmayanın ne olduğunu belirleyin –Bir şeye 50,000 $ yatırıyorsanız ve rakibiniz aynı şeye 1 milyon dolar yatırıyorsa, bu şey işinizin merkezi değildir –Bir şeyde başarılı olsanız bile, o şey sizin stratejinizin merkezi değilse, o işi yapmayın –Bugün esas olan bir şey yarın olmayabilir – Bu devam eden bir evrim sürecidir

22 21 Dış Kaynak Kullanılmalı mı Kullanılmamalı mı?  Verimliliği göstermeye duyduğunuz ihtiyaç arttıkça Tedarik zinciri daha karmaşık hale gelir  Şirketler dış kaynak kullanmamanın fazla pahalı ya da karmaşık olduğunu düşünebilirler  Dış kaynak kullanımına giden şirketler bunun stratejik ve finansal avantajlarını görürler (Asıl işlerine daha iyi odaklanabildikleri için) Yani soru outsource edilmemeli mi yoksa edilmemeli mi ama ne outsource edilmeli olmalıdır

23 22 İttifak Biçimleri Geleneksel Sözleşmeler Kol boyu Alım / Satım Sözleşmeleri Franchising Lisanslandırma Çapraz Lisanslandırma Geleneksel olmayan Sözleşmeler Ortak R&D Ortak ürün Geliştirme Uzun vadeli Kaynaklandırma Ortak Üretim Ortak Pazarlama Paylaşılan Dağıtım Paylaşılan Hizmet Standart Belirleme Araştırma Birliği Bağımsız Varlık Yok Minority Equity Yatırımları Equity Swaps Yeni varlık Yaratma Ortak teşebbüs Varlığın sona Ermesi Birleşmeler Kazançlar

24 23 Önemli trendler... •Şirketler maliyetleri azaltmak ve etkinliği artırmak için lojistik sağlayıcıları operasyon merkezine yaklaştırırlar… •Avrupa’daki ve Kuzey Amerika’daki büyük şirketlerin yaklaşık % 80’i lojistik operasyonlarının bir kısmını başka şirketlere outsource etmektedirler “Müşterilerimiz lojistik sorunlarla ilgilenmek yerine ürün sunmak ve hizmet vermekle ilgilenirler ”

25 24 Ne tür bir İttifak? BAĞLILIK SEVİYESİ STRATEJİK ÖNEM Kazanım Azınlığın çıkarı Ortak Teşebbüs Ortak Pazarlama Ortak gelişim Projeleri Lisanslandırma Anlaşmaları İttifak Ticari Sözleşmeler Teknoloji denemeleri Düş ük Medyum Yüks ek Düş ük Yüks ek

26 25

27 e-ticaret ve Global Lojistik…

28 27 “Yeni Ekonomiden” Temel düşünceler • 24 x 7 x 365 • Kontrolden vazgeçmek mi? (Biliyor musunuz... Çoktan yaptınız bile!) Kontrol bir yanılsamadır. • Değişim acıtır! Fakat kararsızlık öldürür. • Bu fikri çalın! • Yeni ekonomide taklit suç değildir. • Yeteneğin serbest bırakılması vs. Organizasyonel Kısıtlamalar ya da Kurumsal Yerleşiklik Source: Deutsche Bank (Abraham Gulowitz) Yeni Ekonomi: …Amerika ve dünyanın yeni yüzü olan sermaye bazlı, teknolojiden ilham alan patlamalar serisinin en sonuncusu olan ve sürekli değişen yenilik hareketi. Böyle olaylar genelde bölücüdür, çok dinamiktir, fazlasıyla yararlıdır ve kesinlikle tahmin edilemezdir…. Business Week, August 27, 2001

29 28 e- ticaret vs. Geleneksel’ in Temel Özellikleri  Gerçek stokta geniş ürün kataloğu  Bilgi içeriğinin yönetimi katalogla bağlantılıdır  Marjlar genellikle daha küçüktür (indirimli satışlar)  Limitsiz müşteri siparişi karşılama kapasitesi  İnsan müdahalesi olmaksızın ilişkileri özel kılma becerisi  Çok karmaşık ödeme prosedürleri (Teslimatla senkronize…)  Lojistik yönetimi (Toplama / Paketleme) ve satıcının eve teslim sorumluluğu

30 29 Yeni Lojistik Geleneksel Lojistik e-ticaret Lojistiği Gönderim biçimiYığınParsel MüşteriStratejikBilinmeyen Talep TarzıİtmeÇekme Stok/Sipariş AkışıTek yönlüÇift yönlü Ortalama Sipariş Miktarı 1,000 $’dan fazla1,000 $’dan az DestinasyonlarKonsantreOldukça yaygın TalepSabit, TutarlıOldukça mevsimsel ve parçalı SorumlulukTek bağlantıTüm tedarik Zinciri Source: Forrester Research, Inc.

31 30 Extranet B2B Extranet B2C Sipariş Yönetimi talep Tahmini Interaktif Pazarlama Müşteri Hizmetleri Pazarlama & Satış Kalite Sistemleri Yönetimi Entegre Tahmin Stok Yönetimi Elektronik Satın alma Tedarik Zinciri Yönetimi TedarikçilerMüşterilerYatırımÜretim Dağıtım Finansallar İnsan Kaynakları Intranet B2E e-Lojistik Sistemi Source: Cambridge Technology Partners

32 31 Tedarikçi bakış açısına göre internet bazlı işlemler takip maliyetini azaltır $8 $6 $1 $0 $1 $2 $3 $4 $5 $6 $7 $8 $9 Maliyet ($) Rezervasyon sistemli Seyahat Acentesi Doğrudan Seyahat Acentesi Müşteri Elektronik Olarak bilet Rezerve eder 8:1 Source: U.S. Department of Commerce (1998) $1.07 $0.52 $0.27 $0.15 $0.01 $0.00 $0.20 $0.40 $0.60 $0.80 $1.00 $1.20 Maliyet ($) 107:1 ŞubeTelefonATMPC Bankacılık I-NET

33 32 Yeni Ekonomi Bu gün her iş iki piyasa içinde yarışır: –Kaynak ve ürünlerin fiziksel olarak hazır bulunduğu ve geleneksel hareket gerektiren Pazar yeri (örn., navlun nakliye hizmetleri) –Temel işlemin bilgi olduğu gerçek bir elektronik ticaret dünyası olan Pazar alanı (limitsiz kaynaklarla) “Managing in the Marketspace,” by J.F. Rayport and J.J. Sviokla, HBS 1994

34 33 Arz/Talep Örneği İş yapmak İş organizasyonu İş ekonomisi İşe yerleştirmeler İşte lt yapı • Pazar yeri • Hiyerarşiler • Kıt fiziksel kaynak • Makine/el işçileri • Tesisler ve ekipman • Pazar alanı • Bağlantılar/ artan yatırım • Sınırsız dijital kaynak • Bilgi/ entelektüel işçiler • Bilgi teknolojisi Yeni örnek Mevcut örnek

35 34 Bilgi teknolojileri asıl itici güçtür  Ürün bilgi içeriğinde artış  Tedarik zinciri ve ürünlerin entegrasyonu ve planlamanın senkronize hale getirilmesi için bilgi teknolojilerinin kullanılması  Ürünlerin materyalleşmesi aleyhine eğilim  Kendiliğinden şekillenen sınırsız ürün ve hizmetlere erişim

36 35 Yatırım Yazılımlarında Trendler ERP Veri Depolama Veri Analizi İş akış Yönetimi MüşteriİlişkileriYönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi Ortaklık İlişkileri Yönetimi Bilgi Yönetimi Yatırım Portalı İş süreçlerinin Optimizasyonu e-iş B2B Değişim e-ticaret B2B Değişim İçerik Yenileme Araştırma kategorizasyonu Bilgi Profilleme Müşteri Ortaklar Tedarikçiler Çalışanlar Yetenek Takım Grup Belge Yönetimi

37 36 Ödeme Sistemlerinin Bazı temel gereksinimleri vardır •Sorumluluk (Kim ne yaptı) •Güvenlik (Güvenilir) •Belgeleme (Kimlik) •Yetkilendirme (Mevcut fonlar) •Gizlilik (Bilme gereği) •Bütünlük (Değişim yok) •Geri ödenemezlik (tek taraflı iptal yoktur) •Gizlilik (Satış sonrası açıklama yoktur) Bu gereksinimler tüm ticari ödeme yapıları için temel oluşturur

38 37 Yerine getirme Sistemleri Online Müşteri Siparişi Son Müşteri Yerel/Global Tedarikçiler Aktarma Merkezi ( stok ürünleri dışında ) Gönderim (yerel Gönderim şirketi) Tedarikçi sipariş girişi Stoktaki ürün (Kendi ürününüz ya da konsinye) Gönderimi başlatma Bilgi sistemi Doğrudan tedarikçiden gönderim Yerel Tedarikçiler Dağıtım merkezi

39 38 Zorlaştırılmış bir problem: Geri dönüş Lojistiği FAKAT: Internet satıcıları kendilerini “hoş” internet siteleri, pazarlama kampanyaları ve “on-line” deneyimlerle çekici hale getirdiler FAKAT:  Ürün geniş dönüşleri 200 ve 2004 yıları arasında üç katına, yani 12 milyar dolara çıktı  Ürün geniş dönüşleri 200 ve 2004 yıları arasında üç katına, yani 12 milyar dolara çıktı. BizRate’ e göre, en başta gelen ürün grupları konfeksiyon (% 27), bilgisayar yazılımları (% 20), ve kitap (% 15)  Ve pek çok internet satıcısı aşağıdaki sebeplerden dolayı iade politikalarını henüz tam olarak geliştiremediler  Ve pek çok internet satıcısı aşağıdaki sebeplerden dolayı iade politikalarını henüz tam olarak geliştiremediler (Bayles, 2001): $Göreceli önem, $bilinmeyenler, $Deneyimsizlik, $Çoklu ürün kaynakları.

40 39 Vaka çalışması

41 40 İleri Sürülen Lojistik Modeli Anlama GerçekleştirmeTalep Yönetimi DepolamaStok Kontrolü Müşteri

42 41 Perakendede Geçek Başarı için Kilit Faktörler İş Önerisi Müşteri ara birimi Pazarlama / Markayı Geliştirme Yerine Getirme Yönetim Ekspertizi

43 42 Perakendede Geçek Başarı için Kilit Faktörler İş Önerisi Müşteri Ara birimi –Kopyalanması kolay Pazarlama / Markayı Geliştirme –Çok pahalı, zaman alır –Kötü hizmet markayı yıpratır Yönetim Ekspertizi –Satın alması kolaydır YerineGetirme –Tedarik Zinciri kopyalanması en zor süreçtir –Kopyalama yarışı zaman alır –Eve teslim ekonomileri, ticari dağıtım ve rekabet önceliğinden daha hassastır -- Kopyalanması kolay -- Düşük Giriş Engeli

44 43 Eve Teslim Ürün Potansiyeli Aletler OyuncakMobilyaBakkaliye Gurme yemek Kitap/ CD/ VideoElektronik III IIIIV hediyelik eşya Eczacılık Düşük Yüksek Supply Chain Management Review January/February 2001 Ürünün kar marjı Müşterinin eve teslim ürün alma isteği

45 44 E-İş Temelleri Web ticaret operasyonları alternatif dağıtım kanallarıdır, dağıtımın yerine geçmez. •Hiçbir şirket yalnızca Web sitesi operasyonunu kullanarak hayatta kalamaz. eToys.com –Pets.com –Furniture.com –Drugstore.com –Webvan.com •Müşteriler farklı ve birden fazla kanal yoluyla eşdeğer erişim talep ederler. –Web satın alımları/ fiziksel iadeler –Tekil promosyon kod desteği –Zaman en değerli maldır

46 45 Internet Yaklaşımı Lojistik Destek Bilgi Yönlendirme Karşılama İletişim Talep Yaratma Yenilik /çekim noktası Satış noktası Bilgi Noktası Toplama noktası Çekicilik

47 46 E-ticaret Müşteri Deneyim Döngüsü YÖNELİM BİLGİ MÜŞTERİ DESTEĞİ LOJİSTİ K SADAK AT

48 47 E-ticaret Müşteri Deneyim Döngüsü YÖNELİM BİLGİ MÜŞTERİ DESTEĞİ LOJİSTİ K SADAK AT Ön OperasyonArka Operasyon

49 48 Müşterinin Dört Hizmet İhtiyacı Pek çok perakendeci satış sonrası müşteri hizmetlerini bir problem olarak görür. e-ticarette bu sürekli devam eden bir problemdir: 1)Alışveriş sırasında, müşterilerin % 19’u ürünler hakkında bilgi edinmek için müşteri hizmetlerini kullanıyor. 2)Alım süreci boyunca, müşterilerin % 21’inin ödeme koşulları, faturalar ve ödeme yeri hakkında soruları oluyor. 3)Sipariş verildiğinde, müşterilerin % 58’ i siparişin ve gönderinin durumunu kontrol ediyorlar. 4)Ürün alındıktan sonra, alıcıların % 19’ unun iade süreci ile ilgili soruları oluyor. Source: Forrester Research

50 49 E-ticaret Hizmet Ekonomi Döngüsü YÖNELİM BİLGİ MÜŞTERİ DESTEĞİ LOJİSTİ K SADAK AT

51 50 Ölçülebilirlik Doğrusu BilgiStandart işlem tarzı olan ürünler (örn, kitaplar, oyuncaklar ) Standart işlem tarzı olan nadir ürünler (örn., uçak biletleri) Nadir ve kullanışsız ürünler (örn.,antikalar, boyamalar) Yüksek Düşük

52 51 Geleneksel Müşteri Hizmet Yöntemleri Pahalıdır •Satış çağrıları ve çağrı merkezleri –Pahalı, destekli ve gerçek zamanlı etkileşim gerektirir –İş gücü yoğunlukludur Müşteri Hizmet Yöntemi Ajan:Müşteri oranı İletişim Biçimi Hizmet Tipi Satış Ekibi 1:1 Gerçek zaman- Destekli Çağrı Merkezi 1:1 Gerçek zaman- Destekli

53 52 Pahalı olmayan Web-Bazlı İletişim •Bu yöntemlerin pek çoğu gerçek zamanlı müdahale gerektirmez •Müşteriler kendi problemlerini çözebilirler Müşteri Hizmet Yöntemi Ajan:Müşteri Oranı İletişim Tipi Hizmet Tipi 1:1 Mesaj Destekli with AI 1:çok Mesaj Şahsi Web: FAQ 1:çok Mesaj Şahsi Web: şahsi 1:çok Mesaj Self Web: chat 1:çok Gerçek-zaman Assisted Web: Telefon 1:1 Gerçek-zaman Assisted

54 53 E- ticaret için kilit başarı faktörleri Üst düzey Gerçekleştirme Süreci (İç & Dış) Organizasyonel Değişime İstekli ve Açık Oluş Bilgi Teknolojilerine Yeterli Yatırım Dış Kaynak Kullanımı, Ortaklık ve İttifakları Yeterli Kullanımı

55 54 Latin Amerika Lojistiği İçin Potansiyel Çözümler Ön Arka

56 55 Gelecek? Fazla tepki gösteriyor olabilirler, fakat geleceğin e- ticaret dünyasında kesinlikle yer alacak şey fiyat değil, gerçekleştirme düzeyidir. E-commerce Survey The Economist, February 26, 2000

57 56 E-İş Temelleri Web ticaret operasyonları alternatif dağıtım kanallarıdır, dağıtımın yerine geçmez. •Hiçbir şirket yalnızca Web sitesi operasyonunu kullanarak hayatta kalamaz. –eToys.com –Pets.com –Furniture.com –Drugstore.com –Webvan.com Müşteriler farklı ve birden fazla kanal yoluyla eşdeğer erişim talep ederler. _ Web satın alımları/ fiziksel iadeler –Tekil promosyon kod desteği –Zaman en değerli maldır

58 57 “Back-end bizim takıntılı bir biçimde odaklandığımız bir şeydir…Yoğun analizler yaptık ve müşterilerimizin bizden ürünleri kendilerine göndermemizi istediklerini fark ettik. Ve bunun müşteri hizmetlerinin kritik bir parçası olduğunu düşündük. Belki bundan beş yıl sonra bu sizin outsouce edebileceğiniz bir şey haline gelebilir. Fakat bu sefer de bu operasyona karşı özel bir ilgi oluşturmak ve sürdürmek zorunda kalırsınız.” -Jeff Bezos

59 58 Neden bir e- Pazar? Beş önemli itici güç sayesinde üyelerine değer YARATIR •Alıcıları satın alım konsorsiyumlarıyla bir araya toplama •Hacim fiyatlandırma •Tedarikçi müzakereleri için daha iyi bilgi •Tedarikçi Konsolidasyonları •Harcama ve kontrol raporları •Elektronik ürün araştırmaları / kataloglar •Elektronik sipariş alımı ve yönetimi •Elektronik talep ve onay ( İş akışı) •Otomatik yenileme •Elektronik fatura ödeme •Gelişmiş bilgi erişimi •Daha iyi harcama kontrolü •Ortalama yapmama •Pazardaki tedarik zincirleri sayesinde gelişmiş netlik •Azaltılmış bekleme süresi •Azaltılmış stok seviyeleri •İleri lojistik yönetimi •ERP entegrasyonu •Bilgi Yönetimi •Saptama çalışmaları •Gözlem / kontrol raporları •Tartışma forumları •Ürün bilgisi ve göden geçirmeler •FAQ •Endüstri işbirliği •Gazeteler •Ağ etkisi •Online Pazar alıcı ve tedarikçileri bir araya getirme ortamı yaratır •e-Katalog •Müzayedeler •Değişim •İhale süreçleri •Daha geniş bir tedarikçi ve alıcı yelpazesine ulaşmak •Gelişmiş bilgi erişimi Satın alım gücüSüreç Etkinliği Tedarik Zinciri Entegrasyonu Toplanan içerik/ Toplum Pazar Etkinliği

60 59 Neden B2B? e-İş yeni bilgi bazlı değer kaynakları yaratarak şirketlerin daha güçlü müşteri ve ortaklık ilişkileri kurmasını sağlar Müşteriler ve Kanal Ortakları için Yeni Değer •Gerçek zamanlı sipariş •Müşteriye özel fiyatlandırma ve ürün •Doğru ürün durumu 24x7 •Gerçek zamanda erişilebilirlik •Fırsat Yönetimi •Rekabetçi araştırma becerisi •Kanal ortaklarının performanslarının takibi •Müşteri ve kanal ortağı yatırım programları •Web üzerinden Katma Değerli Hizmetler •Eğitim •Müşteriye özel fonksiyonellik ve marka yaratma •Müşteri hizmet tedariğine göre Talep çekme •Beklemeden kuruluma kadar devir süresi gözlemleme •Şahsi müşteri ortak hizmeti •Interaktif müşteri desteği •Kişiselleştirilmiş ekstranetler •Müşteri ihtiyaçlarını tahmin edin •Müşteri bilgisini stratejik bir varlık olarak görün •Her müşteriye farklı davranın •Müşteriye karşı davranış biçiminiz tutarlı olsun •Satış amaçları içi müşteri bilgisi edinin •Entegre ve çok kanallı müşteri hizmetleri sağlayın

61 60 E-kaynaklandırma “oyun değiştiren” Bilgi ve analitik sizi daha iyi kaynaklandırma kararlarına doğru yönlendirir •Global tedarik ağlarını harekete geçirin •Mal ekspertizine erişin •Güçlü müzakere araçlarını kullanın •Organizasyon çapında en iyi uygulamaları öne çıkarın COGS’ u % ‘ye düşürün Gerçek ROI’ yi 3 aydan daha kısa sürede teslim edin Devir zamanını % oranında artırın

62 61 E-Kaynaklandırma iş için bir oyun değiştiricidir Analistler e- kaynaklandırmanın aşağıdaki alanlarda radikal gelişmeler yarattığını onaylamaktadırlar: Maliyet •Rekabetçi, etkin piyasalar •Global kaynaklar Kalite •Daha yüksek kalitede satışlarla sonuçlanana standartlaştırılmış kaynaklandırma süreçleri •Kaliteli tedarikçilerin belirlenmesi Devir Süresi •Kaynaklandırma süreci devir zamanında dramatik azalma •Artan spot Pazar kaynaklandırma fırsatları “…Stratejik kaynaklandırma çözümler devir sürelerini % 50’den fazla azaltmıştır” - Goldman Sachs “...şeçilmiş kategoriler için tasarruflar % 15’ten % 25 aralığına gelmiştir” - AMR Research “E- kaynaklandırma teknolojilerini kullanan şirketler mal ve hizmetlerin kalite seviyelerini geliştirebilmişlerdir” - Aberdeen Group

63 62 Katma Değer? Alıcılar •Daha düşük araştırma ve edinim maliyeti •Genişleyen tedarikçi kitlesi •Daha düşük ürün fiyatı •Azaltılmış tedarik stoğu •Gelişmiş tahmin (paylaşılan talep kapasite bilgisi) •İşbirliği içinde ürün geliştirme •Pazara daha hızlı giriş Satıcılar •Daha düşük fazla stok ve fazla kapasite riski •Daha fazla & yeni tedarikçi •Daha düşük ürün maliyeti •Teknoloji desteği •Otomobil şirketlerine ve parça sağlayıcılara yüksek ölçüde tedarik zinciri entegrasyonu… "Co" bağlılık, iş birliği ve iletişimi temsil eder. "Vis" İnternet sağlayıcılarının netliğini ve tedarik zinciri yönetiminin gelecek vizyonunu temsil eder. "Int" Tedarikçinin sağlayacağı entegre çözümleri ve değişimin uluslar arası kapsamını temsil eder.

64 63 B2B Matrisi İş yerlerii nasıl alır Operasyon girdileri Üretim girdileri MROKatalog Sistematik kaynaklandırma Ariba W.W.Grainger MRO.com Chemdex SciQuest.com PlasticsNet.com Saha MüdürleriDeğişimler Spot kaynaklandırma Employese Adauction.com CapacityWeb.com e-Steel PaperExchange.com Altra Energy İş yerleri ne alır •Gartner Group 2002 yılı itibariyle 7,500 ila 10,000 B2B Pazar alanının ortaya çıkacağını tahmin ediyor •Giga and IDC 2003 yılı itibariyle B2B Pazar alanlarının işlem maliyetleri ve ilgili maliyetler anlamında şirketlere 180 ila 480 milyar dolar kazandıracağını öngörüyor

65 64 Doğru Modeli Seçmek Lider Hazır Ürün farklılaştırma Marka bilinci DüşükYüksek Satıcılar için İş alanları Şirket Web sitesi İş alanları; bilgi pazarları Lider Hazır Alıcı Tipi Potansiyel tedarikçi sayısı DüşükYüksek Alıcılar için Satın alım ajanları Satın alınmış ürün toplayıcıları Satın alınan ürün gönderimi; toplayıcılar İş alanları; müzayedel er İttifak ortaklarını dikkatli seçin: B2B “En iyiden en iyiye” anlamına gelmelidir The McKinsey Quarterly

66 65 B2B Kararını Vermede Kullanılan Temel Sorular  Hangi değişimlere katılmalıyız?  Rakiplerimizle bir ticaret birliği kurmalı mıyız?  Tedarikçilerimizden on-line çalışmalarını talep etmeli miyiz?  Ne tip teknoloji ve yazılımlara yatırım yapmalıyız? Fakat bu soruları cevaplamadan önce kendinize şunu sorun: BUNU NEDEN YAPIYORUZ?

67 66 B2B Değişim Modelindeki Eksikler 1)Tedarikçiler arasındaki fiyat rekabeti alıcıların mümkün olan en düşük fiyatı almalarını sağlar 2)Tedarikçiler pazarlama maliyetlerindeki makul bir artışla daha fazla alıcıya ulaşabilirler 3)Erişim hızlı ve basittir! Malzemeleri en düşük fiyattan satın almak en önemli ekonomik çıkar mıdır? Peki, zamanında teslim, kalite, özel üretim ve uzun vadeli ilişkilere ne olacak. Çok az tedarikçi fiyat baskısı yüzünden tanınmayan oyuncu olmayı ister. Basit müzayedeleri mümkün olduğunca çabuk kurmak için yazılımları kullanırsak, giriş engelleri azalır ve artış tüm oyuncuların marjlarını kötüleştirir. Uzun vadede başarılı olmak için B2B pazarlar HEM ALICILARA HEM DE SATICILARA GÜÇLÜ YATIRIMLAR ÖNERMEK durumundadır

68 67 Endüstri bazında B2B yarışı fırsatları Alıcı gelişmişlik düzeyi İşlem yetersizliği Düşük Yüksek • Ham madde ürünleri • Perakende ürünler • Temel kimyasallar • Kağıt hamuru ve kağıt • Uçaklar ve trenler • MRO On-line hareket hızlı İkinci dalga Daha düşük gelişim olasılığı • PC ler • Standart Yarı iletkenler • Toplama parçaları • Network ürünleri • Seyahat hizmetleri • ERP Yazılımı • Türbinler • Doğal gaz • Çatı • PBX • Eğitim • Finansal Hizmetler • Navlun • Ağır makineler The McKinsey Quarterly

69 68 B2B Modelleri yÜKSEK DÜŞÜK YATAY DİKEY E-Pazar alanı Yatay (Orbitz) E-Pazar alanı Dikey (Covisint) Yatırım Sistemleri ERP Entegre Tedarik Zinciri Yönetimi (Yazılım SCM) Source: SalomonSmithBarney İşbirliği İş Modelleri Entegrasyon

70 69 Tedarik Zinciri Yenilikleri e- iş’ teki yenilikler tetiklerTedarikçiler Müşteriler SourceMakeDeliverPlan İşbirlikçi Tedarik Zinciri Planlaması E-Kaynaklandırma Ürün yaşam döngüsüYönetimiTedarikZinciriYönetimi

71 70 Yatırım Optimizasyonu Network Optimizasyonu Satın alın Üretin Lojistiği Yönetin Talebi tahmin edin Optimize edin A F D G C E B Şirket Şirketler farklı bir atılımla yüz yüze: Optimizasyon için entegrasyon

72 71 Strateji ve Internet İnternet dünyasının pek çok öncüsü, hem dot com’ lar hem de kurumsal şirketler tüm iyi strateji kurallarını yıkmak için yarıştılar. Kar hedefini tutturmaktan çok, indirimler, yeni yatırımlar ve reklam yoluyla seçim yapmaksızın her tür müşteriyi kendilerine çekmeye çalıştılar. Müşterilerin iyi yatırım yaptıkları değerlere konsantre olmaktansa, reklam yoluyla doğrudan olmayan gelirler elde etmeye çalıştılar. Değişim yapmaktansa, tasarı halindeki her bir ürünü ya da hizmeti pazarlamaya kalktılar. Michael Porter Harvard Business Review, March 2001

73 72 Perspektifler “E- ticarette elde edeceğim ROI nedir? Deli misiniz? Bu Yeni Dünya’ nın Colombo’sudur. Onun ROI’si neydi?” Andy Grove CEO, Intel “Bizler her zaman için önümüzdeki iki yılda ortaya çıkacak yenilikleri abartırız, fakat gelecek on yıl içindeki gelişmeleri önemsemeyiz.” Bill Gates CEO, Microsoft


"Global Lojistik ve Uluslar arası Operasyonlar 3. Global Kaynaklandırma Fonksiyonunun Planlanması Lojistik ve Tedarik Zincirinde Üst Düzey Yönetim Programı." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları