Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Kalite Yönetiminde Stratejik Planlama Doç. Dr. Çiğdem Güldür Mühendislik-MimarlıkFakültesi Kimya Mühendisliği Bölümü.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Kalite Yönetiminde Stratejik Planlama Doç. Dr. Çiğdem Güldür Mühendislik-MimarlıkFakültesi Kimya Mühendisliği Bölümü."— Sunum transkripti:

1 Kalite Yönetiminde Stratejik Planlama Doç. Dr. Çiğdem Güldür Mühendislik-MimarlıkFakültesi Kimya Mühendisliği Bölümü

2 Bir stratejik planlama aşağıda yer alan beş temel soruya verilen yanıtların yer aldığı bir rehber niteliği taşır: Şu anda neredeyiz? İç ve Dış Değerlendirme Paydaşlar Nerede olmayı istiyoruz? Misyon, Vizyon, İlkeler Amaç ve Hedefler Gelişmemizi nasıl ölçebiliriz? Performans Ölçütleri Olmak istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz? Eylem Planları Gelişmemize yönelik yol haritamızı nasıl saptayabiliriz ve denetleyebiliriz? İzleme Sistemleri Bu sorulara verilecek yanıtlar ve stratejik planın diğer unsurları stratejik planlama belgesinin içeriğini oluştururlar.

3 Biz STRATEJİK PLANI değil STRATEJİK PLANLAMAYI tartışıyoruz. Stratejik planlama Kalite yönetiminin önemli bir sürecidir. Stratejik planlama form doldurup doküman toplamanın çok daha fazlasıdır. Doç. Dr. Çiğdem Güldür

4 Başarılı bir stratejik planlama süreci: - Kurum yöneticisinin tam desteğini almalıdır. - Her düzeydeki yöneticileri ve çalışanları kapsamalı ve planlama, sadece yapanlara terk edilmemelidir. - Esnek, kurumla uyumlu ve anlaşılır olmalıdır. - Sorumlulukları açıkça tanımlamalı ve sonuçlara yönelik hesap verebilirliliği içermelidir. - Kurumsal hedef ve amaçlara yönelik anlayışlar üretmeli ve harekete geçirmelidir. - Uygulandığı çevrenin farkında olmalı ve politik olarak esnek olmalıdır. - Hedefler, ilkeler, kaynaklar ve getiriler hakkında gerçekçi olmalıdır. - Paydaşlar arası çatışmaları önlemek için bir strateji ya da yönteme sahip olmalıdır. - Zamana uygun, güncel ve sürekliliği olmalı durağan ve modası geçmiş olmamalıdır. Plan ve planlama süreci düzenli olarak değiştirilebilmeli ve incelenebilmelidir. Doç. Dr. Çiğdem Güldür

5 ŞU ANDA NEREDEYİZ? KURUM İÇİ/DIŞI DEĞERLENDİRME (SWOT Analizi) PAYDAŞLARIN KİMLİĞİ PAYDAŞLARIN KİMLİĞİ Doç. Dr. Çiğdem Güldür

6 A.İÇ DEĞERLENDİRME : GÜÇLÜ VE ZAYIF YÖNLER A.İÇ DEĞERLENDİRME : GÜÇLÜ VE ZAYIF YÖNLER 1. Kurumun işlevi ve çalışma alanına genel bakış - Kurumun hukuksal statüsü ve kuruluş yılı - Tarihsel perspektif ve geçirdiği önemli aşamalar - Paydaş beklentileri ve kurumsal imaj - Programların yapısı - Kurumsal başarılar - Mevcut performans ölçütlerinin incelenmesi 2. Kurumsal özellikler - İşgücünün kompozisyonu - Kurumsal yapı ve pozisyonlar - Kurumun ana merkezi ve yardımcı ofisler - İnsan kaynakları - Varlık büyüklüğü - Enformasyon teknolojisi, otomasyon düzeyi, denetleme ve gözetim sistemleri, telekomünikasyon 3. Finansal özelikler - Bütçe büyüklüğü - Fonlar - İşletme maliyetleri - Bütçe-program ilişkisi - Bütçenin cari ve gelecekteki ihtiyaçları karşılayabilme gücü Doç. Dr. Çiğdem Güldür

7 B. DIŞ DEĞERLENDİRME : FIRSATLAR VE OLASI SORUNLAR 1. Paydaş kompozisyonu - Kişisel özellikler (yaş, eğitim vs.) - Nüfus değişimleri ve etkileri 2. Ekonomik değişkenler - İşsizlik oranı, faiz oranı vs. - Ekonomik koşullardan paydaşların etkilenme derecesi - Geleceğe yönelik iktisadi bekleyişler ve kurum paydaşlar ve hizmet alanlar üzerindeki etkisi - Devletin mali projeksiyonları - Değişen iktisadi koşulara kurumun uyum gösterebilmesi 3. Diğer kamusal düzenlemelerin etkisi - Temel yasalar - Mevcut kamusal faaliyetler - Kamusal müdahalelerin kurum ve paydaşlar üzerindeki etkisi 4. Diğer yasal sorunlar - Beklenen hukuksal değişimler - Mevcut ya da bekleyen davalar - Yerel kamusal gereklerin etkisi 5. Teknolojik gelişmeler - Teknolojinin mevcut kurumsal faaliyetlere etkisi - Beklenen teknolojik yeniliklerin etkisi 6. Kamu politikaları sorunları - Mevcut durum - Suç, Çocuk ve aile sorunları vs. Doç. Dr. Çiğdem Güldür

8 İç Değerlendirme Veri Kaynakları Kalite Değerlendirme Anketleri Kalite Değerlendirme Anketleri Yıllık Raporlar Yıllık Raporlar Çalışan Anketi Çalışan Anketi Müşteri Anketi Müşteri Anketi Program Değerlendirme Program Değerlendirme Bütçe gereksinimi Bütçe gereksinimi Doç. Dr. Çiğdem Güldür

9 Dış Değerlendirme Veri Kaynakları İstatistiksel raporlar İstatistiksel raporlar Yasalar, kurallar Yasalar, kurallar Hükümet bütçesi Hükümet bütçesi Hükümetin özel çalışmaları Hükümetin özel çalışmaları Yargı kararları Yargı kararları Ulusal veya bölgesel organizasyonlar Ulusal veya bölgesel organizasyonlar Medya Medya Danışma Kurulları Danışma Kurulları Merkezler Merkezler Doç. Dr. Çiğdem Güldür

10 Paydaşların Kimliği Kimlik belirleme sürecinde Sorulacak sorular Kimlik belirleme sürecinde Sorulacak sorular Kurum hizmetlerinden ve ürünlerinden kim yararlanıyor ? Kurum hizmetlerinden ve ürünlerinden kim yararlanıyor ? Kim en çok yararlanıyor? Kim en çok yararlanıyor? Kurum dışı paydaşlar kimler? Kurum dışı paydaşlar kimler? Paydaşlar kurumun hizmet ve ürünlerini farklı bir kurumdan alabilir mi ? Piyasa yapısı nasıl ? Paydaşlar kurumun hizmet ve ürünlerini farklı bir kurumdan alabilir mi ? Piyasa yapısı nasıl ? Kurum içi paydaşlar kurum ya da programdan neler umuyorlar? Kurum içi paydaşlar kurum ya da programdan neler umuyorlar? Kurum içi paydaşlar kimler? Kurum içi paydaşlar kimler? Paydaşların düşünce ve arzularını bilmek için kullanılacak araçlar: Paydaşların düşünce ve arzularını bilmek için kullanılacak araçlar: Yazılı ya da telefon taraması Yazılı ya da telefon taraması Odak takımları Odak takımları Bire bir görüşmeler Bire bir görüşmeler Yorum formları Yorum formları Paydaş danışma komiteleri Paydaş danışma komiteleri Tanışma ve duyuru toplantıları Tanışma ve duyuru toplantıları Doç. Dr. Çiğdem Güldür

11 NEREDE OLMAK İSTİYORUZ? MİSYON İFADESİ MİSYON İFADESİ VİZYON İFADESİ VİZYON İFADESİ İLKELER İLKELER AMAÇLAR AMAÇLAR HEDEFLER HEDEFLER Doç. Dr. Çiğdem Güldür

12 MİSYON Misyon ifadesi kurumun ya da uygulanan programların neyi kimin için yaptığını ifade eder. Misyon ifadesi yazılırken şu sorulara dikkat edilir : Misyon ifadesi kurumun ya da uygulanan programların neyi kimin için yaptığını ifade eder. Misyon ifadesi yazılırken şu sorulara dikkat edilir : - Biz kimiz ? - Biz kimiz ? - Ne yapıyoruz? - Ne yapıyoruz? - Kimin için yapıyoruz? - Kimin için yapıyoruz? - Neden yapıyoruz? - Neden yapıyoruz? - Kamusal kaynaklar neden bu çaba için ayrılıyor? - Kamusal kaynaklar neden bu çaba için ayrılıyor? Doç. Dr. Çiğdem Güldür

13 İyi bir misyon ifadesi; - Kurumun varlık sebebini ortaya koyar. - Kurumun varlık sebebini ortaya koyar. - Kurumun ortaya koymaya çalıştığı temel ihtiyaçları ve sorunları ifade eder. - Kurumun ortaya koymaya çalıştığı temel ihtiyaçları ve sorunları ifade eder. - Kurumun paydaşlarını ve yararlananlarını tanımlar. - Kurumun paydaşlarını ve yararlananlarını tanımlar. - Paydaşların, ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik ürün hizmet ve kaynakları ifade eder. - Paydaşların, ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik ürün hizmet ve kaynakları ifade eder. - Paydaşların ihtiyaçlarına uygun performans ölçütleri geliştirilmesine öncülük eder. - Paydaşların ihtiyaçlarına uygun performans ölçütleri geliştirilmesine öncülük eder. Doç. Dr. Çiğdem Güldür

14 VİZYON Kurumsal vizyonun belirlenmesi kısıtlı kaynak koşulları altında kurumun hizmetleri ve ürünlerine yönelik olarak gelecekte oluşacak olan talebin nasıl karşılanacağını ifade eder. Vizyon ifadesi kurumun gelecekte alacağı biçimin ifadesinden daha öte, güçlü ve etkileyici bir içerik taşımalıdır. Kurumsal vizyonun belirlenmesi kısıtlı kaynak koşulları altında kurumun hizmetleri ve ürünlerine yönelik olarak gelecekte oluşacak olan talebin nasıl karşılanacağını ifade eder. Vizyon ifadesi kurumun gelecekte alacağı biçimin ifadesinden daha öte, güçlü ve etkileyici bir içerik taşımalıdır. - Değişim için ciddi bir dönüm noktasını ifade eder. - Değişim için ciddi bir dönüm noktasını ifade eder. - Kurum için küresel ve devamlılığı olan bir tarzı ifade eder. - Kurum için küresel ve devamlılığı olan bir tarzı ifade eder. - Heyecanlandırır ve güç verir. Ölçülebilen gelişmenin en üst standardını verir. - Heyecanlandırır ve güç verir. Ölçülebilen gelişmenin en üst standardını verir. - Yapısı, kurumun tüm üyelerinin davranış ve değerleri üzerindeki etkisinden daha önemlidir. - Yapısı, kurumun tüm üyelerinin davranış ve değerleri üzerindeki etkisinden daha önemlidir. Doç. Dr. Çiğdem Güldür

15 Vizyon ifadesi geliştirilirken aşağıdaki ölçütler dikkate alınmalıdır. Özet ve hatırlanabilir olmalı Özet ve hatırlanabilir olmalı Etkileyici ve iddialı olmalı Etkileyici ve iddialı olmalı İdeali tanıtıcı olmalı İdeali tanıtıcı olmalı Kurum içi ve dışı paydaşlara uygulanabilir olmalı Kurum içi ve dışı paydaşlara uygulanabilir olmalı geleceğin hizmet düzeyini tanıtmalı geleceğin hizmet düzeyini tanıtmalı idealist olmalı ve mevcudun ötesine geçmeli idealist olmalı ve mevcudun ötesine geçmeli devamlılığı içermelidir. devamlılığı içermelidir. Ayrıca şu soruları yanıtlayabilmelidir: Kurum ne istiyor, güdüleri nelerdir ? Kurum ne istiyor, güdüleri nelerdir ? Kurum, paydaşları tarafından nasıl bilinmek isteniyor? Kurum, paydaşları tarafından nasıl bilinmek isteniyor? Kurum ürün ve hizmetlerinden yararlananların yaşam kalitesini nasıl artırabilir? Kurum ürün ve hizmetlerinden yararlananların yaşam kalitesini nasıl artırabilir? Doç. Dr. Çiğdem Güldür

16 İLKELER İlkeler kurumun davranışlarını belirleyen ve her türlü politika ve aksiyonun geliştirilmesi ve yürütülmesine rehberlik eden faktörleri ifade eder. İlkeler sıklıkla kalite yönetimi kültürüyle bir arada ele alınır. Paydaşları tatmin etmek ve sürekli iyileşmeyi sağlayabilmek için ilk seferde en iyisini yapmak önemlidir. Doç. Dr. Çiğdem Güldür

17 Ayrıca ilkeler: Kurumun her düzeyindeki karar alma süreçlerine rehberlik eder. Kurumun her düzeyindeki karar alma süreçlerine rehberlik eder. Tüm kurum tarafından benimsenebilecek ortak değerleri ifade eder. Tüm kurum tarafından benimsenebilecek ortak değerleri ifade eder. Değişen kurumsal kültürün güçlü araçlarıdır. Değişen kurumsal kültürün güçlü araçlarıdır. Çalışanları güdüler. Çalışanların en iyi performansı hangi koşullar altında gösterebileceklerine dair temel inançları ifade eder. Çalışanları güdüler. Çalışanların en iyi performansı hangi koşullar altında gösterebileceklerine dair temel inançları ifade eder. Vizyon ve misyonu gerçekleştirebilmek için gerekli olan temel değerleri ifade eder. Vizyon ve misyonu gerçekleştirebilmek için gerekli olan temel değerleri ifade eder. Doç. Dr. Çiğdem Güldür

18 Amaçlar bir bütün olarak kurumun stratejik yönünü belirler. Buna bağlı olarak program ve faaliyetler arasında birleştirici bir rol oynarlar. Özel vurgu gerektiren öncelik derecesi yüksek ya da acil sorunlar da amaçlar içinde yer alır. Bu tarz yüksek öncelikli sorunlar ya da konular “yap ya da bırak” tarzı bir karaktere sahiptirler. Özel vurgu gerektiren öncelik derecesi yüksek ya da acil sorunlar da amaçlar içinde yer alır. Bu tarz yüksek öncelikli sorunlar ya da konular “yap ya da bırak” tarzı bir karaktere sahiptirler. AMAÇLAR Doç. Dr. Çiğdem Güldür

19 Stratejik konular: - Kurum içi değerlendirme sonucunda ortaya çıkmış olabilirler. - Kurum içi değerlendirme sonucunda ortaya çıkmış olabilirler. - Dışsal zorlamalar sonucu yaratılmış olabilirler - Dışsal zorlamalar sonucu yaratılmış olabilirler - Uzun vadede yürürlüğe girebilirler. - Uzun vadede yürürlüğe girebilirler. - Stratejik planın amaçlarına öncülük ederler. - Stratejik planın amaçlarına öncülük ederler. Stratejik konular beklenmeyen bir biçimde ortaya çıkabilir ve stratejik plan bu aşamada tamamlanmış olabilir. Kurum stratejik planın uygulanma süresince yeni ortaya çıkan sorunları kolaylıkla saptayabilir. Bu anlamda kurum misyonunun gerçekleştirilebilmesi için beklenmeyen sorunlar doğduğunda amaç ve hedefler kaynakların etkin dağılımını sağlayarak sorunlara karşı koyabilmeyi sağlarlar. Doç. Dr. Çiğdem Güldür

20 Amaçlara yönelik kriterler Amaçlar kurumun vizyon misyon ve ilkeleriyle uyumlu olmalıdır. Amaçlar kurumun vizyon misyon ve ilkeleriyle uyumlu olmalıdır. Kurumun vizyon ve misyonuna yönelik program ve uygulamaların başarılı olmasına katkıda bulunmalıdır. Kurumun vizyon ve misyonuna yönelik program ve uygulamaların başarılı olmasına katkıda bulunmalıdır. Öncelikli hedefleri ve kurum içi ve dışı değerlendirme sonuçlarını ifade etmeli ve stratejik sorulara yanıt verebilmelidir. Öncelikli hedefleri ve kurum içi ve dışı değerlendirme sonuçlarını ifade etmeli ve stratejik sorulara yanıt verebilmelidir. Amaçlar değişmez gibi dursa da ortaya konuldukları koşullar değiştiğinde, stratejik sorunlar doğduğunda değiştirilebilir. Amaçlar değişmez gibi dursa da ortaya konuldukları koşullar değiştiğinde, stratejik sorunlar doğduğunda değiştirilebilir. En azından üç yıllık bir süreyi kapsarlar. Eğer kurumsal bir amaç üç yıldan önce başarıldıysa o bir hedef olabilir. En azından üç yıllık bir süreyi kapsarlar. Eğer kurumsal bir amaç üç yıldan önce başarıldıysa o bir hedef olabilir. Hizmetlerin mevcut haliyle olması gereken hali arasındaki açığı ortaya koyar. Hizmetlerin mevcut haliyle olması gereken hali arasındaki açığı ortaya koyar. Kurum için açık bir yön belirler. Ancak spesifik strateji ya da aşamaları ifade etmez; bunu hedefler ve eylem planları yapar Kurum için açık bir yön belirler. Ancak spesifik strateji ya da aşamaları ifade etmez; bunu hedefler ve eylem planları yapar Doç. Dr. Çiğdem Güldür

21 Amaçlara yönelik süreç şu aşamalardan geçer Süreç ortaya konur. Süreç ortaya konur. Kurum içi ve kurum dışı veriler değerlendirilir. Kurum içi ve kurum dışı veriler değerlendirilir. Paydaşlardan gelen geribildirimler bir araya getirilir. Paydaşlardan gelen geribildirimler bir araya getirilir. Hizmetlerdeki yetersizlik analiz edilir. Hizmetlerdeki yetersizlik analiz edilir. Amaç seçimi ya da yenilenmesi yapılır. Amaç seçimi ya da yenilenmesi yapılır. Kurum dışı stratejik plan dokümanlarında yer alan amaçlar seçilir Kurum dışı stratejik plan dokümanlarında yer alan amaçlar seçilir Doç. Dr. Çiğdem Güldür

22 Hedefler stratejik plan sürecinin “nerede olmayı istiyoruz” kısmını oluşturur. Amaçlara göre daha belirgin ifade edilebilir ve zaman açısından sınırlı bir süreci kapsarlar. İyi hedefler ussal olurlar. HEDEFLER Doç. Dr. Çiğdem Güldür

23 Belirginlik: Hedefler belirgin strateji ya da eylemleri açık ve anlaşılır biçimde detaylı olarak ifade ederler. Belirginlik: Hedefler belirgin strateji ya da eylemleri açık ve anlaşılır biçimde detaylı olarak ifade ederler. Ölçülebilirlilik: Hedefler, ulaşıldığında değerlendirme yapabilmek için ölçülebilir olmalıdırlar. Hesap verebilirlilik mutlaka plan sürecine dahil edilmelidir. Ölçülebilirlilik: Hedefler, ulaşıldığında değerlendirme yapabilmek için ölçülebilir olmalıdırlar. Hesap verebilirlilik mutlaka plan sürecine dahil edilmelidir. Agresif fakat ulaşılabilirlilik: Hedefler tartışılabilir, ama olanaksızı istememelidirler. Bu anlamda mevcut kaynaklarla uyumlu olmalıdırlar. Agresif fakat ulaşılabilirlilik: Hedefler tartışılabilir, ama olanaksızı istememelidirler. Bu anlamda mevcut kaynaklarla uyumlu olmalıdırlar. Zamansal içeriklilik : Hedefler için bir yıldan fazla birkaç haftadan az olmayan bir süre kısıtı olmalıdır. Bu arada bütçe süreci ile uyumlu olmalıdır. Zamansal içeriklilik : Hedefler için bir yıldan fazla birkaç haftadan az olmayan bir süre kısıtı olmalıdır. Bu arada bütçe süreci ile uyumlu olmalıdır. Doç. Dr. Çiğdem Güldür

24 Hedeflerin saptanmasına yönelik süreç Misyon ve amaçlar gözden geçirilir. Misyon ve amaçlar gözden geçirilir. Arzulanan sonuçlara karar verilir. Arzulanan sonuçlara karar verilir. Sonuçları elde edebilmek için bir zaman saptanır. Sonuçları elde edebilmek için bir zaman saptanır. Hesap verebilirlilik ilkesine dayandırılır. Hesap verebilirlilik ilkesine dayandırılır. Her amaç için performans ölçütü ve hedef saptanır. Her amaç için performans ölçütü ve hedef saptanır. Her hedef için performans ölçütü belirlenir. Her hedef için performans ölçütü belirlenir. Dikkat edilmesi gereken önemli bir nokta hedefin tartışılabilir olsa da başarılabilir olması gerekliliğidir. Bu anlamda asıl olan gerçekleştirilebilir hedefler oluşturmaktır. Bu durum sadece program ya da faaliyetler için değil, çalışanların güdülenmesi, onuru ve güveni için de geçerlidir Doç. Dr. Çiğdem Güldür

25 GELİŞMEMİZİ NASIL ÖLÇECEĞİZ? Doç. Dr. Çiğdem Güldür

26 NEDEN PERFORMANS ÖLÇÜLÜR? NEDEN PERFORMANS ÖLÇÜLÜR? PERFORMANS ÖLÇÜTLERİ PERFORMANS ÖLÇÜTLERİ ÖLÇME SÜRECİ ÖLÇME SÜRECİ KIYASLAMA (BENCHMARKING) KIYASLAMA (BENCHMARKING) Doç. Dr. Çiğdem Güldür

27 Misyon, vizyon, amaç ve hedeflere ulaşmada başarıya ulaşmanın ölçülebilmesi önemlidir. Sonuca dayalı bir performans ölçütü anlayışı stratejik planın en önemli unsurlarından biridir. Performans ölçmek iyi bir yönetim faaliyeti için gereklidir. Performans ölçmek iyi bir yönetim faaliyeti için gereklidir. Ayrıca hizmetlerin kalitesini artırır. Ayrıca hizmetlerin kalitesini artırır. Çalışanların ve yöneticilerin amaç ve hedeflere ulaşmada neyin önemli olduğuna odaklanmalarını ve karşılaştırma olanaklarını artırır. Çalışanların ve yöneticilerin amaç ve hedeflere ulaşmada neyin önemli olduğuna odaklanmalarını ve karşılaştırma olanaklarını artırır. Bütçe incelemesi ve bütçenin sağlıklı bir şekilde işleyebilmesi açısından önemlidir. Bütçe incelemesi ve bütçenin sağlıklı bir şekilde işleyebilmesi açısından önemlidir. Kurumlara “kamu kaynaklarının niçin harcandığı “ sorusuna yanıt vermede yardımcı olur. Kurumlara “kamu kaynaklarının niçin harcandığı “ sorusuna yanıt vermede yardımcı olur. I. PERFORMANS NEDEN ÖLÇÜLÜR ? Doç. Dr. Çiğdem Güldür

28 Girdi Ölçütleri : Girdiler, işgücü, materyaller, ekipman, hedef kitle gibi faktörlerdir. Hizmetin toplam maliyetini ölçmek ve kaynakların kompozisyonu hizmetlere olan talep açısından önemlidirler. Girdi Ölçütleri : Girdiler, işgücü, materyaller, ekipman, hedef kitle gibi faktörlerdir. Hizmetin toplam maliyetini ölçmek ve kaynakların kompozisyonu hizmetlere olan talep açısından önemlidirler. Çıktı Ölçütleri : Herhangi bir program ya da faaliyetin düzeyini belirler. İş zamanları, hizmetlerin yerine getirilebilmesi için gerekli olan zamanın saptanmasına yardımcı olur. Programların neler ürettiğinin belirlenmesini sağlar. Ancak sınırlıdırlar, çünkü program hedeflerine ulaşılıp ulaşılamadığı konusunda ya da hizmetlerin etkinliği ve kalitesi hakkında bir bilgi vermezler. Çıktı Ölçütleri : Herhangi bir program ya da faaliyetin düzeyini belirler. İş zamanları, hizmetlerin yerine getirilebilmesi için gerekli olan zamanın saptanmasına yardımcı olur. Programların neler ürettiğinin belirlenmesini sağlar. Ancak sınırlıdırlar, çünkü program hedeflerine ulaşılıp ulaşılamadığı konusunda ya da hizmetlerin etkinliği ve kalitesi hakkında bir bilgi vermezler. PERFORMANS ÖLÇÜMLERİNİN KATEGORİLERİ Doç. Dr. Çiğdem Güldür

29 Kazanım Ölçütleri : Elde edilen fiili sonuçları ya da programın yararını ya da etkisini ölçer. Politika yapıcılarını ilgilendirirler; ancak yeterli bilgi vermeyebilirler. Çünkü ölçüme elverişli olmayabilirler. Yalnız çıktı ölçütleriyle karıştırılmamalıdır; kazanım ölçütleri programın etkin olup olmadığını belirler. Çıktı ölçütleri ise program başarısı hakkında kesin bir fikir vermez. Kazanım Ölçütleri : Elde edilen fiili sonuçları ya da programın yararını ya da etkisini ölçer. Politika yapıcılarını ilgilendirirler; ancak yeterli bilgi vermeyebilirler. Çünkü ölçüme elverişli olmayabilirler. Yalnız çıktı ölçütleriyle karıştırılmamalıdır; kazanım ölçütleri programın etkin olup olmadığını belirler. Çıktı ölçütleri ise program başarısı hakkında kesin bir fikir vermez. Etkinlik (verimlilik) Ölçütleri : Çeşitli oranlarla ifade edilirler. Çıktı/ girdi (Mezun olan öğrenci/ kayıt olan öğrenci), zaman/ çıktı, gibi Etkinlik (verimlilik) Ölçütleri : Çeşitli oranlarla ifade edilirler. Çıktı/ girdi (Mezun olan öğrenci/ kayıt olan öğrenci), zaman/ çıktı, gibi Kalite Ölçütleri: Kalite ölçütü ise paydaş bekleyişlerinin karşılanıp karşılanamadığını bize anlatır. Kalite ölçütleri arasında güvenilir olma, doğruluk, saygı, yeterlilik, ihtiyaçları karşılayabilme gibi ürün ya da hizmet ile ilgili ölçütler yer alır. Kalite eksikliği de ölçülebilir. Paydaş şikayetleri, düzeltme hataları gibi. Kalite Ölçütleri: Kalite ölçütü ise paydaş bekleyişlerinin karşılanıp karşılanamadığını bize anlatır. Kalite ölçütleri arasında güvenilir olma, doğruluk, saygı, yeterlilik, ihtiyaçları karşılayabilme gibi ürün ya da hizmet ile ilgili ölçütler yer alır. Kalite eksikliği de ölçülebilir. Paydaş şikayetleri, düzeltme hataları gibi. Doç. Dr. Çiğdem Güldür

30 Ölçme Süreci Performans Ölçümlerinin Seçimi Performans Ölçümlerinin Seçimi Misyon ile bağlantılı olmalı Orta ve son kazanımları ölçmeli Ölçülebilir olmalı Doç. Dr. Çiğdem Güldür

31 İlk Performans Ölçülerinin Seçimi Programların ve/veya akademik birimlerin misyon vizyon amaç ve hedeflerini gözden geçir. Programların ve/veya akademik birimlerin misyon vizyon amaç ve hedeflerini gözden geçir. Orta ve son kazanımları akılda tut Orta ve son kazanımları akılda tut Girdileri toplamak kolaydır ama kazanımları belirlemek en zorudur. Girdileri toplamak kolaydır ama kazanımları belirlemek en zorudur. Elemanların aktivite yapmasından aktivite yaptırılmasının daha zor olduğunu bil. Elemanların aktivite yapmasından aktivite yaptırılmasının daha zor olduğunu bil. Kazanım, verimlilik ve kalite ölçülerini içeren bir süreç belirlemeye çalış Kazanım, verimlilik ve kalite ölçülerini içeren bir süreç belirlemeye çalış Verimlilik ölçülerinin çıktı ve kazanım ölçülerinin girdi ölçülerine oranı ile tanımlanacağını unutma Verimlilik ölçülerinin çıktı ve kazanım ölçülerinin girdi ölçülerine oranı ile tanımlanacağını unutma Her amaç için ölçülerin farklı tiplerini kullan Her amaç için ölçülerin farklı tiplerini kullan Doç. Dr. Çiğdem Güldür

32 Performans Ölçülerini Değerlendirme Anlamlı: Misyon ve amaç ile dogrudan ilişkili ve yeterli Anlamlı: Misyon ve amaç ile dogrudan ilişkili ve yeterli Geçerli: Neyin ölçülüyor olduğu Geçerli: Neyin ölçülüyor olduğu Sorumlulusu belirgin: Ölçülere ulaşılacak sorumlu birime uyması Sorumlulusu belirgin: Ölçülere ulaşılacak sorumlu birime uyması Paydaşlara Dayanan: Paydaşların düşüncesini gösteren Paydaşlara Dayanan: Paydaşların düşüncesini gösteren Dengeli: set farklı çıktılar (kazanım, verimlilik gibi) açısından dengelendirilmiş Dengeli: set farklı çıktılar (kazanım, verimlilik gibi) açısından dengelendirilmiş Kredilendirilmiş: doğru ve gerçekçi veriye dayanan Kredilendirilmiş: doğru ve gerçekçi veriye dayanan Kapsamlı: Birlikte düşünüldüğünde Program performansının bütün anahtar görüşlerini içermesi Kapsamlı: Birlikte düşünüldüğünde Program performansının bütün anahtar görüşlerini içermesi Uyumlu: Finans ve uygulama açısından entegre olmuş Uyumlu: Finans ve uygulama açısından entegre olmuş Karşılaştırılabilir: Daha önceki veriler ile karşılaştırma yapmaya uygun Karşılaştırılabilir: Daha önceki veriler ile karşılaştırma yapmaya uygun Basit: hesaplaması ve analiz etmesi kolay Basit: hesaplaması ve analiz etmesi kolay Kullanışlı: süreklilik arz etmesi Kullanışlı: süreklilik arz etmesi Doç. Dr. Çiğdem Güldür

33 Anahtar Performans Ölçülerinin Seçimi Belirlenen bütün performans ölçülerinin hangi paydaş yada durumlar için kullanılabilirliği belirlenmelidir. Belirlenen bütün performans ölçülerinin hangi paydaş yada durumlar için kullanılabilirliği belirlenmelidir. Bütün performans ölçüleri her amaç yada her paydaş için kullanılamaz. Örneğin oluşturulan performans ölçüleri: Amaç ya da hedeflere uygun,Müşteri için önemli, toplaması kolay, yönetim için önemli gibi anahtar olabilecekler ayıklanır. Bütün performans ölçüleri her amaç yada her paydaş için kullanılamaz. Örneğin oluşturulan performans ölçüleri: Amaç ya da hedeflere uygun,Müşteri için önemli, toplaması kolay, yönetim için önemli gibi anahtar olabilecekler ayıklanır. Doç. Dr. Çiğdem Güldür

34 Veri Gereksiniminin Belirlenmesi Performans ölçüleri belirlendikten sonra gerekli olan verilerin belirlenmesi gerekmektedir. Toplanacak verinin belirlenmesi için sorular: Toplanacak verinin belirlenmesi için sorular: Hangi bilgiler toplanmakta ve yeterli mi Hangi bilgiler toplanmakta ve yeterli mi Hangi yeni bilgi toplanmalı Hangi yeni bilgi toplanmalı Veri toplamada bir problem var mıydı Veri toplamada bir problem var mıydı Veri toplamak için yeni formlar nedir Veri toplamak için yeni formlar nedir Performans verilerini geliştirecek yeni kaynaklar nedir Performans verilerini geliştirecek yeni kaynaklar nedir Veri toplama ve analiz etmek için gerekli bilgisayar ortamı nedir Veri toplama ve analiz etmek için gerekli bilgisayar ortamı nedir Veri toplamayı değiştirme konusunda herhangi bir sınırlama var mı Veri toplamayı değiştirme konusunda herhangi bir sınırlama var mı Hangi aralıkta veri toplanacak, aylık yıllık Hangi aralıkta veri toplanacak, aylık yıllık Doç. Dr. Çiğdem Güldür

35 Performans verileri servis kaynağında toplanmalı incelenmeli ve analiz edilmeli çünkü; programı ilgilendiren verileri en iyi birim bilir. programı ilgilendiren verileri en iyi birim bilir. Birim, veri toplamadaki problemlerini daha çabuk belirler ve çözmeye yönelik en iyi çözüme sahiptir. Birim, veri toplamadaki problemlerini daha çabuk belirler ve çözmeye yönelik en iyi çözüme sahiptir. Verileri başka birine toplatmak çok pahalı olur. Verileri başka birine toplatmak çok pahalı olur. Doç. Dr. Çiğdem Güldür

36 TEMEL (Baseline) PERFORMANSIN BELİRLENMESİ Bir sonraki adım, “şu an neredeyiz” sorusuna yanıt arama aşamasıdır. “Şu an neredeyiz” sorusunun yanıtı, hedeflenen verilerle karşılaştırmaya olanak verecek, nasıl bir ilerleme ve gelişme kaydedildiği ortaya koyacaktır. Bir sonraki adım, “şu an neredeyiz” sorusuna yanıt arama aşamasıdır. “Şu an neredeyiz” sorusunun yanıtı, hedeflenen verilerle karşılaştırmaya olanak verecek, nasıl bir ilerleme ve gelişme kaydedildiği ortaya koyacaktır. Temel performans belirlenmesi için geçen bir yıllık dönemin verilerine bakmak gerekir. Öte yandan, veriler başlangıç veri tabanı oluşturmak adına toplanmalıdır. Temel performans belirlenmesi için geçen bir yıllık dönemin verilerine bakmak gerekir. Öte yandan, veriler başlangıç veri tabanı oluşturmak adına toplanmalıdır. Doç. Dr. Çiğdem Güldür

37 Anahtar noktalar Performans ölçümleri için doğru kategorileri belirlemek için çok zaman harcama Performans ölçümleri için doğru kategorileri belirlemek için çok zaman harcama Çalışanların Performans verilerini toplamayı öğrenmeleri konusunda sabırlı ol. Çalışanların Performans verilerini toplamayı öğrenmeleri konusunda sabırlı ol. Verinin gerçekten toplamak istediğin veri olduğundan emin olana kadar ölçümleri hemen sabitleme Verinin gerçekten toplamak istediğin veri olduğundan emin olana kadar ölçümleri hemen sabitleme Veri toplamada ve analiz etmede gereksiz basamakları ekleme Veri toplamada ve analiz etmede gereksiz basamakları ekleme Doç. Dr. Çiğdem Güldür

38 Amaç ve Hedeflerle İlişkin Performans Ölçütlerine Bir Örnek: Aşağıdaki örnek, amaçlar, hedefler ve performans ölçütleri arasındaki ilişkiyi göstermek için verilmiştir. Yetişkinlere Yönelik Okuma-Yazma Kursuyla İlgili Bir Örnek : Amaç: Yetişkin öğrencilerin okur yazarlık oranını arttırmak Hedef: 1999 yılında 6.seviyesinin üzerinde okuyabilen yetişkin öğrenci sayısını % 25 seviyesine çıkarmak yılında 6.seviyesinin üzerinde okuyabilen yetişkin öğrenci sayısını % 25 seviyesine çıkarmak yılında 6.seviyesinin üzerinde okuyabilen yetişkin öğrenci sayısını % 30 seviyesine çıkarmak yılında 6.seviyesinin üzerinde okuyabilen yetişkin öğrenci sayısını % 30 seviyesine çıkarmak yılında 6.seviyesinin üzerinde okuyabilen yetişkin öğrenci sayısını % 35 seviyesine çıkarmak yılında 6.seviyesinin üzerinde okuyabilen yetişkin öğrenci sayısını % 35 seviyesine çıkarmak. Performans ölçütleri: Girdi: Okuma-yazma kursuna kaydolan yetişkin öğrenci sayısı Girdi: Okuma-yazma kursuna kaydolan yetişkin öğrenci sayısı Çıktı: Kursu tamamlayan öğrenci sayısı Çıktı: Kursu tamamlayan öğrenci sayısı Kazanımlar Kazanımlar Kurs tamamlandıktan sonra 6. seviyenin üzerinde okuyabilen öğrenci sayısı Hedeflenen grubun okuryazarlık oranındaki yüzde azalma Kursu tamamlayan öğrencilerin kaydolan öğrenciler içindeki yüzde payı Etkinlik: Öğrenci başına maliyet Etkinlik: Öğrenci başına maliyet Kalite: Öğrencilerin Kursu 1-5 ölçeğinde değerlendirmesi Kalite: Öğrencilerin Kursu 1-5 ölçeğinde değerlendirmesi Doç. Dr. Çiğdem Güldür

39 Kıyaslama süreci 4 aşamadan oluşur: 1. Planlama aşaması: Çalışma alanını belirlenir Çalışma alanını belirlenir Bir takım oluşturulur ve kaynaklar saptanır Bir takım oluşturulur ve kaynaklar saptanır Çalışmak istediğiniz süreç analiz edilir Çalışmak istediğiniz süreç analiz edilir Bilgileri toplamak için ön yöntemler geliştirilir. Bilgileri toplamak için ön yöntemler geliştirilir. Sürecin ardışıklık göstermesine gerek yoktur; fakat böyle olması önemli faktörlerin göz ardı edilmediğine ilişkin iyi bir işarettir. Sürecin ardışıklık göstermesine gerek yoktur; fakat böyle olması önemli faktörlerin göz ardı edilmediğine ilişkin iyi bir işarettir. KIYASLAMA Doç. Dr. Çiğdem Güldür

40 2. Veri toplama aşaması: Kıyaslama ortaklarını tanımlamak için toplanılan bilgilerin ilk bölümü kullanılır Kıyaslama ortaklarını tanımlamak için toplanılan bilgilerin ilk bölümü kullanılır Strateji ve belgeler için ihtiyaç duyabilecek yeni verilerin toplanması planlanır Strateji ve belgeler için ihtiyaç duyabilecek yeni verilerin toplanması planlanır Veri toplama sürecinin ikinci döngüsünün tamamlanması Veri toplama sürecinin ikinci döngüsünün tamamlanması Doç. Dr. Çiğdem Güldür

41 3. Analiz aşaması: Herhangi bir yeni ölçü ya da süreç uygulamaya karar vermeden önce, kurum ile kıyaslama ortakları arasındaki veri benzerliğini ölçülür. Herhangi bir yeni ölçü ya da süreç uygulamaya karar vermeden önce, kurum ile kıyaslama ortakları arasındaki veri benzerliğini ölçülür. Belirli bir program ya da hizmet için kıyaslama sürecindeki veriler belirlendikten ve karşılaştırma yapıldıktan sonra yöneticiler ve yetkililer en iyi performans gösterenlerle aynı düzeye ulaşmak için ne kadar bir mesafede olduğunu bilirler. Beklenen performans ile gerçek performans arasında oluşan farklılık ya da “açık” gelişmeye ihtiyaç olduğunu gösterir. Kıyaslama; kurumun doruğu hedeflemesi için bir şanstır ve o hedefe ulaşmak için neler yapılması gerektiğine ilişkin yol gösterir. Belirli bir program ya da hizmet için kıyaslama sürecindeki veriler belirlendikten ve karşılaştırma yapıldıktan sonra yöneticiler ve yetkililer en iyi performans gösterenlerle aynı düzeye ulaşmak için ne kadar bir mesafede olduğunu bilirler. Beklenen performans ile gerçek performans arasında oluşan farklılık ya da “açık” gelişmeye ihtiyaç olduğunu gösterir. Kıyaslama; kurumun doruğu hedeflemesi için bir şanstır ve o hedefe ulaşmak için neler yapılması gerektiğine ilişkin yol gösterir. Doç. Dr. Çiğdem Güldür

42 4. Performans hedeflerinin belirlenmesi: Performans hedefleri, belirli bir zaman diliminde ulaşılmak istenen sonuçlarla ilgili tahminlerdir. Performans hedeflerinin belirlenmesi bir sanattır. Aşağıdaki ölçütler bize yardımcı olabilir. Performans hedefleri; Sorumlu olan kişiler tarafından belirlenmelidir. Sorumlu olan kişiler tarafından belirlenmelidir. Paydaşlardan sağlanan girdileri içermelidir. Paydaşlardan sağlanan girdileri içermelidir. Yıllık yükselen hedefleri içermelidir. Yıllık yükselen hedefleri içermelidir. Kıyaslama sürecinin sonucunda ortaya konmalıdır. Kıyaslama sürecinin sonucunda ortaya konmalıdır. Amaç ve hedefleri karşılayabilecek gerçekçi bekleyişleri yansıtmalıdır. Amaç ve hedefleri karşılayabilecek gerçekçi bekleyişleri yansıtmalıdır. Deneyimlere ve beklentilere göre ayarlanmalıdır. Deneyimlere ve beklentilere göre ayarlanmalıdır. Verimliliğe yol açmalıdır Verimliliğe yol açmalıdır Doç. Dr. Çiğdem Güldür

43 KIYASLAMA PROJELERİNDEKİ TUZAKLAR Doğru şekilde uygulandığında kıyaslamanın çeşitli avantajları vardır. Ancak dezavantajları olduğunu da belirtmek gerekir. ÇALIŞMA ALANI: Çalışma alanı projesinin çok geniş olması, odaklanmayı zorlaştıracaktır. ÇALIŞMA ALANI: Çalışma alanı projesinin çok geniş olması, odaklanmayı zorlaştıracaktır. ZAMAN: Planlama sürecine daha fazla zaman ayrılması, kıyaslama projesinin daha başarılı olmasını sağlayacaktır. Veri toplanması için de yeterli zamanın ayrılması gereklidir. ZAMAN: Planlama sürecine daha fazla zaman ayrılması, kıyaslama projesinin daha başarılı olmasını sağlayacaktır. Veri toplanması için de yeterli zamanın ayrılması gereklidir. FONLAMA: Bir projenin fon ihtiyacı, zamana, araştırmaya, veri toplamak için yapılan masraflara ve yönetsel desteğe bağlıdır. FONLAMA: Bir projenin fon ihtiyacı, zamana, araştırmaya, veri toplamak için yapılan masraflara ve yönetsel desteğe bağlıdır. ÖLÇÜTLER: kurumların genellikle raporlama ölçütleri yoktur. Farklı kamusal yapılar, muhasebe politikaları ve düzenlemeler rapor edilen performans bilgilerini etkiler ÖLÇÜTLER: kurumların genellikle raporlama ölçütleri yoktur. Farklı kamusal yapılar, muhasebe politikaları ve düzenlemeler rapor edilen performans bilgilerini etkiler KARAR ALMA (COMMITMENT): Karar almayı sağlamak için, grup elemanlarının kıyaslama projesini kendi görevlerinin bir parçası olarak görmeleri gerekir. KARAR ALMA (COMMITMENT): Karar almayı sağlamak için, grup elemanlarının kıyaslama projesini kendi görevlerinin bir parçası olarak görmeleri gerekir. İLETİŞİM: Projeye katılan herkes projenin başlamasından bitiş tarihine kadarki zaman kısıtını bilmelidir. İLETİŞİM: Projeye katılan herkes projenin başlamasından bitiş tarihine kadarki zaman kısıtını bilmelidir. GÜVENİRLİLİK: Bazı ortak kurumlar kendi isimlerinin kullanılmasına izin verirken, bazıları gizli kalmalarını isterler; onların kurumunuza yardımcı oldukları gerçeğini unutmayarak gizlilik istekleri gözardı edilmemelidir. GÜVENİRLİLİK: Bazı ortak kurumlar kendi isimlerinin kullanılmasına izin verirken, bazıları gizli kalmalarını isterler; onların kurumunuza yardımcı oldukları gerçeğini unutmayarak gizlilik istekleri gözardı edilmemelidir. İÇERİK: Ortak kurumların faaliyette bulundukları politik ve yasal çerçevenin farkında olunmalıdır. İÇERİK: Ortak kurumların faaliyette bulundukları politik ve yasal çerçevenin farkında olunmalıdır. AYIPLAMA (BLAME): Kıyaslama çalışmaları kurum yöneticilerinin hatalarını bulmak için kullanılmamalıdır. AYIPLAMA (BLAME): Kıyaslama çalışmaları kurum yöneticilerinin hatalarını bulmak için kullanılmamalıdır. Doç. Dr. Çiğdem Güldür

44 HEDEFE NASIL ULAŞACAĞIZ? HEDEFE NASIL ULAŞACAĞIZ? EYLEM PLANLARI Doç. Dr. Çiğdem Güldür

45 Eylem planları, stratejik plan sürecinin “hedefe (oraya) nasıl ulaşacağız?” Kısmını oluşturur. Eylem planı: stratejik planı uygulamak için kullanılan stratejilerin ve adımların detaylı bir tanımıdır. Eylem planı: stratejik planı uygulamak için kullanılan stratejilerin ve adımların detaylı bir tanımıdır. Eylem planları, kurumun amacı, hedefleri ve misyonlarını ve program ve alt programlarının başarıya ulaşması için kullanılan yöntemleri, stratejileri ayrıntılı bir şekilde açıklar. Eylem planları, kurumun amacı, hedefleri ve misyonlarını ve program ve alt programlarının başarıya ulaşması için kullanılan yöntemleri, stratejileri ayrıntılı bir şekilde açıklar. Doç. Dr. Çiğdem Güldür

46 Görevler ve sorumluluklar SMART adımlar şeklinde bir taslak haline getirilir. Görevler ve sorumluluklar SMART adımlar şeklinde bir taslak haline getirilir. Specific=belirli, Specific=belirli, Measurable=ölçülebilir, Aggressive/attainable=ulaşılabilir, Measurable=ölçülebilir, Aggressive/attainable=ulaşılabilir, Result-oriented=sonuç alınabilir Result-oriented=sonuç alınabilir Time bound=sınırlı bir sürede Time bound=sınırlı bir sürede

47 Eylem planları önemli görülen her düzeyde mümkün olan en fazla veriyi içermelidir. İşverenler ya da bireyler daha fazla ayrıntıya ihtiyaç duyulan her amacı gerçekleştirmek ve bildirmekle sorumludurlar. Bununla birlikte üst yönetim sadece çizelgede yer alan amacın gerçekleşme durumunu bilmek istemektedir. Eylem planları önemli görülen her düzeyde mümkün olan en fazla veriyi içermelidir. İşverenler ya da bireyler daha fazla ayrıntıya ihtiyaç duyulan her amacı gerçekleştirmek ve bildirmekle sorumludurlar. Bununla birlikte üst yönetim sadece çizelgede yer alan amacın gerçekleşme durumunu bilmek istemektedir. Planlama varsayımları çoğu kez eylem planına dahil edilmektedir. Planın varsayımları, stratejik planın dayandığı gelecekle ilgili bekleyişleri açıklamaktadır Planlama varsayımları çoğu kez eylem planına dahil edilmektedir. Planın varsayımları, stratejik planın dayandığı gelecekle ilgili bekleyişleri açıklamaktadır Gelecekle ilgili koşullar belirgin bir şekilde değişecekse planlama varsayımlarının ve tabii ki, stratejik planın yeniden gözden geçirilmesine ihtiyaç doğacaktır. Sürecin bu kısmı gelecekteki performansı anlamlı bir şekilde etkileyebilecek geçmiş deneyimler, cari faaliyetler ve projeler üzerine inşa etmiştir Gelecekle ilgili koşullar belirgin bir şekilde değişecekse planlama varsayımlarının ve tabii ki, stratejik planın yeniden gözden geçirilmesine ihtiyaç doğacaktır. Sürecin bu kısmı gelecekteki performansı anlamlı bir şekilde etkileyebilecek geçmiş deneyimler, cari faaliyetler ve projeler üzerine inşa etmiştir

48 STRATEJİLERİN OLUŞTURULMASI Eylem planının oluşturulması için, yöneticilerin, denetçilerin ve diğer kilit konumda yer alan yetkililerin arzulanan hedefe nasıl başarıyla ulaşacağını belirlemeleri gerekir. Eylem planının oluşturulması için, yöneticilerin, denetçilerin ve diğer kilit konumda yer alan yetkililerin arzulanan hedefe nasıl başarıyla ulaşacağını belirlemeleri gerekir. Alternatif eylemlerin ya da stratejilerin maliyetleri, yararları ve olası sonuçları mutlaka karşılaştırılmalıdır. En etkili ve verimli stratejilerin seçilmesi gerekmektedir. Diğer kamu kurumlarında uygulanmış başarılı programların araştırılması da bu anlamda yardımcı olacaktır. Özel sektör kurumları da bu doğrultuda önemli bir bilgi kaynağıdır. Alternatif eylemlerin ya da stratejilerin maliyetleri, yararları ve olası sonuçları mutlaka karşılaştırılmalıdır. En etkili ve verimli stratejilerin seçilmesi gerekmektedir. Diğer kamu kurumlarında uygulanmış başarılı programların araştırılması da bu anlamda yardımcı olacaktır. Özel sektör kurumları da bu doğrultuda önemli bir bilgi kaynağıdır. Ayrıca kurumun içinde yer alan birimlerin ya da bölümlerin de araştırılması da verimli sonuçlara ulaşmasına yardımcı olacaktır. Benzer amaçların, hedeflerin ve prosedürlerin ödünç alınması da söz konusu olabilir. Ayrıca kurumun içinde yer alan birimlerin ya da bölümlerin de araştırılması da verimli sonuçlara ulaşmasına yardımcı olacaktır. Benzer amaçların, hedeflerin ve prosedürlerin ödünç alınması da söz konusu olabilir. Doç. Dr. Çiğdem Güldür

49 Eylem planına karar verilmeden önce, her strateji ağırlıklandırılmalıdır. Alternatifleri test ederken şu sorulardan yararlanılabilir: Eğer bu eylem planı uygulanırsa, belirlenen hedefe ulaşmak olası mı? Eğer bu eylem planı uygulanırsa, belirlenen hedefe ulaşmak olası mı? Bu eylem planının beklenen maliyetleri ve yararları nelerdir? Bu eylem planının beklenen maliyetleri ve yararları nelerdir? Bu eylem planının diğer hedefler üzerinde pozitif ya da negatif bir etkisi olacak mı? Bu eylem planının diğer hedefler üzerinde pozitif ya da negatif bir etkisi olacak mı? Bu hedefin gerçekleşmesi, diğer hedeflerin başarıyla tamamlanmasına mı bağlıdır? Bu hedefin gerçekleşmesi, diğer hedeflerin başarıyla tamamlanmasına mı bağlıdır? Bu eylem planını gerçekleştirmek için kurum organize oldu mu? Eğer olmadıysa, planın gerçekleşmesi ne gibi değişiklikler yapılmalıdır? Bu eylem planını gerçekleştirmek için kurum organize oldu mu? Eğer olmadıysa, planın gerçekleşmesi ne gibi değişiklikler yapılmalıdır? Eğer değişiklikler gerekliyse, bunların yapılması ne kadar bir sürede gerçekleşecektir? Eğer değişiklikler gerekliyse, bunların yapılması ne kadar bir sürede gerçekleşecektir? Plan uygulanmaya başlandıktan sonra, süreçsel değişikliklere ihtiyaç duyacak mı? Eğer duyulacaksa, bu değişikliklerin kurum üzerinde ne gibi bir etkisi olacak? Plan uygulanmaya başlandıktan sonra, süreçsel değişikliklere ihtiyaç duyacak mı? Eğer duyulacaksa, bu değişikliklerin kurum üzerinde ne gibi bir etkisi olacak? Bu planın uygulanması için hangi adımlara (aşamalara) ihtiyaç var ve her aşamanın tamamlanması için ne kadar bir süreye ihtiyaç var? Bu planın uygulanması için hangi adımlara (aşamalara) ihtiyaç var ve her aşamanın tamamlanması için ne kadar bir süreye ihtiyaç var? Çeşitli stratejilerin uygulanması için ihtiyaç duyulan kaynakların da göz önünde tutulması gerekir. Çeşitli stratejilerin uygulanması için ihtiyaç duyulan kaynakların da göz önünde tutulması gerekir. Doç. Dr. Çiğdem Güldür

50 Eylem planı, her aşamada kimin sorumlu olduğunu ve her aşamanın tamamlanacağı süreyi içerir. Eylem planı işlemler, prosedürler ve yöntemlerden oluşan bir süreçtir. Aşağıdaki süreç, eylem planını yürütmenin bir yoludur. Eylem planının uygulanması için sorumluların belirlenmesi Eylem planının uygulanmasının her aşamasında kim görev alacak? Eylem planının uygulanmasının her aşamasında kim görev alacak? Sorumlu kim olacak? Sorumlu kim olacak? Eylem planın aşamalarının ayrıntılı bir şekilde hazırlanması - Eylem planının tamamlanmasından sorumlu olan birey ya da gruplar, eylem planının tamamen bitirilmesini sağlamak için gerekli aşamaları belirlemelidirler. - Söz konusu aşamaların tamamlanmasından sorumlu olan kişiler ve olası başlangıç ve bitiş tarihleri öz bir şekilde açıklanmalıdır. EYLEM PLANININ ORTAYA KONULMASI EYLEM PLANININ ORTAYA KONULMASI Doç. Dr. Çiğdem Güldür

51 Eylem planının tamamlanması için zaman sürecinin belirlenmesi Eylem planı bir bütün olarak ne zaman tamamlanacak? Eylem planı bir bütün olarak ne zaman tamamlanacak? Eylem planında sorumlu olan kişi ya da gruplar arzulanan zamanda planın tamamlanacağını düşünüyorlar mı? Eylem planında sorumlu olan kişi ya da gruplar arzulanan zamanda planın tamamlanacağını düşünüyorlar mı? Bir bütün olarak eylem planı için öngörülen zaman süreci, aşamalar için belirlenen bireysel zaman süreçleriyle uygunluk gösteriyor mu? Göstermiyorsa, farklılıklar nasıl giderilebilir? Bir bütün olarak eylem planı için öngörülen zaman süreci, aşamalar için belirlenen bireysel zaman süreçleriyle uygunluk gösteriyor mu? Göstermiyorsa, farklılıklar nasıl giderilebilir? Eylem planı tamamlanması için ihtiyaç duyulan finansal fonların ve kaynakların belirlenmesi Eylem planının tamamlanmasından sorumlu olan kişi ya da gruplar plan için gerekli olan finansal fonları ve ihtiyaç duyulan kaynakları belirlemelidirler. Eylem planının tamamlanmasından sorumlu olan kişi ya da gruplar plan için gerekli olan finansal fonları ve ihtiyaç duyulan kaynakları belirlemelidirler. Eylem planı, ana bütçe kadar insan ve enformasyon kaynakları yönetimi için de giderek artan ihtiyaçlara bir temel oluşturur. Eylem planı, ana bütçe kadar insan ve enformasyon kaynakları yönetimi için de giderek artan ihtiyaçlara bir temel oluşturur. Eylem planının aşamaları belirlenirken, eylem planı için düşünülen zaman süreci belirlenmeden önce, ara zaman dilimin de oluşturulması gerekir. Eylem planının aşamaları belirlenirken, eylem planı için düşünülen zaman süreci belirlenmeden önce, ara zaman dilimin de oluşturulması gerekir. Doç. Dr. Çiğdem Güldür

52 Her amacın, hedefin ve eylem aşamasının belirtilmesini sağlamak için numaralandırma ya da harflendirme sisteminden yararlanılması önerilmektedir. Stratejik planın oluşturulmasındaki yöntem numaralandırma sistemidir. Örneğin. Amaçlar 1,2,3,4, v.b, şekilde numaralandırılır. Amaçlar 1,2,3,4, v.b, şekilde numaralandırılır. Hedefler, her zaman amaca karşılık gelecek şekilde numaralandırılmalıdır. Hedefler, her zaman amaca karşılık gelecek şekilde numaralandırılmalıdır. 1.1; birinci hedefin birinci amacın altında yer aldığını ifade eder. 1.1; birinci hedefin birinci amacın altında yer aldığını ifade eder. Plan aşaması hangi amaç ve hedefin altında yer alıyorsa onu yansıtacak şekilde numaralandırmalıdır ; birinci amacın, birinci hedefin altındaki 2. aşamayı ifade etmektedir. Plan aşaması hangi amaç ve hedefin altında yer alıyorsa onu yansıtacak şekilde numaralandırmalıdır ; birinci amacın, birinci hedefin altındaki 2. aşamayı ifade etmektedir. Kurum planda yer alan öğelerin önceliğine karar vermezse, numaralandırma sistemi amaçların veya hedeflerin önemini göstermez. Kurum planda yer alan öğelerin önceliğine karar vermezse, numaralandırma sistemi amaçların veya hedeflerin önemini göstermez. EYLEM PLANININ ORGANİZE EDİLMESİ

53 GELİŞMEMİZİ NASIL İZLEYECEĞİZ? İZLEME SİSTEMLERİ PERFORMANSÖLÇÜTLERİNİN GÖZLENMESİ Doç. Dr. Çiğdem Güldür

54 İzleme sistemleri: Eylem planının yürütülmesinden sorumlu olan kişi ya da gruplar aynı zamanda da hedef ve amaçların yerine getirildiğini/getirilmediğini de izlemekle yükümlüdürler. Gözden geçirilmelerin üçer aylık ya da aylık periyotlar halinde yapılması idealdir. Eylem planının yürütülmesinden sorumlu olan kişi ya da gruplar aynı zamanda da hedef ve amaçların yerine getirildiğini/getirilmediğini de izlemekle yükümlüdürler. Gözden geçirilmelerin üçer aylık ya da aylık periyotlar halinde yapılması idealdir. İzleme Dokümanlarının Hazırlanması: İyi bir izleme dokümanları şu öğelerden oluşmalıdır. - Amaçlar - Amaçlar - Hedefler - Hedefler - Performans ölçütleri - Performans ölçütleri - Eylem planları - Eylem planları - O güne kadar yapılmış çalışmaların açıklanması ve eleştirilere yer verilmesi - O güne kadar yapılmış çalışmaların açıklanması ve eleştirilere yer verilmesi - o anki durum hakkındaki bilgiler - o anki durum hakkındaki bilgiler Gözden geçirme sonrasında gelişmeler ve gecikmeler rapor edilmelidir. Çizelgede yer alan ve belirtilen zamandan önce tamamlanan gelişmeler rapor edilir. Plana göre tamamlanmayan noktaların tamamlanmama nedenleri yazılır ve ayrıca tamamlanması için geri kalan zamanda neler yapılacağını belirtilir. Birimler kendilerine ait amaçları, hedefleri ve eylem planlarının uygulanmasının denetimi için kendi metotlarını geliştirebilirler. Dokümanın her aşamanın durumunu belirtmesi gerekmektedir. Örneğin; iptal mi edildiği, planlama aşamasında mı olduğu veya gecikme mi olduğu? (Durumu anlatan kısaltmalara da yer verilebilir). Yorumlar içinde boş bir yer ayrılmalıdır. Birimler kendilerine ait amaçları, hedefleri ve eylem planlarının uygulanmasının denetimi için kendi metotlarını geliştirebilirler. Dokümanın her aşamanın durumunu belirtmesi gerekmektedir. Örneğin; iptal mi edildiği, planlama aşamasında mı olduğu veya gecikme mi olduğu? (Durumu anlatan kısaltmalara da yer verilebilir). Yorumlar içinde boş bir yer ayrılmalıdır. İZLEME (TRACKING) SİSTEMLERİ İZLEME (TRACKING) SİSTEMLERİ

55 PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİN İZLENMESİ Amaçların, hedeflerin ve eylem planlarının denetlenmesine ek olarak performans ölçütlerinin de izlenmesi gerekir. Her performans ölçütü için veriler toplanmalı ve düzenli aralıklarla rapor edilmelidir. Performans ölçütleri, veri tabloları, şemalar veya grafikler şeklinde hazırlanmalıdır. Amaçların, hedeflerin ve eylem planlarının denetlenmesine ek olarak performans ölçütlerinin de izlenmesi gerekir. Her performans ölçütü için veriler toplanmalı ve düzenli aralıklarla rapor edilmelidir. Performans ölçütleri, veri tabloları, şemalar veya grafikler şeklinde hazırlanmalıdır. Gerçek performansın “planlanan” performansla karşılaştırılması, stratejik plan ve planlama sürecinin periyodik bir şekilde değerlendirilmesini sağlayacaktır. Yönetim, beklenen sonuçlara ulaşılmaması durumunda üçer aylık veya aylık raporların sonuçlarını kullanarak sorunları saptar. Ve bu bilgileri kullanarak, ihtiyaç duyuyorsa, politikalarını, prosedürleri, amaç ve hedeflerini yeniden düzenler. Gerçek performansın “planlanan” performansla karşılaştırılması, stratejik plan ve planlama sürecinin periyodik bir şekilde değerlendirilmesini sağlayacaktır. Yönetim, beklenen sonuçlara ulaşılmaması durumunda üçer aylık veya aylık raporların sonuçlarını kullanarak sorunları saptar. Ve bu bilgileri kullanarak, ihtiyaç duyuyorsa, politikalarını, prosedürleri, amaç ve hedeflerini yeniden düzenler. Doç. Dr. Çiğdem Güldür

56 Stratejik planda yer alan amaçlara ulaşılmasında, performansın denetlenmesinin ve sonuçların rapor edilmesinin önemli bir rolü vardır. Rapor verme için belirli tarihlerin oluşturulması Rapor verme için belirli tarihlerin oluşturulması Personel değişimi sırasında verilerin toplanmasının devamlılığının sağlanması ve hesaplanması için büyük özen gösterilmesi. Yeni personelin eski yöntemler ışığında ölçütlerin nasıl değerlendirileceğine ilişkin eğitilmesi önemlidir. Personel değişimi sırasında verilerin toplanmasının devamlılığının sağlanması ve hesaplanması için büyük özen gösterilmesi. Yeni personelin eski yöntemler ışığında ölçütlerin nasıl değerlendirileceğine ilişkin eğitilmesi önemlidir. Enformasyonun düzenli bir şekilde toplandığı ve doğru bir şekilde rapor edildiğine ilişkin etkin bir kurum içi denetim mekanizmasının varlığından emin olunmalıdır. Enformasyonun düzenli bir şekilde toplandığı ve doğru bir şekilde rapor edildiğine ilişkin etkin bir kurum içi denetim mekanizmasının varlığından emin olunmalıdır. Doç. Dr. Çiğdem Güldür

57 Her performans ölçütü için, gerçek performans ile beklenen performans düzeyini karşılaştırılır ve sonuçları rapor edilir. Önceki dönemlerle karşılaştırıldığında rapor edilen performansın durumuna bakılır Önceki dönemlerle karşılaştırıldığında rapor edilen performansın durumuna bakılır Amaçlara başarılı bir şekilde ulaşılabilmesi için değişikliğe gerek olup olmadığı saptanır. Amaçlara başarılı bir şekilde ulaşılabilmesi için değişikliğe gerek olup olmadığı saptanır. Dışsal faktörler ulaşılamayan hedefler üzerinde etkili mi, ona bakılır. Dışsal faktörler ulaşılamayan hedefler üzerinde etkili mi, ona bakılır. Performans bilgilerinin hangi sıklıkla hazırlandığına bakılır. Performans bilgilerinin hangi sıklıkla hazırlandığına bakılır. Trendleri ve sonuçları açıklamak için hangi tür açıklayıcı değişikliklere ihtiyaç duyulduğuna bakılması gerekir. Trendleri ve sonuçları açıklamak için hangi tür açıklayıcı değişikliklere ihtiyaç duyulduğuna bakılması gerekir. Veri veya bilgilerin doğruluğunu göstermek için hangi tür testlerin ya da ölçütlerin kullanılmasının uygun olacağına bakılır. Veri veya bilgilerin doğruluğunu göstermek için hangi tür testlerin ya da ölçütlerin kullanılmasının uygun olacağına bakılır. Programınızı değerlendirmek, iyileştirmek ve değiştirmek için verilerin nasıl kullanıldığı incelenir. Programınızı değerlendirmek, iyileştirmek ve değiştirmek için verilerin nasıl kullanıldığı incelenir. Programın etkin ve verimli olmadığını nasıl anlaşılabilir, bunu değerlendirmek gerekir. Programın etkin ve verimli olmadığını nasıl anlaşılabilir, bunu değerlendirmek gerekir. Doç. Dr. Çiğdem Güldür

58 PLAN BAŞARILI BİR STRATEJİK PLANIN ÖZELLİKLERİ BAŞARILI BİR STRATEJİK PLANIN ÖZELLİKLERİ İLETİŞİM VE PLANIN DUYURULMASI İLETİŞİM VE PLANIN DUYURULMASI Doç. Dr. Çiğdem Güldür

59 BAŞARILI BİR STRATEJİK PLANIN ÖZELLİKLERİ Başarı bir stratejik plan; Yönetim ve kurumun çalışma grubunun tam desteğinde hazırlanmış planlama sürecinin sonucu olmalıdır. Yönetim ve kurumun çalışma grubunun tam desteğinde hazırlanmış planlama sürecinin sonucu olmalıdır. Bütün kurum yetkilerinin gerekçelerini yansıtmalıdır. Bütün kurum yetkilerinin gerekçelerini yansıtmalıdır. Hangi iş alanında olduğunuzu ifade eden bir misyonu olmalıdır. Hangi iş alanında olduğunuzu ifade eden bir misyonu olmalıdır. Heyecanlandırıcı bir vizyonu olmalıdır. Heyecanlandırıcı bir vizyonu olmalıdır. Açık, uzun dönemli fakat gerçekçi ve ulaşılabilir amaçları içermelidir. Açık, uzun dönemli fakat gerçekçi ve ulaşılabilir amaçları içermelidir. SMART hedefleri içermelidir. SMART hedefleri içermelidir. Amaçların önemli sonuçlarını titizlikle yansıtabilecek dengeli bir performans ölçütleri kümesini içermelidir. Amaçların önemli sonuçlarını titizlikle yansıtabilecek dengeli bir performans ölçütleri kümesini içermelidir. Doç. Dr. Çiğdem Güldür

60 İLETİŞİM VE PLANIN DUYURULMASI Amaçlar ve önemli performans ölçütleri yıllık olarak yayınlanmalıdır. Çünkü, stratejik planın başarıyla uygulanması etkili bir iletişime bağlıdır. Kurum içinde stratejik planın tüm kurumsal düzeylere bildirilmesi gereklidir. Yöneticiler ve yetkililer planı ve kendi rollerini anlamalıdırlar. Plan genel olarak anlaşılmıyorsa ve kabul edilmiyorsa daha az değerli olacaktır. Planın bildirilmesinde şunlar yapılabilir: Yetkili kurullarda plan hakkında konuşabiliriz. Yetkili kurullarda plan hakkında konuşabiliriz. Program yöneticilerine planın tam metninin kopya nüshasını dağıtabilirsiniz. Program yöneticilerine planın tam metninin kopya nüshasını dağıtabilirsiniz. Bütün çalışanlarla paylaşmak için planın özet bir broşür versiyonunu hazırlayınız. Bütün çalışanlarla paylaşmak için planın özet bir broşür versiyonunu hazırlayınız. Binanızın belirgin bir yerine misyonunuzu asınız. Binanızın belirgin bir yerine misyonunuzu asınız. Planın amaç ve hedefleriyle ilgili kaydedilen gelişmeleri, yetkili kurullarda, gazetelerde vb. yerlerde anlatınız. Planın amaç ve hedefleriyle ilgili kaydedilen gelişmeleri, yetkili kurullarda, gazetelerde vb. yerlerde anlatınız. Stratejik plan Web de yer almasına karşın, konuyla ilgili olduğu düşünülen diğer bireyler ve kurumlara da bildirilmelidir. Kurumun dışında yer alan ve plana destekleri gereken kurumlara yönelik bilgi akımın da sağlanması gerekir. Büyük birimler bu konuda daha avantajlı olmalarına karşın küçük birimleri de içerecek şekilde şu faaliyetlerde bulunabilir: Stratejik plan Web de yer almasına karşın, konuyla ilgili olduğu düşünülen diğer bireyler ve kurumlara da bildirilmelidir. Kurumun dışında yer alan ve plana destekleri gereken kurumlara yönelik bilgi akımın da sağlanması gerekir. Büyük birimler bu konuda daha avantajlı olmalarına karşın küçük birimleri de içerecek şekilde şu faaliyetlerde bulunabilir: Kurum yayınlarında plan hakkındaki makalelere yer veriniz. Kurum yayınlarında plan hakkındaki makalelere yer veriniz. Kamuya ait toplantılarda planı anlatınız. Kamuya ait toplantılarda planı anlatınız. Planın özet bir halini gösterişli bir broşür şeklinde hazırlayıp ilgili kişi ve kurumlara dağıtınız. Planın özet bir halini gösterişli bir broşür şeklinde hazırlayıp ilgili kişi ve kurumlara dağıtınız. Doç. Dr. Çiğdem Güldür

61 Plan yada dökümantasyon planlama sürecinin sonu değildir. Planlama süreci asla sona ermez süreklidir ve döngüdür. Teşekkürler


"Kalite Yönetiminde Stratejik Planlama Doç. Dr. Çiğdem Güldür Mühendislik-MimarlıkFakültesi Kimya Mühendisliği Bölümü." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları