Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi Yrd.Doç.Dr. Yıldırım Osman ÇETMELİ.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi Yrd.Doç.Dr. Yıldırım Osman ÇETMELİ."— Sunum transkripti:

1 Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi Yrd.Doç.Dr. Yıldırım Osman ÇETMELİ

2 Uluslararası İKY Çok uluslu işletmelerin İK yöneticilerinin en önemli görevlerinden biri global pazarlarda rekabet edebilecek ve yüksek performans gösterebilecek çalışanlardan oluşan kadro oluşturmaktır. Uluslararası İK yönetiminin amacı, çok uluslu işletmenin global düzeyde başarı sağlamasına yönelik faaliyetler gerçekleştirmektir. Bunun için; Uluslararası İK yönetiminin amacı, çok uluslu işletmenin global düzeyde başarı sağlamasına yönelik faaliyetler gerçekleştirmektir. Bunun için; Dünya çapında rekabet eden Dünya çapında rekabet eden Etkin Etkin Yerel gereksinimlere yanıt veren Yerel gereksinimlere yanıt veren Esnek ve kısa sürede koşullara uyum gösteren Esnek ve kısa sürede koşullara uyum gösteren Dünyanın farklı yerlerinde bulunan çeşitli birimlerine bilgiyi ve öğrenmeyi transfer edebilme özelliklerine sahip olması gerekir. Dünyanın farklı yerlerinde bulunan çeşitli birimlerine bilgiyi ve öğrenmeyi transfer edebilme özelliklerine sahip olması gerekir.

3 Uluslararası Farklılıkların İKY’ne Etkisi Uluslararası İKY Endüstri ilişkileri Politik / Yasal sistemler Ekonomik sistemler Kültürel faktörler ve etik anlayışı

4 Uluslararası İK Fonksiyonları İK Planlama İK Planlama İşe alma İşe alma Eğitim ve geliştirme Eğitim ve geliştirme Performans değerleme Performans değerleme Ücret yönetimi Ücret yönetimi Endüstri İlişkileri Endüstri İlişkileri

5 Yerel ve Uluslararası İKY Arasındaki Farklar Daha fazla İK faaliyeti Daha fazla İK faaliyeti Daha geniş bakış açısına olan ihtiyaç Daha geniş bakış açısına olan ihtiyaç Çalışanların kişisel yaşamlarına daha fazla ilgi gösterme Çalışanların kişisel yaşamlarına daha fazla ilgi gösterme Yerel ve uluslararası yöneticilerin kompozisyonundaki değişim Yerel ve uluslararası yöneticilerin kompozisyonundaki değişim Daha fazla riske maruz kalma Daha fazla riske maruz kalma Dış etkilere açık olma Dış etkilere açık olma

6 Uluslararası Temin Uluslararası işletmelerdeki temin süreci yerel işletmelere göre daha karmaşık ve zordur. Uluslararası işletmeler için üç temin kaynağı vardır. Bunlar; Ana Ülke Vatandaşları (AÜV) Ana Ülke Vatandaşları (AÜV) Ev Sahibi Ülke Vatandaşları (EÜV) Ev Sahibi Ülke Vatandaşları (EÜV) Üçüncü Ülke Vatandaşları (ÜÜV) Üçüncü Ülke Vatandaşları (ÜÜV)

7 Uluslararası Temin Yaklaşımları Anayurt Merkezli Yaklaşım (Ethnocentric) Anayurt Merkezli Yaklaşım (Ethnocentric) Çok Merkezli Yaklaşım (Polycentric) Çok Merkezli Yaklaşım (Polycentric) Dünya Merkezli Yaklaşım (Geocentric) Dünya Merkezli Yaklaşım (Geocentric) Bölge Merkezli Yaklaşım (Regiocentric) Bölge Merkezli Yaklaşım (Regiocentric)

8 Uluslararası Temin Yaklaşımları Anayurt Merkezli Yaklaşım (Ethnocentric) Çok uluslu işletmelerde tüm anahtar pozisyonlara ana ülke vatandaşlarının yerleştirilmiş olmasıdır. Nedenleri; EÜV görev için yetersiz olabileceği düşüncesi EÜV görev için yetersiz olabileceği düşüncesi Genel merkez ile iyi iletişim ve koordinasyon Genel merkez ile iyi iletişim ve koordinasyonSakıncaları; AÜV daha fazla ücret alacak olması ve EÜV’nın terfi olanaklarının kısıtlanacak olması verimliliği düşürecektir. AÜV daha fazla ücret alacak olması ve EÜV’nın terfi olanaklarının kısıtlanacak olması verimliliği düşürecektir. AÜV çalıştıkları ülkeye uyum süreçleri uzadığı takdirde hata oranları artar. AÜV çalıştıkları ülkeye uyum süreçleri uzadığı takdirde hata oranları artar.

9 Uluslararası Temin Yaklaşımları Çok Merkezli Yaklaşım (Polycentric) EÜV kendi ülkelerinde istihdam edilmesi, ana ülke yöneticilerinin ise şirket merkezinde görev alması temeline dayanır. Avantajları; EÜV çalıştırılması dil problemlerini, yabancı yöneticilerin yerleşme ve uyum problemlerini azaltır. EÜV çalıştırılması dil problemlerini, yabancı yöneticilerin yerleşme ve uyum problemlerini azaltır. EÜV yüksek ücretler sunulmasına rağmen, AÜV göre daha az maliyetlidirler. EÜV yüksek ücretler sunulmasına rağmen, AÜV göre daha az maliyetlidirler. Bağlı kuruluşların yönetiminde süreklilik artar, kilit pozisyonlara istihdam edilen yöneticilerde işgücü devir oranı düşer. Bağlı kuruluşların yönetiminde süreklilik artar, kilit pozisyonlara istihdam edilen yöneticilerde işgücü devir oranı düşer. Yöneticileri yurtdışında göreve göndermeden önce, verilmesi gereken eğitimlere daha az gereksinim duyulur. Yöneticileri yurtdışında göreve göndermeden önce, verilmesi gereken eğitimlere daha az gereksinim duyulur.

10 Uluslararası Temin Yaklaşımları Çok Merkezli Yaklaşım (Polycentric) Sakıncaları; Yabancı dille ilgili engeller ve kültürel farklılıklar nedeniyle ana ülke çalışanları ile ev sahibi ülke çalışanları arasında ayrılıklar tıpkı bir federasyon görüntüsü oluşturur. Yabancı dille ilgili engeller ve kültürel farklılıklar nedeniyle ana ülke çalışanları ile ev sahibi ülke çalışanları arasında ayrılıklar tıpkı bir federasyon görüntüsü oluşturur. EÜV kendi ülkeleri dışında tecrübelerini arttırma fırsatları kısıtlıdır ve üst pozisyonlara ulaşmaları zordur. AÜV ise ülke dışında tecrübelerini artırma fırsatları sınırlıdır. EÜV kendi ülkeleri dışında tecrübelerini arttırma fırsatları kısıtlıdır ve üst pozisyonlara ulaşmaları zordur. AÜV ise ülke dışında tecrübelerini artırma fırsatları sınırlıdır.

11 Uluslararası Temin Yaklaşımları Dünya Merkezli Yaklaşım (Geocentric) Çok uluslu işletme faaliyetlerinde global yaklaşımı benimsemektir. Vatandaşlığa önem vermeyen, organizasyondaki işler için en iyi kişileri arama temeline dayalı bir yaklaşımdır. Avantajları; Çok uluslu işletmenin global bakış açısını sürdürmesine katkıda bulunacak nitelikli kadro geliştirmesine ve işletmenin farklı ülkelerdeki istihdamları için aday havuzu oluşturmasına yardımcı olma Çok uluslu işletmenin global bakış açısını sürdürmesine katkıda bulunacak nitelikli kadro geliştirmesine ve işletmenin farklı ülkelerdeki istihdamları için aday havuzu oluşturmasına yardımcı olma Birimler arasındaki işbirliğini ve kaynak paylaşımını destekler Birimler arasındaki işbirliğini ve kaynak paylaşımını destekler Çok merkezli yaklaşımdaki federasyon anlayışının olumsuz özelliklerini taşımaz. Çok merkezli yaklaşımdaki federasyon anlayışının olumsuz özelliklerini taşımaz.

12 Uluslararası Temin Yaklaşımları Dünya Merkezli Yaklaşım (Geocentric) Sakıncaları; Ev sahibi hükümetler, ülke sınırları içerisinde kendi vatandaşlarının istihdam edilmesini talep edebilirler Ev sahibi hükümetler, ülke sınırları içerisinde kendi vatandaşlarının istihdam edilmesini talep edebilirler Birçok ülke kendi ülkesi içinde faaliyet gösteren işletmelerin AÜV veya ÜÜV istihdam etmeleri durumunda bir çok belge isteyebilir. Birçok ülke kendi ülkesi içinde faaliyet gösteren işletmelerin AÜV veya ÜÜV istihdam etmeleri durumunda bir çok belge isteyebilir. Artan eğitim ve yerleştirme maliyetleri nedeniyle pahalıdır. Artan eğitim ve yerleştirme maliyetleri nedeniyle pahalıdır. Çok sayıda AÜV, ÜÜV ve EÜV uluslararası takım oluşturulması ile bunların seçim ve temini çok zordur. Çok sayıda AÜV, ÜÜV ve EÜV uluslararası takım oluşturulması ile bunların seçim ve temini çok zordur.

13 Uluslararası Temin Yaklaşımları Bölge Merkezli Yaklaşım (Regiocentric) Çok uluslu işletmenin coğrafi stratejisini ve yapısını ifade eder. İşletmenin yer aldığı bölgeler ile sınırlı kalınır. Avantajları; Aynı bölgede bulunan yöneticiler birbirleri ile iletişim içerisindedir. Aynı bölgede bulunan yöneticiler birbirleri ile iletişim içerisindedir. Bağlı kuruluşlar ev sahibi ülke yöneticileri tarafından yönetildikleri için yerel şartlara duyarlılık göstermektedir. Bağlı kuruluşlar ev sahibi ülke yöneticileri tarafından yönetildikleri için yerel şartlara duyarlılık göstermektedir. Çok uluslu işletmenin dünya merkezli yapıya doğru geçiş yaptığı yol kabul edilir. Çok uluslu işletmenin dünya merkezli yapıya doğru geçiş yaptığı yol kabul edilir.

14 Uluslararası Temin Yaklaşımları Bölge Merkezli Yaklaşım (Regiocentric) Sakıncaları; Federalleşme bölgesel düzeyde gerçekleşmekte ve işletmenin globalleşmesini sınırlamaktadır. Federalleşme bölgesel düzeyde gerçekleşmekte ve işletmenin globalleşmesini sınırlamaktadır. Çalışanlar sadece bölgesel düzeyde deneyim kazanmakta, nadiren çok uluslu işletmenin ana merkezinde istihdam edilmektedir. Bu nedenle çalışanların kariyer gelişimleri kısıtlıdır. Çalışanlar sadece bölgesel düzeyde deneyim kazanmakta, nadiren çok uluslu işletmenin ana merkezinde istihdam edilmektedir. Bu nedenle çalışanların kariyer gelişimleri kısıtlıdır.

15 Uluslararası Görevlendirme Nedenleri Yerel çalışanların ana ülke vatandaşlarına göre daha az nitelikli olmasıyla beraber, ana ülke vatandaşlarının çalıştıkları işletmeyi iyi tanımaları ve vekalet problemlerinin azalacağı düşüncelerinin yanı sıra; Pozisyonların doldurulması Pozisyonların doldurulması Yönetici geliştirme Yönetici geliştirme Örgüt geliştirme amacıyla Örgüt geliştirme amacıyla uluslararası görevlendirme tercih edilmektedir.

16 Uluslararası Görevlendirme Çeşitleri Kısa Süreli (short term) (3 aya kadar) Kısa Süreli (short term) (3 aya kadar) Uzatılmış (extended) (1 yıla kadar) Uzatılmış (extended) (1 yıla kadar) Uzun Süreli (long term) (1-5 yıl arası) Uzun Süreli (long term) (1-5 yıl arası) Gezici görevlendirmeler (commuter assignments) Gezici görevlendirmeler (commuter assignments) (Ana ülkeden, görev alacağı ülkeye haftada bir / iki haftada bir) Döngüsel görevlendirmeler (rotational assignments) Döngüsel görevlendirmeler (rotational assignments) (çalışılan ülkeye kısa ve belli sürelerle gidip, belli sürelerle ana ülkede bulunması) Sözleşmeye bağlı görevlendirmeler (contractual assignments) Sözleşmeye bağlı görevlendirmeler (contractual assignments) (6 ay-12 aylık dönemde görev alınacak ülkede bulunulması) Sanal görevlendirmeler (virtual assignments) Sanal görevlendirmeler (virtual assignments) (Gitmeden, çalışılan merkezden uluslararası görevin yapılması)

17 Uluslararası Seçim Yerel ve uluslararası seçme ve yerleştirme faaliyetlerindeki temel farklılıklardan biri genel merkez ve bağlı kuruluşların kilit pozisyonlarında kimlerin tercih edileceği ve nasıl bir yaklaşımın izleneceğine karar verilmesidir. Yabancı yönetici başarısızlığı; seçim hatası ve ayrıca iyi bir biçimde yönetilememiş yabancı yönetici istihdamı olarak kabul edilir. Özellikle son yirmi yılda çok uluslu işletmelerin dünya pazarında yaygınlaşmasıyla, yabancı yönetici seçimi, yerleştirilmesi önem kazanmıştır.

18 Yabancı Yönetici Başarısızlığı Yabancı Yöneticinin Başarısını Etkileyen Faktörler Yabancı ülkeye uyumda yetersizlikler Yabancı ülkeye uyumda yetersizlikler Görev süresinin uzunluğu Görev süresinin uzunluğu İş ortamı ile ilgili faktörler İş ortamı ile ilgili faktörler Görev isteği Görev isteği İstihdam ilişkisi İstihdam ilişkisi

19 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall17–19 Inability of spouse to adjust Inability to cope with overseas responsibilities Lack of cultural skills Why Expatriate Assignments Fail Personality of expatriate Personal intentions Family pressures

20 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall17–20 Making Expatriate Assignments Successful Realistic previews Careful screening Cultural and language training Improved benefits package Improved orientation Helping Expatriate Assignments Succeed

21 Yabancı Yönetici Seçim Sürecinde Etkili Olan Faktörler Bireysel Faktörler Teknik ve yönetsel beceriler Teknik ve yönetsel beceriler Kültürlerarası uyum Kültürlerarası uyum Aile gerekleri Aile gerekleri Durumsal Faktörler Ülke/kültür gerekleri Ülke/kültür gerekleri Yabancı dil Yabancı dil Çok uluslu işletmelerin gerekleri Çok uluslu işletmelerin gerekleri

22 Yabancı Yönetici Seçim Yöntemleri Görüşme/mülakat Görüşme/mülakat Testler Testler Değerleme merkezi Değerleme merkezi Uygunluk elemesi Uygunluk elemesi

23 Kendi Vatanına Geri Dönme Geri dönüşle yaşanan problemlerden ilki, işletmenin geri dönüşle ilgili yeterli planının olmayışı ve bu nedenle ilgili kişinin geçici olarak daha alt pozisyonda görevlendirileceğidir. Bir diğer sorun ise, dış görevde başarısız olma ve bunu eskiden ümit vadeden meslek çizgisini olumsuz yönde etkileme olasılığıdır.

24 Kendi Vatanına Geri Dönme Kişi açısından geri dönüş: Yurt dışında görevlendirilmiş kişi açısından geri dönüş, o kişinin bireysel ve kariyer ihtiyaçlarını desteklemelidir. Organizasyon açısından geri dönüş: Yurt dışı tecrübeden elde edilecek fayda fırsatı olarak görülebilir. Bu yüzden geri dönecek bireye en uygun pozisyonu belirlemek gerekir. İdeal olan; yurda dönüş planlanmasına, çalışanın yurtdışına görevlendirildiği andan itibaren başlanmasıdır.

25 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall17–25 TABLE 17–1The Balance Sheet Approach (Assumes U.S. Base Salary of $80,000) Annual ExpenseChicago, U.S. Brussels, Belgium (US$ Equivalent)Allowance Housing & utilities$35,000$67,600$32,600 Goods & services 6,000 9,500 3,500 Taxes 22,400 56,000 33,600 Discretionary income 10,000 0 Total$73,400$143,100$69,700

26 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall17–26 Incentives for International Assignments Foreign Service PremiumsForeign Service Premiums  Financial payments over and above regular base pay, and typically range between 10% and 30% of base pay Hardship AllowancesHardship Allowances  Payments to compensate expatriates for exceptionally hard living and working conditions at certain foreign locations Mobility PremiumsMobility Premiums  Lump-sum payments to reward employees for moving from one assignment to another

27 Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi Yrd.Doç.Dr. Yıldırım Osman ÇETMELİ


"Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi Yrd.Doç.Dr. Yıldırım Osman ÇETMELİ." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları