İSTANBUL ESENYURT ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİMDALI YÖNETİM ORGANİZASYON YÜKSEK PERFORMANSLI TAKIMLAR CENK SOYER.

... konulu sunumlar: "İSTANBUL ESENYURT ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİMDALI YÖNETİM ORGANİZASYON YÜKSEK PERFORMANSLI TAKIMLAR CENK SOYER."— Sunum transkripti:

1 İSTANBUL ESENYURT ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİMDALI YÖNETİM ORGANİZASYON YÜKSEK PERFORMANSLI TAKIMLAR CENK SOYER

2 Bugün örgüt yöneticilerinin liderlik yeteneklerini geliştirmeye ve yüksek performanslı takımlar oluşturmaya ihtiyacı vardır (Klagge, 1997: 355). Günümüz örgütleri başarılı olmak için, yöneticiden çok lidere ihtiyaç duymaktadır. Çünkü değişimi ve dönüşümü sıradan bir yönetici gerçekleştiremez. Yönetici ile lider arasında önemli farklar bulunmaktadır.

3 Günümüzde bilgi toplumu, post-endüstriyel toplum, enformasyon toplumu, risk toplumu gibi değişik kavramlarla ifade edilen ve toplumsal hayatın yeniden şekillendiği bir süreç yaşanmaktadır. Bu bağlamda bilgi toplumu süreci, yaşamın tüm alanlarını kapsayan değişimleri ve gelişmeleri içermektedir. Günümüzün sürekli değişen iş dünyasında yüksek performanslı örgütlerin oluşturulabilmesi yönünde gerekli araçlar olarak “liderlik” ve “öğrenme” ön plana çıkmakta ve öğrenen örgütler, bilgi toplumunun temel karakteristiklerinden biri olarak belirginleşmektedir.

4 Takımlar ve Öğrenme Ortak bir eylemi gerçekleştirmek için bir araya gelen insanlardan oluşan gruba “takım” adı verilmektedir (Harris, 2004). Takım pozitif bir karakter taşır. Eyleme dönüktür, bireyin tek başına yaptığından daha fazlası beklenir ve sinerji odaklıdır. Öğrenen örgütlerde takımlardan öğrenmeleri beklenir. Takımların tabiatında üyelerin problemleri tanımlaması ve değerlendirmesi, çözüm üretmesi ve uygulaması; takımın diğer üyeleriyle fikirlerini paylaşmaları ve grup olarak işin amaçlarını gerçekleştirmeye yönelik çalışmaları vardır.

5 Genel anlamda takımlar, işlerini yaparken bir arada çalışan gruplardır. Bununla birlikte takımların tabiatı kurumdan kuruma değişiklik göstermekte olup, pek çok araştırmacı farklı çeşitlerinden bahsetmektedir. Örneğin takımlar otonomi bakımından gösterdikleri çeşitliliğe göre, denetimli, yarı-otonom ve otonom takımlar olarak değerlendirilirken; daha geniş bir bakış açısıyla kalite çemberleri açısından ele alındıklarında ise, yüksek performanslı ya da kendi kendisini tasarlayan (selfdesigning teams) takımlar olarak göreceli otonomilerine göre de sınıflandırılmaktadırlar (Reynolds, 2006: 255-256).

6 1. Grup sinerjisi oluşturmak: Sürecin en önemli basamağıdır. Bu olmaksızın grup maksimum potansiyele ulaşamaz. 2. Grup içi karşılıklı mentorlüğü ( bilgi alışverişini ) beslemek: Karşılıklı mentorlükte her birey diğerlerine destek ve moral sunar. Bu ise bireysel ve grup olarak düşünme, anlama, öğrenme ve dolayısıyla etkililik ve verimliliği arttırır. Böylece grup yeniden yaratılır ve daha önce yapamadıklarını yapar hale gelir. 3. Öğrenme kaynaklarından faydalanmak: Literatür, iç ve dış uzmanlar, ilgili deneyimler, öğrenme modelleri öğrenme kaynaklarından bazılarıdır. pratik bir öğrenen takım oluşturulması süreci (Lick, 2006: 93):

7 4. Bilgiyi birleştirmek ve potansiyel çözümler yaratmak: Grup gerekli enformasyonu çeker; sinerjik ve yaratıcı bir şekilde bir veya birkaç potansiyel çözüme veya arzulanan çıktılara uygular. Bu, grubun koordineli, yaratıcı ve yenilikçi hareket etmesini sağlar 5. Potansiyel çözümler uygulamak ve bulguları paylaşmak: Araştırma ruhunun ve sürecinin bir parçası olarak, yeni çözümler veya çıktılar gerçek iş yaşamına uygulanır ve çıktılar grup üyeleriyle paylaşılır. 6. Bulguları değerlendirmek ve yeni çözümler üretmek: Grup, bulguları ve önceki beş aşamada bulunan sonuçlar eşliğinde, arzulanan sonuca doğru olan gelişmelerini ve etkililiğini değerlendirir.

8 7. İstenen sonuçlar elde edilene kadar yinelemek: Grup orta basamaklarda elde edilen bulguları, sonuçları ve çözümleri gözden geçirir ve 3-6 basamaklarını gerektiği kadar sıklıkla tekrarlayarak daha etkili hale getirir. Bu süreç grup son çıktıdan memnun oluncaya kadar devam eder ve grubun öğrenen takıma dönüşmesi ile sonuçlanır. Bu sayede takım, kendisini ve örgütünü yeniden değerlendirecek yeni potansiyeller kazanırken kapasitesini de arttırır. 8. Grup sinerjisini ve karşılıklı mentorlüğü tekrar kontrol etmek: Takım aynı zamanda sinerji ve karşılıklı mentorlük düzeyini periyodik olarak kontrol etmeli; 1.ve 2. basamaklardaki kriterleri sağlayacak gerekli düzenlemeleri yapmalıdır. Öğrenmenin, bilginin kazanımı, yaratımı, örgüt içinde yayılması ve bütünleştirilmesi; bu yaratım ve yayılımların içsel değişimleri gerektirmesi ile değişimlerin örgütleri sürekli gelişim süreçlerine götürmesini içermesidir Jerez- Gomez, Ce’spedes-Lorente, Valle-Cabrea (2005: 716)’a göre öğrenmeyi bir süreç olarakdeğerlendirmemiz gerektirdiğini göstermektedir. Decuyper ve diğer. (2010: 7-9)

9 . YÜKSEK BAŞARI GÖSTEREN TAKIMLARIN KAREKTERİSTİK ÖZELLİKLERİ Günümüz işletmelerinde örgütsel bir başarı için takım çalışması zorunluluk olarak ortaya çıkmaktadır. Böyle bir başarıda yöneticilerin, bu tür yüksek performanslı takımları oluşturmada ve üyelerinin tatminlerini sağlamada önemli sorumlulukları vardır. Başarılı takımların genelde önemli bazı nitelikleri mevcuttur. Örneğin, ortak bir amaç, güven, destek, karşılıklı etki, açık bir iletişim, yüksek katılım, sorunlarla başa çıkabilme becerisi gibi.

10 Yüksek performanslı takımların ortak özellikleri genelde sekiz başlık altında toplanmaktadır. Katılımlı Bir Liderlik Biçimi : Burada lider üyelerini bilgili kılar, onları düşünce ve eylemlerinden serbest bırakır ve hizmet eden bir yaklaşım sergiler. Ortak Bir Sorumluluk : Burada her takım üyesinin yapılan işten kendini sorumlu ve hatta yönetici hissettiği bir ortam yaratılarak performansları arttırılmaya çalışılır. Ortak Bir Amaç : Burada üyelere böyle bir takımın neden kurulduğuna ve nasıl bir fonksiyon gördüğüne ilişkin bir duygu verilmeye çalışılır. Olumlu Ve Yüksek Bir İletişim : Burada üyeler arasında açık bir güven ortamı ve dürüst bir iletişim sağlanır. Görev Odaklı Bir Çalışma : Burada yapılan takım toplantılarında üyelere sonuca çabuk ulaşmaya ilişkin kararlar almaları sağlanmaya çalışılır.

11 Geleceğe Yönelik Ve Değişmeye Açık Bir Potansiyel: Burada değişme, gelişmenin bir fonksiyonu olarak düşünülüp, üyeler değişme doğrultusunda pekiştirilir. Yaratıcılık Yeteneği : Üyelere yaptıkları işe kendi yaratıcılık yetenekleri katmaları istenir. Üyeler ancak böyle bir katılımla değişik ve başarılı işler ortaya koyabilirler. Hızlı Tepki Veya Karar Biçimi : Burada amaç takım üyelerinin zamanında fırsatları değerlendirip, gecikmeden karar vermelerini sağlamaktadır.

12 Takımların başarılı olmalarını etkileyen bir diğer faktör de informal rollerdir. Gerçekten takımların sahip oldukları birçok sorunun çözümünde üyeler kendilerinin ve başkalarının rollerini iyice anladıkları ölçüde takıma katkıda bulunmaktadırlar. Burada yöneticiler ortak bazı amaçları gerçekleştirmek için yanında çalışan kişilere farklı roller vererek, onları motive ederek görev yaparlar. Diğer bir deyimle yüksek bir performansa sahip bir takım geliştirmek yöneticilerin bu takımın rollerini iyi bilmelerine bağlıdır. Genelde bir yüksek performanslı bir takımın yerine getirmek zorunda olduğu dokuz temel iş fonksiyonu veya rol mevcuttur.

13 Öğüt verme: Yapılan veya üretilen bir ürün için bilgi toplamak, toplanan bilgiyi başkalarına aktarmak veya bir hizmetin kalitesi hakkında fikir verme anlamında kullanılmaktadır. Yenilikçi olma: Bu yeni fikirler ortaya atma veya eski sorunlarla yeni yollarla çözümler getirme anlamındadır. Günümüz rekabet ortamında yenilikçilik çok önemli bir fonksiyon görmektedir. Destekleme: Burada yeni fikirler geliştirme ve bunları ortaya koyan insanlara destek verme, onları yeni şeyler ortaya atmalarında ikna etme gibi bir fonksiyonu görüyoruz. Takımlar kendilerini finansal, kaynakları iyi kullanma, yeni üyeler kazanma, yaşamda kalma ve gelişme açısından devamlı desteklemelidirler. Takımların liderleri, yöneticiler, pazarlama ve satış elemanları en çok desteklenen kişilerdir

14 Geliştirme : Bu da yeni fikirler geliştirip pratikte uygulama anlamındadır. Fikirler yönetim tarafından onaylanıp yaygınlaştırıldıktan sonra, takım içindeki geliştiriciler bunların nasıl üretilip dağıtılacağını, pazarlanacağını incelemeye başlarlar. Üretim mühendisleri veya proje yöneticileri böyle bir sorumluluğa sahiptirler. Organize etme: Burada yeni bir ürünün veya hizmetin üretilebilmesi için uygun bir yapı hazırlanır. Yani hangi işi kimin yapacağına karar verme, görev ve iş bölümünü düzenleme anlamındadır. Organize etme her yöneticinin temel bir fonksiyonudur. Üretme: Takımların amacı mal ve hizmet üreterek karı arttırmaktır. Genelde tüm takımlar bir şey üretirler. Bu bir rapor, bir soruna çözüm, yeni bir düzen olabilir. Bir görev yapan insanların en temel fonksiyonu bir şey üretmektir.

15 Denetleme : Denetleme belirli bir kalitenin muhafaza edilmesi ve gerekli dokümanların saklanması için yapılır. Denetleme de bütün detaylara inilip kontrol edilmeli, doğrulanıp tasdiklenmelidir. Muhafaza etme: burada amaç takımların çalışabileceği güvenli ortamı sağlayarak onların maksimum derecede etkili olarak çalışabilmelerini kolaylaştırmaktadır. Kaynaştırma: Bu son fonksiyon maksimum bir yardımlaşma, fikir alışverişi beceri ve deneyim sağlamak için bütün iş rollerinin koordinasyonunu veya kaynaştırılmasını içerir. Genelde yöneticiler formal olarak bu iş için atanırlarsa da, takım üyeleri bu rolün gerçekleşmesine büyük katkı sağlarlar.

16 Örgüt içinde çalışanlar genelde bu takım rollerinden herhangi birini yerine getirebilir, ancak bazıları bu rollerden bir kaçını daha etkin ve daha kolay yapabilmektedirler. Bu nedenle bireyin tercihleri ile iş fonksiyonlarını birleştirdiğimiz zaman bireyler daha güdüleniş olarak bu görevleri yerine getirmektedirler. (1) Enver ÖZKALP, “Takım Çalışmalarının Günümüz Yönetim Sistemlerindeki Yeri ve Takım Yönetim Tekerleği”, A.Ü. İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt 13, Sayı 1-2, 1997, S. 431-460 (2) John R. Schermerhorn, James G.Hunt, Richard N. Osborn, Organizational Behaviour, John Wiley&Sons Inc., 1997, Sixth Edition, S 206-207 (3) Enver ÖZKALP, Op.Cit., s.431-460