KURUMSAL S İ STEM MÜHEND İ SL İĞİ VE KURUMSAL MODELLEME Yrd.Doç.Dr.Tuba CANVAR KAHVEC İ 5.hafta.

... konulu sunumlar: "KURUMSAL S İ STEM MÜHEND İ SL İĞİ VE KURUMSAL MODELLEME Yrd.Doç.Dr.Tuba CANVAR KAHVEC İ 5.hafta."— Sunum transkripti:

1 KURUMSAL S İ STEM MÜHEND İ SL İĞİ VE KURUMSAL MODELLEME Yrd.Doç.Dr.Tuba CANVAR KAHVEC İ 5.hafta

2 İ ÇER İ K  KURUMSAL ANAL İ Z  PROBLEM ÇÖZME TEKN İ KLER İ Beyin Fırtınası, Pareto Analizi, Balık Kılçı ğ ı Diyagramı,

3 PROBLEM NED İ R? “ Bir hizmet, üretim, iş sürecindeki veya üründeki görünür performans zayıflığıdır.” “Hedeflenen sonuçların alınmasını engelleyebilecek veya aksatabilecek çözümlenmesi gereken durumdur.”

4 PROBLEM NED İ R?  Problem tanımı ve ifadesinde, problemin şirketin performansı ile ilişkisi ve ne yönde etkiledi ğ i ortaya konmalıdır.  Görünür, belirgin ve genellikle ölçülebilir kıstaslarla tanımlanmalı, yönetilebilir boyut ve karmaşada olmalıdır.  Örne ğ in: “Halen ayda yaklaşık 200 ürün müşteriden iade yoluyla geri gelmektedir. Fabrika içinde hatalı olarak kenara ayrılan ürün sayısı ise ayda 500’e ulaşmıştır.”  Problemi tanımlama sırasında aşa ğ ıda verilen maddelerden kaçınılmalıdır:  Problem tanımında, problemin sebepleri ile ilgili peşin yargılara yer verilmemelidir.  Aynı şekilde, belirli bir çözüme atıf yapmaktan kaçınılmalıdır.  Problemin ortaya çıkması ile ilgili kusur ve sorumluluklardan bahsedilmemelidir.  Problem çözmenin temel unsurları; Veriler, Teknikler ve Sistematik Yaklaşımdır.

5 PROBLEM ÇÖZÜM YAKLAŞIMLARI ANALİZ TEŞHİS ÇÖZÜM Kalite Yaklaşımı Sorunun belirlenmesi ve ölçülmesi Nedenlerinin araştırılması Olası sebeplerin ortadan kaldırılması için çözümlerin araştırılması Süreç iyileştirilmesi Yeni yöntemlerin geliştirilmesi Katılım Sadece kol gücü değil beyin gücünün kullanılması Sonuçların sürekliliğinin sağlanması Geleneksel Yaklaşım Şikayetler Suçluyu aramak Patronun kararları Yukarıdan aşağı yöntemler Öğütlerİlave kaynak gereksinimler i DUR

6 PROBLEM ÇÖZME TEKN İ KLER İ Fikir Üretme TeknikleriBeyin Fırtınası, Altı Şapkalı Düşünme Tekni ğ i, Kuvvet/Güç Alanı Analizi, Odak Grupları, Mülakat, Sürekli Geliştirme Teknikleri PUKÖ Döngüsü, 5N-1K Tekni ğ i, Problem Analiz TeknikleriAkış Diyagramı Sebep-Sonuç (Balık Kılçı ğ ı) Diyagramı Pareto Analizi A ğ aç Diyagramı İ lgi/Yakınlık Diyagramı Yoklama Ka ğ ıtları Kuvvet/Güç Alanı Analizi

7 PROBLEM ÇÖZME TEKN İ KLER İ Önerileri/Nedenleri Önceliklendirme Teknikleri Etkinlik Analizi İ lişki Diyagramı Karar Verme Teknikleri Nominal Grup Tekni ğ i Çoklu Oylama Tekni ğ i Hedef Saptama (Benchmarking) Tekni ğ i Veri Toplama, Veri Analizi ve De ğ erlendirme Teknikleri Anketler Kontrol Tablosu (çetele) Histogram Pareto Diyagramı Serpme Diyagramı Hareket Çizelgesi Kontrol Çizelgesi

8 BEY İ N FIRTINASI  Beyin fırtınası bir grubun belirli bir probleme çözüm bulmak üzere fikirlerini toplayarak kullanabilece ğ i bir konferans tekni ğ idir.  Beyin fırtınası belirli bir durum ya da probleme ilişkin fikir ve seçenekleri ortaya koyma esasına dayalı bir tekniktir.  Beyin fırtınası belirli bir ilgi alanı ile ilgili olarak olabildi ğ ince çok sayıda fikir elde edebilmek için düzenlenen bir süreçtir.

9 BEY İ N FIRTINASI  Beyin fırtınası yeni fikirler üretmek için yetenekleri geliştirme tekni ğ idir.  Beyin fırtınası bir grup insanın birtakım engel veya kuralları dikkate almadan yeni fikirler ve çözüm yolları ürettikleri bir yöntemdir.  Beyin fırtınası farklı fikirlerin yeni fikirler ve kavramlara dönüştü ğ ü serbest bir düşünme yoludur.

10 BEY İ N FIRTINASI  Bu tekni ğ in temelleri olarak ifade edilen kurallar şunlardır:  Fikirlerin eleştirilmemesi,  Olabildi ğ ince çok sayıda fikir arama,  Kişilerin birbirlerinin fikirlerinden yararlanması,  “Aşırı” olarak nitelendirilebilen fikirleri cesaretlendirme,  Beyin fırtınasının genel süreci: üzerinde çalışılacak bir problemi ya da bir projeyi tanımlamak, bununla ilgili problemleri tanımlamak, bu problemlere çözüm yolları önermek olarak özetlenebilir.  Bireyler işlerinde yeni ürünler, hizmetler ve süreçler geliştirmek istediklerinde ya da kişisel hayatlarını geliştirmek için beyin fırtınasına başvurabilir.

11 BEY İ N FIRTINASININ UYGULANIŞI  Beyin fırtınası tekni ğ indeki temel kurallar şunladır:  Fikirleri yargılamayı ertelemek,  Fikirleri desteklemek,  Nitelikten önce niceli ğ i desteklemek,  Di ğ erlerinin ortaya attı ğ ı fikirleri yapılandırma,  Her kişiden gelen tüm fikirlerin üzerinde durulması,  Açıklanan fikirler arasında benzerlik, ortak noktalar aranması,

12 BEY İ N FIRTINASI EK İ B İ BEY İ N FIRTINASI EK İ B İ NDEK İ ROLLER VE GÖREVLER İ LİDER  Beyin fırtınası yapılacak konu ya da problemi belirler.  İyi bir dinleyici görevi yapar.  Beyin fırtınası için sıcak, katılımcıların hoşlanacakları bir ortam hazırlar.  Katılımcıların yararlanabilecekleri dergi, gazete, kitap vb. ile dolu zengin uyarıcıların bulunduğu bir çevre hazırlar.  Beyin fırtınasının kurallarını oluşturur.  Fikirlerde duraklama olunca kendi fikirlerini söylemesi, tüm fikirleri tekrar okuması ve grubu yeni fikir üretmeye teşvik etmesi,  Oturumu yönetir. YAZICI  Katılımcılardan gelen her fikri tüm grup üyelerinin görebileceği bir biçimde yazar. Bunun için bir tahtadan ya da benzer bir öğretim aracından yararlanabilir. GRUP ÜYELERİ  Grup üyeleri sırasıyla beyin fırtınası oturumunda fikirlerini ortaya atarlar.  Her turda sadece bir fikir söylerler.  Her grup üyesi az da olsa her turda bir fikir söyler.  Grup üyeleri fikirleri için gruba herhangi bir açıklama yapmazlar.  Grup üyelerini birbirlerinin fikrini eleştirmez.

13 BEY İ N FIRTINASI AŞAMALARI 1. Hazırlık: Beyin fırtınası sürecinde en önemli aşama hazırlık aşamasıdır. Bu aşama gerçek anlamda beyin fırtınası başlamadan sorunların kısaca tartışıldı ğ ı bir aşamadır. 2. Fikir söyleme aşaması : Genel kuralların hatırlatılmasından sonra, her üyeye sırasıyla konu ile ilgili bir fikir söyleme hakkı verilir. Her üyenin, kendisine her sıra geldi ğ inde bir tek fikir söyleme hakkı vardır ve lider veya üyelerden biri tarafından herkesin görebilece ğ i şekilde yazılarak kaydedilir. Oturum devam ederken, birkaç sefer sonunda fikirleri tükenen üyeler, sıraları geldi ğ inde “pas” diyerek, sözü bir sonraki üyeye bırakırlar. Bu durum, herkesin “pas” demesine yani, kimsenin artık söyleyecek bir fikri kalmamasına kadar sürer.

14 BEY İ N FIRTINASI AŞAMALARI 3. Fikirleri de ğ erlendirme aşaması: Bu aşama, fikirlerin de ğ erlendirilmesi aşamasıdır. Üyeler tarafından açıklanan bütün fikirlerin listesi bitti ğ inde, oylamaya geçilir. Oylama iki aşamalıdır.  Birinci aşamada, her üye listedeki fikirlerden en çok benimsedi ğ i ve önemli buldu ğ u birkaç tanesine oy verir. İ lk tur oylamada, genellikle her üyenin oy verebilece ğ i fikir sayısı, pratik nedenlerle 3 ila 4 olarak sınırlandırılır. Oylamada her üye eşit oya sahiptir. Her üye birden fazla fikir için oy kullanabilir. En az kaç oy alan fikrin önemli olaca ğ ına karar verilir.  Oylama sonunda, fikirler, aldıkları oy sayısına göre yeniden bir liste halinde düzenlenir. Daha sonra sıra, bu listeden tek bir fikrin veya fikir grubunun seçilmesine gelir.  İ kinci tur oylamada, her üye yalnızca bir tek fikre oy verilir. Oylama sonunda en çok oy alan fikir, grup elemanlarının ço ğ unlu ğ unun fikri oldu ğ undan, beyin fırtınası yöntemi amacına ulaşmış olur.

15 BEY İ N FIRTINASI  Beyin fırtınası için belirli bir süre sınırı da belirlenir. Katılımcılara beyin fırtınasının ne kadar süreli olaca ğ ı oturum başlamadan önce bildirilmelidir. Bu süre konuya göre belirlenebilir, ancak çok uzun süreli olmamasına, en çok iki saati geçmemesine dikkat edilir. Genellikle, sonuç veren, etkili bir seans, en az yarım saat sürmelidir.  Bazı beyin fırtınası uygulamalarında fikirlerin üretildi ğ i ilk turdan sonra en iyi fikirlerin seçimi için kriterler konularak bu kriterlere göre seçim yapılmaktadır. Kriterler açık ve kesin olmalıdır.  Yine de ğ erlendirme aşamasında izlenebilecek yollardan biri bir ölçek geliştirmek olabilir. Bu ölçek içinde bir tarafta üretilen tüm fikirler, di ğ er tarafta ise bu fikirlerin ne kadar “iyi” ya da “etkili” olabildi ğ ine ilişkin görüşleri belirlemeye yönelik Likert türü bir ölçekle puanlama yer alabilir (Örn; çok iyi-5, yetersiz-0 puan gibi). Böylelikle en yüksek puan alan fikirler çözüm yolu olarak belirlenebilir.  Beyin fırtınası sürecinde fikirleri de ğ erlendirmek için bir di ğ er yol ise katılımcılardan gelen birbirine benzer fikirlerin gruplandırılmasıdır. Bunun için oturum sırasında üretilen her fikir numaralandırılabilir ve daha sonra birbirine benzer olanlar bir araya getirilebilir.

16 PARETO ANAL İ Z İ  Pareto Analizindeki temel ilke; %20 kadar az, ama yaşamsal öneme sahip etmenin, sistemde ortaya çıkan sorun ve eksikliklerin %80’inden sorumludur.  Pareto diyagramı; yükseklikleri, sorunun etkilerini veya sıklı ğ ını gösteren sütunların yan yana sıralanmasıyla oluşturulur. Sütunlar yüksekten alça ğ a ve soldan sa ğ a do ğ ru sıralanır. Solda bulunan en uzun sütun, sa ğ da bulunanlardan daha önemlidir.  Pareto diygramı, bir olayın grafik yardımıyla gösterilmesi karşılaşılan sorunun kayna ğ ını oluşturan temel nedeni kantitatif bir analizdir.

17 PARETO ANAL İ Z İ  Pareto şemasında, sorunun ço ğ una neden olan belirli birkaç nedeni tanımlamak için 80/20 kuralı uygulanır.  80/20 kuralı, problemin yaklaşık olarak %80’nin sebeplerin %20’sinden kaynaklandı ğ ını ifade eder. Biz e ğ er, sorunların %80’ine neden olan %20’lik sebepler üzerine odaklanırsak, yapaca ğ ımız çalışmaların yarataca ğ ı farklılık en yüksek düzeyde olacaktır.  Bu oranlama “bir kurumda işlerin %80’nini işgörenlerin %20’si yapar” gibi daha farklı bir çok çıkarımın ortaya atılmasına da neden olmuştur.  Bu metot bazen de 80/20 veya 70/30 kuralı olarak da adlandırılır.

18 PARETO ANAL İ Z İ  Hangi problemin çalışılaca ğ ını belirlemek ve daha sonra da problemin nedenlerinden hangilerinin öncelikli oldu ğ unu ortaya koymak önemlidir.  Pareto şeması bir problemin hangi sıklıkta meydana geldi ğ i, bunlardan en sık ve en az rastlananlardan hangisi oldu ğ u hakkında gerekli bilgileri verir. Böylece, dikkatin hangi önemli problemlere verilmesi gerekti ğ i konusunda bilgi sa ğ lar.  Var olan bilgilerin do ğ ru bir şekilde çözümlenmesi, sürecin başarısını etkileyen az ama yaşamsal öneme sahip etkenlerin saptanmasına yardımcı olur.

19 PARETO ANAL İ Z İ  Pareto prensibi, küçük sayıda nedenlerin birleşerek büyük problemlerin oluşaca ğ ını kabul eder. Bu nedenle, büyük bir problemi küçük parçalara ayırır ve problemin en büyük nedenlerini tanımlar. Başarıları maksimum düzeye çıkarmak için nerede odaklanılması gerekti ğ ini göstererek en fazla iyileştirmenin yapılmasına yardımcı olur.  Pareto diyagramı, çalışanların dikkatini önemli birkaç faktör üzerine odaklandı ğ ından, fikir birli ğ i oluşturmak için çok önemli katkı sa ğ lar. Görev ekipleri veya çalışanlar, dikkatlerini öncelikle diyagramda en yüksek sütunlarla gösterilen en önemli problemlere yo ğ unlaştırırlar.

20 PARETO ANAL İ Z İ  Pareto şemasının yararları ve kullanım nedenleri şunlardır;  En önemli problemi belirler,  Bir bakışta önem sırası görülebilir,  Bütün faktörler içinde ilgilenilen faktörün önem oranı görülebilir,  Görsel etki yoluyla ikna gücü artar,  Karmaşık hesaplara ihtiyaç duymadan kolaylıkla hazırlanabilir,  Geliştirme çabalarının sonuçları açıklıkla görülebilir.

21 PARETO ANAL İ Z İ AŞAMALARI Verilerin Toplanması Toplanan Verilerin Sınıflandırılması Sınıflandırılan Verilerin Grafik Haline Getirilmesi

22 PARETO ANAL İ Z İ AŞAMALARI 1. Verilerin toplanması: Burada rakamsal veriler ve bilgiler tablolar aracılı ğ ıyla elde edilir. a. Analiz edilecek kategorileri seçmek, b. Veri toplamak için gerekli zaman aralı ğ ını belirlemek, c. Verileri kaydetmek, Hata Sıklık (Hata sayısı) Kötü numaralandırma7 Okunaksız23 Yerini değiştirme3 Eksik11 Diğer durumlar6

23 PARETO ANAL İ Z İ AŞAMALARI 2. Verilerin sınıflandırılması: Elde edilen veriler en büyük de ğ erden en küçü ğ e do ğ ru sınıflandırılır. Hata sayılarının yüzdesi hesaplanır ve kümülatif hata yüzdeleri hesaplanır. Hata Hata sayısı %Kümülatif % Okunaksız2346 Eksik112268 Kötü numaralandırma71482 Yerini değiştirme3688 Diğer durumlar612100 Toplam50

24 PARETO ANAL İ Z İ AŞAMALARI 3. Grafi ğ in çizilmesi: Elde edilen rakamlara göre, yatay eksende hata kaynakları ve dikey eksende hata yüzdelerinin gösterildi ğ i sütun grafi ğ i çizilir. Daha sonra, sütun grafi ğ inin sa ğ ekseni % esasına göre çizilerek pareto grafi ğ i elde edilir. a. Verileri grafik haline getirmek, b. Diyagramın analizi, %

25 PARETO ANAL İ Z İ Örnek: Bu örnekte, bir üniversitenin İ ngilizce hazırlık bölümünde yapılmış bir örnek olay sunulmuştur. İ ngilizce bölümüne kaydolan ö ğ renciler arasında ilk yılda okul bırakma oranının yüksek olma nedenlerinin belirlenmesi amaçlanmıştır. Çalışmayı yapan ekip sorunun kayna ğ ı olarak altı problem türü belirlemiştir:  Zayıf ö ğ retim  Uygun olmayan sınavlar  Yönetimin başarısızlı ğ ı  Sa ğ lık sorunları  Kaynak azlı ğ ı  Di ğ er

26 PARETO ANAL İ Z İ  Sorunların sayısını göstermek için bir tablo oluşturulur: KategoriSayısı Öğretmenlerin yetersizliği175 Uygun olmayan sınavlar110 Yönetimin başarısızlığı100 Sağlık sorunları50 Kaynak azlığı40 Diğer25 Toplam500

27 PARETO ANAL İ Z İ  Toplanan sıklık tabloları kategori, sıklık, göreli yüzde ve toplamalı yüzdeleri göstermektedir. KategoriSayısıYüzdesi (%) Kümülatif Hata Yüzdesi (%) Öğretmenlerin yetersizliği17535 Uygun olmayan sınavlar1102257 Yönetimin başarısızlığı1002077 Sağlık sorunları501087 Kaynak azlığı40895 Diğer255100 Toplam500100

28 PARETO ANAL İ Z İ x 100 x x x x x 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 80 60 40 20 Öğretmenlerin yetersizliği Uygun olmayan sınavlar Yönetimin başarısızlığı

29 BALIK KILÇI Ğ I (NEDEN-SONUÇ) D İ YAGRAMI  Neden-Sonuç Diyagramı, Ishikawa diyagramı veya şekli nedeniyle “balık kılçı ğ ı” diyagramı olarak da bilinen yöntem, belli bir problemin olası nedenlerini ve bu nedenlerin alt etkilerini ortaya koyma amacıyla kullanılmaktadır.  Balık kılçı ğ ı diyagramı oluşturmanın başlıca iki yararından söz edilebilir. 1. Örgütlerdeki işgörenlerin ortak bir noktaya yönlendirilmesine yardımcı olmasıdır. 2. Bir olaya sebep olan çeşitli etmenlerin incelenmesini sa ğ lamasıdır. 3. Çalışanların katılımıyla yapıldı ğ ından, çalışmadaki herkesin nedenler hakkında daha çok bilgi sahibi olmasını sa ğ layarak, süreç bilgisini artırır.

30 BALIK KILÇI Ğ I D İ YAGRAMI  Bir Balık Kılçı ğ ı Diyagramı oluşturmanın aşamaları şunlardır: 1. Pareto analizi veya beyin fırtınası ile elde edilen sonuca göre araştırılacak sorun, yani problem (sonuç) belirlenerek, problem ifadesi balık kılçı ğ ının baş kısmındaki bölüme yazılır. Bu aşamda sorunun do ğ ru, tam ve açık olarak tanımlanması gerekir. 2. Ana sebepler belirlenerek ana çizgi üzerinde belirtilir. Bunun için 7M sınıflaması yapılır;  İ nsan (man),  Malzeme (material),  Yöntem (method), Makine (machine), Çevre/ortam (medium), Yönetim(management), Ölçülebilirlik (measurability),

31 BALIK KILÇI Ğ I D İ YAGRAMI Yöntem SONUÇ/ SORUN Malzeme ÇevreYönetimMakina İnsan Ölçülebilirlik

32 BALIK KILÇI Ğ I D İ YAGRAMI 3. Ana sebeplerden hangilerinin üzerinde çalışılaca ğ ına karar verilir ve ana sebeplere etki eden faktörler belirlenir.  Problem için ana sebepler tek tek gözden geçirilir ve beyin fırtınası oturumu başlar.  Üyelerden sırasıyla düşünceleri alınır ve her üye düşüncesinin hangi ana sebep grubuna girdi ğ ini belirtir.  Üyeler tarafından ileri sürülen nedenler ana sebeplerin alt sebepleri olarak kılçı ğ ın tali dallarına eklenir.  Beyin fırtınası her üye pas deyinceye kadar devam eder.

33 BALIK KILÇI Ğ I D İ YAGRAMI 4. Hangi nedenleri de ğ iştirebiliriz sorusuna cevap aramak için sebep-sonuç diyagramı tamamlanır. Daha sonra en önemli problemi bulabilmek için oylama yapılır. En fazla oy alan faktörler daire içine alınarak önem sırasına göre numaralandırılır. SONUÇ İnsan Malzeme 1 Metod 2 Makina 3

34 BALIK KILÇI Ğ I ÖRNE Ğİ Metod Demleme süresi Demleme şekli nem temizlik Bulanık Çay Çevre Malzeme çay su şeker süzgeç İnsan tecrübe motivasyon eğitim Makina çaydanlık fincan ocak sıcaklık Yönetim müşteri Kalite bilinci Kar amaçlılık

35 ÖRNEK OLAY1:  AAA firması, Elektronik ürünler satışını ve teknik servis hizmetlerini sağlamaktadır.  Türkiye’nin birçok ilinde mağazaları bulunan firmada her haftanın sonunda mağaza müdürleri, merkez ofise mağazaların satış ve teknik servis hizmetleri ile ilgili raporlar göndermektedir. Ayrıca, ayın sonunda hem aylık hem de yıllık raporlar hazırlanmaktadır.  İncelenen raporlar sonucunda, son zamanlarda mağazaların satış departmanlarında satış oranlarında büyük bir düşme gözlemlenmiştir. Bu durum büyük oranda mali kayıplara neden olduğundan dolayı yönetim bu sorunun neden kaynaklandığını öğrenmek ve ona göre önlem almak istemektedir.

36 ÖRNEK OLAY1:  4000 kişiye neden AAA firmasından alışveriş yapmak istemediği sorulmuştur.  Yapılan çalışmalar sonucunda müşteri kayıplarının aşağıdaki nedenler yüzünden kaynaklandığı belirlenmiştir  Satış reyonundaki personelin bilgisizliği ve müşteri ile ilgilenmemesi  Ürün çeşidinin diğer rakiplere göre azlığı  Ürün fiyatlarını diğer firmalara göre çok daha yüksek bulunması  Geri iade koşullarının çok kısıtlayıcı olması  Taksit ve kampanyaların azlığı  Ürünlerin ambalajlarında sorunlarla karşılaşılması  Diğer sebepler.

37 ÖRNEK OLAY1: Ş İ KAYET NEDEN İ K İ Ş İ SAYISI Personel Bilgisizli ğ i – İ lgisizli ğ i 1834 Ürün Çeşidi Azlı ğ ı 388 Fiyatların Yüksek Olması982 Geri İ ade Koşullarının Çok Kısıtlı Olması 101 Taksit ve Kampanyaların Yetersizli ğ i 450 Ürün Ambalajındaki Sorunlar156 Di ğ er Sebepler 89 TOPLAM K İ Ş İ SAYISI4000

38 ÖRNEK OLAY1: Ş İ KAYET NEDEN İ K İ Ş İ SAYISI %Kümülatif % Personel Bilgisizli ğ i– İ lgisizli ğ i 1834 45,9 Fiyatların Yüksek Olması 982 24,670,4 Taksit ve Kampanyaların Yetersizli ğ i 450 11,381,7 Ürün Çeşidi Azlı ğ ı 388 9,791,4 Ürün Ambalajındaki Sorunlar 156 3,995,3 Geri İ ade Koşullarının Çok Kısıtlı Olması 101 2,597,8 Di ğ er Sebepler 89 2,2100,0 TOPLAM K İ Ş İ SAYISI4000 100

39 ÖRNEK OLAY1:

40

41

42

43  Daha iyi eğitimli personel işe alınabilir.  İşe alım süreçlerinde yönetim daha dikkatli davranarak iş tanımına daha uygun kişileri işe almalıdır.  Her ürün hakkında personele kısa bir eğitim verilebilir, müşteriden gelecek olası bir soruya karşı hazırlıklı olunması sağlanabilir.  Pazar fiyat araştırmasının daha iyi yapılmalıdır. Ürünlerin neden daha pahalı sattıklarını bulmalıdırlar ve gerekirse kar marjını düşürüp piyasa fiyatlarından çok uzaklaşmamaları gerekmektedir.  Çeşitli kampanyalar düzenleyerek ve indirim oranları yaparak müşteri çekilebilir.  Bankalar ile anlaşıp taksit seçeneklerini arttırmak.

44 ÖRNEK OLAY2:  20 yıllık Belçika menşeili yazılım firmanın iki farklı ülkede toplamda 480 çalışanı vardır.  Ortalama 20 kişilik proje ekipleri ile çalışan firma hem Avrupa’ya hem de Asya ülkelerine yazılım ticareti yapmaktadır.  Bu analizdeki incelememiz şirketin kaynak planlama departmanı tarafından şirketten farklı nedenlerle ayrılan kişilere yapılan anketlerin sonuçları üzerinedir.  Analiz verileri son 3 yılın verileri üzerinden değerlendirilmiştir.

45 ÖRNEK OLAY2:  İşten ayrılma nedenleri şu şekilde belirlenmiştir:  Yeterli özlük hakları yok,  Maaşlar düşük,  Proje yönetimi metodolojileri düzgün uygulanmıyor,  Rahat çalışma ortamı sağlanmıyor,  Yöneticiler baskıcı,  Kişisel olarak yetersizim,  Şirket çok sapa bir lokasyonda,  Sosyal olanaklar zayıf,

46 ÖRNEK OLAY2: İ ŞTEN AYRILMA NEDENLER İ K İ Ş İ SAYISI Yeterli özlük hakları yok55 Maaşlar düşük47 Proje yönetimi metodolojileri düzgün uygulanmıyor38 Rahat çalışma ortamı sa ğ lanmıyor 10 Yöneticiler baskıcı9 Kişisel olarak yetersizim6 Şirket çok sapa bir lokasyonda3 Sosyal olanaklar zayıf4 TOPLAM K İ Ş İ SAYISI 172

47 ÖRNEK OLAY2: İŞTEN AYRILMA NEDENLERİKİŞİ SAYISI%Kümülatif % Yeterli özlük hakları yok 55 32,0 Maaşlar düşük 47 27,359,3 Proje yönetimi metodolojileri düzgün uygulanmıyor 38 22,181,4 Rahat çalışma ortamı sağlanmıyor 10 5,887,2 Yöneticiler baskıcı 9 5,292,4 Kişisel olarak yetersizim 6 3,595,9 Şirket çok sapa bir lokasyonda 3 1,797,7 Sosyal olanaklar zayıf 4 2,3100,0 TOPLAM KİŞİ SAYISI172 100

48 ÖRNEK OLAY2:

49 Proje Yönetimi Metodolojisi Uygulanmıyor İ nsan Değişim direnci Projelerde ya çok eski ya da çok yeni insanların olması Malzeme Takım çalışması Araçları yoksunluğu Yazılım araçlarının lisanssız olması Metod İşlerin çok kişiselleştirilmesi Görev tanımlarının eksik olması Analiz olmadan işe başlanılması Makina Sunucuların yetersizliği Ağ problemleri Çevre Toplantı salonu yetersizliği Ortak çalışma alanı olmayışı Yöneticilerin çalışanların sorunlarını geç görmesi Yönetim Denetim eksiklikleri

50 Başarı dileklerimle… Yrd.Doç.Dr.Tuba CANVAR KAHVEC İ tcanvar@sakarya.edu.tr