OKULLARDA MÜKEMMELLİK MODELİ EFQM.

OKULLARDA MÜKEMMELLİK MODELİ EFQM

İYİ OYUN İÇİN OYUNCULAR YETMEZ, İYİ KURALLAR DA GEREKİR.
İNGİLİZ ATASÖZÜ

*(Şubat 2002- 2533MEB Tebliğler Dergisi)
Milli Eğitim Bakanlığı ’nda TKY uygulamaları EFQM (Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı) Mükemmellik Modeli esas alınarak yürütülmektedir.* *(Şubat MEB Tebliğler Dergisi)

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ uygulamalarında Hedef okulda – sınıfta kaliteyi artırmaktır. Bu uygulamaların değerlendirilmesinde EFQM (MÜKEMMELLİK MODELİ) kriterleri esas alınır.

Okullarda Mükemmellik modeli
* ÖZDEĞERLENDİRMELERİN YAPILMASI * İYİLEŞTİRME ALANLARININ BELİRLENMESİ * İYİLEŞTİRME PLANLARININ YAPILMASINI Gerektirir.

bir yönetim modelidir. EFQM Mükemmellik Modeli,
siyasi politikaların “kalitesini” ya da mükemmelliğini değil, KURUM YÖNETİMLERİNİN MÜKEMMELLİĞİNİ SORGULAYAN bir yönetim modelidir.

EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ
Toplam Kalite Yönetimi Avrupa Kalite Yönetimi (EFQM) Mükemmellik modelini esas alan öz değerlendirme çalışmalarıyla yönetilecektir. ( tarih ve DGM / Sayılı Bakan onayı) Bu model bir kurumun performansını değişik ağırlıktaki dokuz kriterle ölçmekte ve kuruluşun kuvvetli yönleri ile iyileştirmeye açık alanlarını ortaya çıkarmaktadır.

Kurum içinde insana yönelik bir yaklaşım geliştirmektedir.
MODELİN GÜZELLİĞİ Kurum içinde insana yönelik bir yaklaşım geliştirmektedir. Modeli uygulayan kurum, çalışanların yeteneklerini geliştirme fırsatlarını yakalamasını sağlamaktadır. Kaydettikleri ilerlemeyi ölçüp, kendi alanında ve farklı alanlarda ya da diğer ülkelerde faaliyet gösteren kurumlarla karşılaştırabileceği bir çerçeve sunmaktadır.

SÜRDÜRÜLEBİLİR MÜKEMMELLİK MODELİ Mükemmelliğe erişmiş kuruluşlar paydaşları için olağanüstü sonuçlar yaratma ve bunları sürdürme becerisine sahip olanlardır. Olağanüstü sonuçlar elde etmek zordur. Ancak giderek artan küresel rekabetin, hızlı teknolojik gelişmelerin, durmadan değişen iç süreçlerinin, ekonomik ve sosyal ortamlardaki, müşteri kitlelerindeki hızlı değişimlerin söz konusu olduğu bir dünyada bu sonuçları sürdürebilmek daha da zordur. Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM)bu zorluk karşısında kuruluşların Sürdürülebilir Mükemmelliğe ulaşmalarını sağlayacak bir yönetim anlayışı geliştirmek amacıyla kurulmuştur.

TEMEL KAVRAMLAR 1. SONUÇLARA YÖNLENDİRME 2. MÜŞTERİ ODAKLILIK
3. LİDERLİK VE AMACIN TUTARLILIĞI 4. SÜREÇLER VE VERİLERLE YÖNETİM 5. ÇALIŞANLARIN GELİŞTİRİLMESİ VE KATILIMI 6. SÜREKLİ ÖĞRENME, YENİLİKÇİLİK VE İYİLEŞTİRME 7. İŞBİRLİKLERİNİN GELİŞTİRİLMESİ 8. TOPLUMSAL SORUMLULUK

Mükemmelliğin Temel Kavramları 1.Sonuçlara Yönlendirme Mükemmellik ilgi tüm paydaşların gereksinimlerinin dengelenmesine ve karşılanmasına bağlıdır. (paydaş terimi kuruluştan parasal çıkarı olan hissedarlar kadar kuruluşta çalışanları, müşterileri, tedarikçileri ve genel olarak toplumu da kapsamaktadır). Başlıca Yararları -Tüm paydaşları için katma değer yaratmak -Sürdürülebilir uzun vadeli başarı -Karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler -Tüm paydaşlara ilişkili öncü iç göstergeleri de içeren ölçümler

2.Müşteri Odaklık Ürün ve hizmet kalitesini en son noktada değerlendirecek olan müşteridir. Müşteri bağlılığını sağlamanın, müşteriyi elde tutmanın ve pazar payı elde etmenin en iyi yolu mevcut ve potansiyel müşterilerin gereksinimlerine net bir biçimde odaklanabilmektir. Başlıca Yararları -öğrenci sayısının/kalitesinin artması -Müşteri için nasıl değer üretileceğinin açık bir biçimde anlaşılması -İşlem maliyetlerinin en aza indirgenmesi -Uzun vadeli başarı

3.Liderlik ve Amacın Tutarlılığı Bir kuruluşun liderlerinin davranışları kuruluşun hem de çalışanlarının Mükemmelliğe erişebilecekleri bir ortam yaratır Başlıca Yararları -Çalışanların kararlılık ve etkinliklerinin en üst düzeye çıkarılması -Kuruluşun yönünün açıkça bilinmesi -Saygın bir konum -Tüm faaliyetlerin yapılandırılmış ve sistematik bir süreç içinde, kuruluş çapında uyumlu ve yaygın biçimde yürütülmesi

4.Süreçler Ve Verilerle Yönetim Kuruluşların, en iyi performanslarını göstermesi için;, birbirleri ile ilişkili tüm faaliyetler taraflar tarafından anlaşılmalıdır. Faaliyetler sistematik bir biçimde yönetilmelidir. işlemleri ve planlanan iyileşmeleri ilgilendiren kararlar paydaşların görüşlerini kapsayan güvenilir bilgilere dayanmalıdır.. Başlıca Yararları -Arzu edilen sonuçlara odaklanılması -Çalışanların ve kaynakların en üst düzeyde değerlendirilmesi -Sonuçların tutarlılığı ve değişkenliklerin kontrol altında tutulması -Gerçekçi hedefler saptama ve stratejik yönlendirmeye ilişkin olarak verilere dayalı yönetim

5.Çalışanların Geliştirilmesi ve Katılımı Bir kuruluşun çalışanlarının potansiyelinin tam olarak yaşama geçirilebilmesi için paylaşılan değerler ile bir güven ve yetkilendirme kültürü olması gerekir. Böyle bir ortam herkesin katılımını kolaylaştırır. Başlıca yararları -En üst düzeyde katılım, olumlu tavır ve yüksek moral. -İyi elemanların kuruma kazandırılması ve elde tutulması -Bilgi birikiminin etkin paylaşımı -Çalışanlarla öğrenme yeni beceriler geliştirme fırsatlarının sağlanması

6.Sürekli Öğrenme, Yenilikçilik ve İyileştirme Kuruluşun performansı; bilgi birikimi sürekli bir öğrenme, yenilikçilik ve iyileştirme kültürü içinde yönetilirse ve paylaşılırsa, en üst noktasına çıkar. Başlıca Yararları -Kurumsal çeviklik -Maliyetlerde azalma -Fırsatların görülmesi -Performansın en iyi düzeye çıkartılması -Tüm çalışanların günlük çalışmalarında önlemeye dayalı iyileştirme faaliyetleri

7.İşbirliklerinin Geliştirilmesi Bir kuruluşun en iyi performansını ortaya koyması iş birliği yaptığı kuruluşlarla güvene, bilgi birikiminin paylaşılmasına ve bütünleşmeye dayalı, karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler kurmasına bağlıdır. Başlıca Yaraları -Tüm taraflar için değer yaratma becerisi -Sürekli ilişkiler sayesinde rekabet üstünlüğü elde etme -Kaynaklar ve maliyetler konularında sinerji yaratılması

8.Toplumsal Sorumluluk Kuruluşun ve çalışanlarının uzun vadeli çıkarlarının korunması etik bir yaklaşımın benimsenmesine, genel olarak toplumun beklentilerinin ve var olan düzenlemelerin aşılmasına bağlıdır. Başlıca Yararları -Kuruluşun saygınlığı artar, performansı yükselir ve değeri artar -Toplum bilinci, güvenlik, başkalarına ve kendine güven

Modele olan ihtiyaç : Sektörel büyüklük, yapı ya da gelişmişlik düzeyinde her kuruluşun başarılı olabilmesi için bağımsız olarak uygun yönetim sistemi kurması zorunludur.EFQM Mükemmellik modeli, kuruluşlara mükemmelliğe giden yolun neresinde olduklarını gösteren, darboğazlarını görmelerini sağlayan ve uygun çözümler öneren pratik bir araçtır.

Mükemmellik yalnızca bir teori değildir. Temel faaliyet alanlarında “sınıfında-en-iyi” olan, somut sonuçlarla kanıtlanan,sürdürülebilir süreçlerin yönetimini sağlayan kalite güvence sistemidir. Bu sonuçların sürdürülebileceğine ilişkin kanıtlar yalnızca geçmişteki performansı gösteren sayısal sonuçlarla sınırlı değildir, Kanıtlar arasında tüm paydaşlarla ilgili olarak, kuruluşun gelecekteki performansına katkıda bulunacak öncü göstergelere ilişkin sonuçlar da vardır.(politika,strateji,hedef)

Bu öncü göstergeler müşteri memnuniyetine ilişkin ölçülmüş sonuçlarını içerirler. Belirtilen türde sonuçların sürdürüleceğine ilişkin güven oluşturmak için ayrıca kuruluşun işlemlerinin ve faaliyetlerinin sağlam bir temele dayandığında, sistematik olduğuna,sürekli olarak gözden geçirildiğine ve iyileştirildiğine ilişkin kanıtları da göstermektedir.

Modelin Yapısı 9 kriterle kurumun mükemmelliğe erişme yolunda gösterdiği çabalar ölçülür. Her kriterin ayrıntılı olarak anlaşılmasını sağlayan ayrı ayrı alt açılımları vardır.

Alt kriterler, değerlendirme sırasında cevaplandırılması gereken çeşitli sayıda soruyu ortaya koyar. Her alt kriter de ilgili alanların listesi bulunur. İlgili alanlar listesi zorunlu yada değişmez değildir. Ancak, alt kriterin yol göstericiliği misyonla örtüşmelidir.

DEĞERLENDİRME ARAÇLARI EFQM iki değerlendirme aracı geliştirmiştir. Pusula kartı (Pathfin’der) ve Radar puanlama Matrisi Pusula Kartı Pusula kartı iyileştirme fırsatlarını belirlemek amacıyla kullanılan bir öz değerlendirme aracıdır.

Radar Mantığı Modelin kalbinde RADAR olarak tanımlanan bir mantık yer alır. RADAR 4 boyuttan oluşur: Sonuçlar Results Yaklaşım Approach Yayılım Deployment Değerlendirme ve Assessment and Gözden geçirme Review

Bu mantık bir kuruluşun aşağıdakileri yapması gerektiğini belirtir: Hedeflediği sonuçları politika ve strateji oluşturma sürecinin bir parçası olarak ortaya koymak. Bu sonuçlar kuruluşun hem finansal hem de operasyonel açıdan gösterdiği performansı ve paydaşlarının algılamalarını kapsamalıdır. Hem mevcut durumda hem de gelecekte hedeflediği sonuçlara erişebilmesi için birbiriyle bütünleşmiş, sağlam temelli yaklaşımlar planlamak ve bu yaklaşımları geliştirmek.

Bir başka örnek ise RADAR’ın yapısal bir sorun çözme yöntemi olarak kullanılmasıdır RADAR’ın çeşitli boyutları bir süre, proje veya yaklaşım konusunda sağlam bir yapı içinde çalışmanızı ve sorunlu alanları belirlemenizi sağlar. Sonuçlar, Yaklaşım, Yayılım, Değerlendirme ve Gözden Geçirme RADAR’ın temel boyutlarıdır ve Model’in tüm kriterlerine uygulanmalıdır.

Hedeflenen sonuçları (R) belirlenmesi Yaklaşım ve yayılımların Yaklaşımların (A) planlaması Değerlendirmesi (A) ve Gözden geçirilmesi (R) Yaklaşımların yayılımını (D)gerçekleştirilme

Mükemmelliğe erişmiş bir kuruluşta Sonuçlar;
Sonuçlar kuruluşun neler elde ettiğini içerir. Mükemmelliğe erişmiş bir kuruluşta Sonuçlar; Olumlu eğilimleri ve/veya sürekli iyi bir performansın varlığını göstermeli, Hedefler uygun ve erişilebilir olmalı, Başka kuruluşlarla karşılaştırıldığında performans yüksek olmalı ve Tüm bu sonuçlar yaklaşımdan kaynaklanmalıdır.

Mükemmelliğe erişmiş bir kurumda Yaklaşım;
YAKLAŞIM Yaklaşım (Tasarım), kurumun ne yapmayı planladığını ve bunu yapmaktaki nedenlerini içerir. Mükemmelliğe erişmiş bir kurumda Yaklaşım; Sağlam temelli olmalı yani anlaşılır bir temele dayanmalı, İyi tanımlanmış ve geliştirilmiş süreçlere sahip olmalı, Net bir biçimde paydaşların gereksinimlerine odaklanmış ve bütünleşmiş olmalı, Kuruluşun politika ve stratejisine uyum sağlamalı, Uygun olduğu ölçüde diğer yaklaşımlarla ilişkilendirilmiş olmalıdır.

YAYILIM Yayılım (Uygulama), bir kurumun yaklaşımını yaşama geçirmek için neler yaptığını içerir. Mükemmelliğe erişmiş bir kurumda Yayılım yaklaşımın ilgili alanlarda sistematik bir biçimde uygulanması demektir.

DEĞERLENDİRME VE GÖZDEN GEÇİRME
Değerlendirme ve gözden geçirme, bir kuruluşun yaklaşımını ve yaklaşımının yayılımını değerlendirmek ve gözden geçirmek için neler yaptığını içerir. Mükemmelliğe erişmiş bir kuruluşta Değerlendirme ve Gözden Geçirme; Yaklaşım ve yaklaşımın yayılımının düzenli olarak ölçülmesi, Öğrenme faaliyetlerinin yapılması, Bu iki faaliyet sonucunda elde edilen bilgilerin iyileştirme çalışmalarının belirlenmesi Bu konudaki önceliklerin saptanması İyileştirmelerin planlanması ve uygulama amacıyla kullanılması demektir.

ÖLÇÜM KRİTERLERİ 1- LİDERLİK 2- POLİTİKA VE STRATEJİ 3- ÇALIŞANLAR 4- İŞ BİRLİKLERİ VE KAYNAKLAR 5- SÜREÇLER 6- MÜŞTERİLER 7- ÇALIŞANLARLA İLGİLİ SONUÇLAR 8- TOPLUMLA İLGİLİ SONUÇLAR 9- TEMEL PERFORMANS SONUÇLARI

“Bana bir destek gösterin dünyayı yerinden oynatayım” ARŞİMET
Liderlik Politika ve Stratejiler BAŞARI Çalışanlar BAŞARI Temel Performans sonuçları Müşteri Memnuniyeti Çalışanların Memnuniyeti Topluma Katkı İşbirlikleri ve Kaynaklar Süreçler TKY Çalışanlarımızın potansiyeli bize yeterli güvenceyi sağlıyor.

Mükemmellik Modeli Kriterleri 1. Kriter: LİDERLİK MEB TASRA TESKILATI UYGULAMA PROJESİ KILAVUZU de liderler kelimesinden okul müdürlüğü okul müdür yardımcılığı ,bölüm başkanlığı, şefliği, zümre başkanlığı vb. üzerinde yönetim görevi bulunanlar anlaşılmaktadır.

LİDERLİK: Amacın doğru kavranmasını sağlayarak, kurum çatısı altında amaç birliği yaratacak tavırlar sergileyen kişidir. Diğer bir tanımla davranışlarıyla kurum içinde amacın berraklığını, birliğini sağlayan, hem kuruluşun hem de çalışanlarının mükemmelliğe erişebilecekleri ortam yaratan kişidir.

Liderlik kriteri ile kurumun yönetim anlayışı sorgulanmaktadır. Bu bakımdan yanlızca kişiler sorgulanmamalıdır. Sorgulama sonucunda ortaya çıkaran “iyileştirmeye açık alanlar” kişilik yapılanması yanında , okulun yönetim anlayışının eksikliği olarak görülmelidir.Sorgulama süreçlerden kişilere yöneldiği zaman öz değerlendirmeden beklenen fayda sağlanamaz.

Liderlik kriteri genel olarak,”okulun vizyon ve misyonunun belirlenmesi, ilke ve değerler oluşturarak yazılı kurallar kadar bu değer ve ilkelerinde yönetimde etkin hale gelmesi,liderlerin takım çalışmasına önem vermesi, desteklemesi, çalışanlar ile formal ve informal iletişimde olması,çalışanların yaratıcı ve yenilikçi çalışmasını desteklemesi, aynı şekilde öğrenciler, veliler, toplum ve diğer paydaşlarla olumlu ilişkiler kurması” konularını kapsar.[1] [1] “M.E.B. Taşra Teşkilatı TKY Uygulama Projesi Kılavuz”, 2002

Kanıt ihtiyacında: a.Kalite yönetimine liderliğin görünür katılımı b.Kararlı bir Toplam Kalite Kültürü oluşturma c.Bireyin ve ekiplerin başarı ve çabalarının izlenmesi,tanımlanması ve takdiri d.Toplam Kalitenin uygun kaynak ve ortam sağlanarak desteklenmesi e.Paydaşlarla bütünleşme f.Kurum dışında da kalite yönetiminin aktif tanıtımı[1] [1] “TÜSİAD-KALDER Kalite Ödülü”, Hazırlayan Süheyla Gürsözlü

Alt Kriterler 1a Liderler kuruluşun misyon, vizyon ve kurum kültürü doğrultusunda nasıl örnek olmaktadır. (Liderlik Kriterinde %20 Ağırlık Puanı vardır.)3.6.8.kavramlarda kanıttır. 1b Liderlerin kuruluşun yönetim sisteminin oluşturulması, bu sistemin yaşama geçirilmesi ve sürekli olarak iyileştirilmesi çalışmalarında kişisel olarak nasıl rol almaktadır.(Liderlik Kriterinde %20 Ağırlık Puanı vardır.)3.4.kavram kanıtıdır.

1c Liderlerin, hizmet sunulanlarla, işbirliği yapılan kuruluşlarla ve toplumun temsilcileri ile ilişkileri nasıl yürütülmektedirler. (Liderlik Kriterinde %20.Ağırlık Puanı vardır.) kavramların kanıtıdır. 1d Liderler kuruluşun çalışanlarını nasıl motive etmekte, desteklemekte ve tanımaktadırlar. (Liderlik Kriterinde %20 Ağırlık Puanı vardır.) kavramların kanıtıdır. 1e Liderler kurumsal değişim ihtiyacinı nasıl belirler ve nasıl öncülük ederler.(kriterinde%20 Aırlık Puanı vardır.)3.6.kavramların kanıtıdırlar.

2. Kriter: POLİTİKA VE STRATEJİLER (stratejik amaçlar.) Kurum misyon ve vizyonunu, net bir biçimde paydaşlara odaklanmış gelişme politikaları ve bunu destekleyen uygun stratejileri, planlar, amaçlar, hedefler ve süreçler yoluyla nasıl gerçekleştirmektedir.

Politikalar, stratejik planlar ile ihtiyaca yöneliktir.Ayrıca okulu vizyona taşıyacak niteliktedir. Politika ve strateji kriteri ile okulun orta ve uzun vadeli hedefleri tespit edilmektedir. Belirlenen politikalar aracılığı ile okulun belli hedeflere kilitlenmesi sağlanır.

Bazı politikalar şöyle sıralanabilir; Eğitim-öğretim politikası, kalite politikası, hizmet politikası, kültür sanat ve spor politikası, çevre politikası,yönetim politikası vb. Esasen belirlenen bu temel hizmetlerde kuruma özel ihtiyaçlar veya farklar için politikalar geliştirilmesidir.

Bu planlamada verilere ihtiyaç vardır. a.Politika ve stratejinin Toplam Kalite felsefesine uygunluğu b.Politika ve stratejinin vizyona nasıl bir destek oluşturduğu,misyona uygunluğu c.Politikanın ihtiyaca uygunluğu d.Politika ve stratejinin süreç yönetiminin hedefleri[1] [1] “TÜSİAD-KALDER Kalite Ödülü”, Hazırlayan Süheyla GÜRSÖZLÜ

Alt Kriterler 2a Politika ve strateji, paydaşların mevcut durumdaki ve gelecekteki ihtiyaç ve beklentilerini nasıl belirlemektedir. (%25AğırlıkPuanı vardır.) kavramların kanıtıdır. 2b Politika ve strateji, bilgi ve kaynak birikimini (performans ölçümü, araştırma, öğrenme ve yaratıcılıkla ilgili çalışmalardan elde edilen bilgileri,finansal kaynakları) nasıl temel almaktadır. ( %25 Ağırlık Puanı vardır.) kavramların kanıtıdır.

2c Politika ve strateji hangi birimlerce oluşturulmakta, gözden geçirilmekte ,hedef ölçümleri nasıl yapılmaktadır.Nasıl güncelleştirilmektedir. ( %25 Ağırlık Puanı vardır.) kavramların kanıtıdır. 2d Politika ve stratejinin duyurulması, yayılımı, hedef ve durum arsında uygun kilit ve kritik süreçler nasıl yönetilecektir. ( %25 Ağırlık Puanı vardır.)1.4.kavramların kanıtıdır.

3. Kriter:ÇALIŞANLAR Kurum, çalışanlarının bilgi birikimlerini ve tüm potansiyellerini bireysel düzeyde, ekip düzeyinde ve kurumun bütününde nasıl yönetmekte, geliştirmekte ve özgürce kullanımlarını sağlamaktadır.Bu faaliyetleri politika ve stratejisini, süreçlerinin etkin bir biçimde işlemesini destekleyecek şekilde nasıl planlamaktadır.

Çalışanlar kriteri; çalışanların nasıl yönetildiğiyle ilgilidir.Genel olarak bu kriterlerle; okulun insan kaynakları politikası ve bu çerçevede uygulamaları değerlendirilir.Bu kriter kapsamında yapılacak iyileştirmeler 7 nolu kriterde yer alan sonuçları doğrudan etkileyecektir.[1] [1] “M.E.B. Taşra Teşkilatı Uygulama Projesi Kılavuzu”, 2002

Çalışanlar kavramı, Kurum kendi çalışanlarının bilgi birikimlerini ve tüm potansiyellerini a) bireysel düzeyde, b) ekip düzeyinde, c) kurumsal düzeyde nasıl yönetmekte geliştirmekte ve özgürce kullanmalarını sağlamaktadır.

Kanıt ihtiyacı: A. Kurumun insan kaynakları yönetiminde sürekli iyileştirmeyi nasıl sağladığı,yetenekleri geliştirdiği. B. Kurumun, performans hedeflerinin sürekli olarak çalışanlarla gözden geçirilmesi. C. Kurumun, sürekli iyileştirmede, çalışanlarının katılımını nasıl motive ettiği ve çalışanların inisiyatif kullanmasını nasıl sağladığı.[1] [1] TÜSİAD-KALDER Kalite Ödülü, Hazırlayan Süheyla GÜRSÖZLÜ

Alt kriterler 3a İnsan kaynakları nasıl planlamakta, yönetilmekte ve iyileştirmektedir. ( %20 Ağırlık Puanı vardır.)4.5.8.kavramların kanıtıdır. 3b Çalışanların bilgi birikimleri ve yetkinlikleri nasıl belirlenmekte, geliştirilmekte ve sürdürülmektedir. ( %20 Ağırlık Puanı vardır.)1.5.6.kavramların kanıtıdır.

3c Çalışanların katılımı ve yetkilendirilmesi nasıl sağlanmaktadır ( %20 Ağırlık Puanı vardır.)5.6.kavramların kanıtıdır. 3d Çalışanlar ile kurum arasında nasıl bir diyalog söz konusudur ( %20Ağırlık Puanı vardır.)5.6.kavramların kanıtıdır. 3e Çalışanlar nasıl takdir edilmekte, tanınmakta ve gözetlenmektedir ( %20 Ağırlık Puanı vardır.)5.8.kavramların kanıtıdır.

4. Kriter: İŞBİRLİKLERİ VE KAYNAKLAR Kurum, politika ve stratejisini ve süreçlerinin etkin bir biçimde işlemesini destekleyecek biçimde iş birliklerini ve kaynaklarını nasıl planlamakta ve yönetmektedir.(1) [1] EFQM Mükemmellik Modeli, KAL-DER, 2000

A. Finansal Kaynaklar B. Bilgi Kaynakları C. Malzeme Kaynakları D. Teknolojinin Uygulanması[2] [2] TÜSİAD-KALDER Kalite Ödülü, Hazırlayan Süheyla GÜRSÖZLÜ

İşbirlikleri ve kaynaklar kriteri ile okulun kimlerle nasıl işbirlikleri kurduğu, sahip olduğu kaynakları nasıl kullandığı ölçülmektedir. Okul işbirlikleri: ¤Aile, ¤ Milli Eğitim Müd. ¤ RAM, ¤Yerel yönetimler, ¤Kamu kuruluşları, ¤Sivil toplum örgütleri, ¤ Sağlık kuruluşları, ¤Burs veren kuruluşlar, ¤ Basın, üniversite vb. [1] M.E.B. Taşra Teşkilatı Uygulama Projesi Kılavuzu, 2002

¤Genel bütçeden aktarılan kaynaklar,
EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ Okulun finansal kaynakları; ¤Genel bütçeden aktarılan kaynaklar, ¤Genel bütçe dışından sağlanan tüm bağış, ¤Ücret, kantin, kooperatif vb. den elde edilen kaynaklardır.

Maddi aktiflerle; ¤ Binalar, ¤ Demirbaş eşyalar, ¤ Donanım, ¤ Kullanılan malzemeler vb. örnekler verilebilir. Maddi olmayan aktiflere ise; ¤Projeler, ¤Patent özelliği taşıyan ürünler, ¤Buluşlar vb. örnek olarak verilebilir.

Tedarikçi; Bir kuruma ya da bir sürece girdi sağlayan kişi ya da kurumlara tedarikçi denir. Okul için tedarikçi örnekler; ¤Okul servis işletmesi, ¤Kantin, ¤Milli Eğitim Müdürlüğü, ¤Sular idaresi, ¤Elektrik idaresi vb. verilebilir.

Alt kriterler 4a Kurum dışı işbirlikleri nasıl yönetilmektedir. ( %20 Ağırlık Puanı vardır.)7.8.kavramların kanıtıdır 4b Finansal kaynaklar nasıl yönetilmektedir. ( %20 Ağırlık Puanı vardır.)8.kavramın kanıtıdır.

4c Binaların, donanım ve malzemeler nasıl yönetilmektedir. ( %20 Ağırlık Puanı vardır.) 8.kavramın kanıtıdır. 4d Teknoloji nasıl yönetilmektedir. 4e Bilgi ve bilgi birikimi nasıl yönetilmektedir ( %20 Ağırlık Puanı vardır.) 4.6..kavramlarn kanıtıdır.

5. Kriter: SÜREÇLER Kurum, politika ve stratejisini destekleyecek, müşterilerini ve diğer paydaşlarını tam olarak tatmin edecek, onlar için katma değerin artmasını sağlayacak biçimde süreçlerini nasıl tasarlamakta, yönetmekte ve iyileştirmektedir.[1] Süreçler kriteri ile süreç yönetimi anlayışı sorgulanmaktadır. Süreç; bir takım giderleri alıp kullanıcısına katma değer yaratacak şekilde çıktı elde edilen iş ve işlemler bütünüdür. Kısaca, sonuçta bir çıktısı olan işlemler bütünü olarak da tanımlanabilir. [1] “EFQM Mükemmellik Modeli”, KALDER, 2000

Bir okulda süreçler yönetsel ve işlevsel olmak üzere iki başlıkta tanımlanabilir. A.YÖNETİM SÜREÇLERİ: a. Karar verme b. Planlama c. Organize etme d. İletişimi sağlama e. Etkileme f. Koordinasyonu sağlama g. Değerlendirme

B. İŞLEM SÜREÇLERİ: 1- Öğrenci İşleri -Öğrencilerin kayıt-kabul -Öğrenci devam takibi -Nakil ve kayıt işleri -öğrenim dışı ilişkiler. -Sağlık önlemleri

-Güvenlik önlemleri -öğrenci ihtiyaç belgeleri -Burs sağlanması -Sınavlarla ilgili işlemler -Sınıf geçme işlemleri -Mezuniyet ve diploma işlemleri -işletme eğitimi öğrencilerinin sağlık ve sigorta prim işlemleri.

2- Personel İşleri -Atama, nakil-görevlendirme -Stajyerlik-adaylık işlemleri -Personel özlük işleri -Sicil ve disiplin işleri -Sağlık-güvenlik-askerlik işlemleri -Devam izleme -Denetleme ve değerlendirme

3- Öğretim İşleri -Yıllık, ünite, günlük planlar -Sınıf öğretmenler toplantısı -Zümre öğretmenler toplantısı -Zümre başkanları toplantısı -Şube öğretmenleri toplantısı -Bölüm başk. işlet. Toplantısı -Ders araç-gerecinin sağlanması -Kütüphane, lab. Atölye işleri -Öğrenim süreci, -ölçme,değerlendirme

4- Eğitim İşleri -Rehberlik hizmetleri -Öğrenci ödül ve disiplin işleri -Öğretmenler kurul toplantısı -Öğrenci kurul çalışmaları -Okul aile birliği -Okul-çevre ilişkileri -Sosyal kulüpler

5- İşletmecilik -Hesap işleri, yazı işleri, ayniyat işleri -Kooperatif, döner sermaye işlemleri -Bina, tesis, donatım, bakım ve onarım işleri -Sivil savunma, yangından koruma ve güvenlik işleri.(1) [1] M.E.B. Taşra Teşkilatı Uygulama Projesi Kılavuzu, 2002

Alt Kriterler 5aSüreçler sistematik olarak nasıl tasarlanmakta ve yönetilmektedir. (%20 Ağırlık Puanı vardır.) kavramların kanıtıdır. 5bSüreçler, müşterileri ve diğer paydaşları tam olarak tatmin etmek ve onlar için giderek artan katma değer yaratmak amacıyla gerektiğinde yenilikçi yaklaşımlar kullanılarak nasıl iyileştirilmektedir. ( %20 Ağırlık Puanı vardır.) kavramların kanıtıdır.

5c Ürün ve hizmetler ihtiyaç ve beklentileri temel alarak nasıl tasarlanmakta ve geliştirilmektedir.(%20 Ağırlık Puanı vardır.) kavramların kanıtıdır. 5d Ürün ve hizmetler nasıl üretilmekte,sunulmakta ve servis sağlanmaktadır. (%20 Ağırlık Puanı vardır.) 2..kavramın kanıtıdır. 5e Hizmet alanlarla ilişkiler nasıl yönetilmekte ve geliştirilmektedir. ( %20 Ağırlık Puanı vardır.) 2.7..kavramların kanıtıdır.

6. Kriter: HİZMETTEN MEMNUNİYET SONUÇLARI Kurum, hizmet sunumu ile ilgili olarak ne gibi sonuçlar elde etmektedir.[1] Kurumun doğrudan ve dolaylı müşterilerinin eğitim ve sosyo kültürel hizmet sunumunun ve kuruluş hakkında ne düşündükleri önemlidir. Müşterinin beklenti ve ihtiyaçlarının tatmininde kuruluşun başarılı olması istenir. İki aşamada değerlendirilir. a-kuruluşun kendi hedefleri b-sınıfında en iyi olan organizasyonların performansı)[2] [1] EFQM Mükemmellik Modeli, 2000 [2] TÜSİAD-KALDER Kalite Ödülü, Hazırlayan Süheyla GÜRSÖZLÜ

Okul için hizmetten yaralanan denildiğinde; öğrenci, veli, toplum bir üst sınıf, bir üst öğrenim kurumu, iş veren akla gelir. Bu kriterde bu kesimlerin okuldan ne derece memnun olduğu değerlendirilecektir.[1] Okul Müşterilerimiz(hizmetten yararlananlar.) a) Öğrencilerimiz b) Velilerimiz (c) Sektör [1] M.E.B. Taşra Teşkilatı Uygulama Projesi, 2002

Kurum hizmet verdiği iç müşterileri ile
MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ ÖĞRENCİ : Kurum hizmet verdiği iç müşterileri ile ilgili ne gibi sonuçlar elde etmektedir.

MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ VELİ: Kurum hizmet verdiği dış müşterilerle ilgili ne gibi sonuçlar elde etmektedir.

Alt Kriterler 6a Algılama Ölçümleri Bu ölçümler dış müşterilerin kuruluş hakkındaki algılamalarına ilişkin müşteri anketleri, müşterilerin tedarikçileri değerlendirmeleri, şikayet ve övgüleri gibi yöntemlerle elde edilmiş verilerdir. Öğrenci ve Velilerin okulu nasıl algıladıkları. (Kriterde %75 Ağırlık Puanı vardır.)1.2.4.kavramların kanıtıdır.

6b Performans Göstergeleri Bu göstergeler kuruluşun kendi performansını izlemek, analiz etmek ve iyileştirmek, dış müşterilerinin algılamalarını tesbit etmek amacıyla kullandığı göstergelerdir.(Kriterde %25 Ağırlık Puanı vardır.) kavramların kanıtıdır

7. Kriter: ÇALIŞANLARLA İLGİLİ SONUÇLAR Kurum, politika ve stratejileri uygulayan ve iyileştiren çalışanları ile ilgili olarak süreçte ve sonuçta neler elde etmektedir.[1] Çalışanların kurum hakkındaki düşünceleri bu bölümün konusudur. Kurumun çalışanlarının ihtiyaç ve beklentilerinin tatminindeki başarısının kanıtları aranır.[2] [1] EFQM Mükemmellik Modeli, 2000 [2] TÜSİAD-KALDER Kalite Ödülü, Hazırlayan Süheyla Gürsözlü

Aşağıda belirtilen alanlara ilişkin geçmiş yıllara ait veriler arşiv taraması yapılarak toplanır. Bu bölümde de veriler .sayısal olmalı, .eğilimler belirlenmeli, .karşılaştırmalar yapılmalı, .hedeflere ulaşma düzeyi belirtilmeli .sonuçların yaklaşımdan kaynaklandığı kanıtlanmalıdır.

Bu alanlar, Çalışan memnuniyetini izleyen başka göstergeler aranabilir.[1] 1. İyileştirme ekiplerine çalışanların katılım oranları 2. Öneri sistemlerine katılım oranları 3. Çalışanın dile getirdiği şikayet sayıları 4. Eğitim ve gelişme düzeyleri (Eğitim düzeylerindeki artışlar ör. Lisans tamamlayanlar, yüksek lisans, doktora yapanlar) 5. Kişi başına alınan hizmetçi eğitim miktarı

6. Çalışan memnuniyeti anketine katılım oranları 7. Devamsızlık ve hastalık oranları (raporları) 8. İş kazaları (uygulamalı okullarda) 9. Okulda ortalama olarak bir çalışanın kaç yıl görev yaptığı 10. Okuldan ayrılmak isteyen öğretmen sayısı

11. Çalışanlara sağlanan ücret dışı hizmetler ve bunlara katılım oranları İdari amirlerce veya müfettişlerce yapılan denetimlerde personel yönetimi ile ilgili yapılan değerlendirmeler. Kendi görevlerini belirleme göstergeleri. [1] M.E.B. Taşra Teşkilatı Uygulama Projesi Kılavuzu, 2002

Alt Kriterler 7a Algılama Ölçümleri Bu ölçümler çalışanların kurum hakkındaki algılamalarına ilişkin çalışanların memnuniyet anketleri,yüzyüze görüşmeler, sistematik performans değerlendirmeleri gibi yöntemlerle elde edilen verilerdir(Kriterde %75 Ağırlık Puanı vardır.) kavramların kanıtıdır

7b Performans Göstergeleri Bu göstergeler kurum çalışanlarının performansını izlemek, iyileştirmek amacıyla gösterdiği iç göstergelerdir.(Kriterde % 25 Ağırlık puanı vardır.)1.4.5.kavramların kanıtıdır

8. Kriter: TOPLUMLA İLGİLİ SONUÇLAR Kurum, içinde bulunduğu toplumla (yerel, ulusal veya uluslar arası) ilişkili olarak ne gibi sonuçlar elde etmektedir.[1] Kurum toplum genelinde nasıl algılandığı, bu kuruluşun yaşam kalitesine, çevreye, kitlesel kaynakların korunmasına bakış açısını içerir. Toplumun ihtiyaç ve beklentilerinin karşılanmasında kuruluşun başarısının kanıtları gereklidir.[2] [1] EFQM Mükemmellik Modeli, 2000 [2] TÜSİAD-KALDER Kalite Ödülü, Hazırlayan Süheyla GÜRSÖZLÜ

Toplum memnuniyeti, bir okul / kurumun toplumsal sorumluluk duyarak içinde yaşadığı topluma sağladığı tüm katkıları kapsar. Toplum memnuniyetiyle ilgili performans göstergeleri aşağıda belirtilen alanlara ilişkin geçmiş yıllara ait veriler arşiv taraması yapılarak toplanır. Bu bölümde de veriler sayısal olmalı, eğilimler belirlenmeli, karşılaştırmalar yapılmalı, hedeflere ulaşma düzeyi belirtilmeli ve sonuçların yaklaşımdan kaynaklandığı ispat edilmelidir. Bu alanlar;

--Basında yer alma (toplum memnuniyetiyle ilgili)
EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ --Basında yer alma (toplum memnuniyetiyle ilgili) -Yetkili ve resmi kurumlarla ilişkiler çerçevesinde alınan belge, onay ve izinler. --Kazanılan unvan ve ödüller (toplum memnuniyetiyle ilgili) [1] [1] M.E.B. Taşra Teşkilatı Uygulama Proje Kılavuzu, 2002

Alt Kriterler 8a Algılama Ölçümleri Bu ölçümler toplumun kurum hakkındaki algılamalarını anketler, raporlar kamuya açık toplantılar,sivil toplum örgütleri ve devlet yetkilileri gibi kaynaklardan elde edilen verilerdir. (Kriterde %25 Ağırlık Puanı vardır.) kavramların kanıtıdır

8b Performans Göstergeleri Bu göstergeler kuruluşun kendi performansını izlemek, anlamak, iyileştirmek, toplumun kuruma ilişkin algılamalarını belirlemek amacıyla kullandığı iç göstergelerdir.(Kriterde %75 Ağırlık Puanı vardır.) kavramların kanıtıdır

9. Kriter: TEMEL PERFORMANS SONUÇLARI Kurum, paydaşlarının süreçte mutlu sonuçta planlamalarını gerçekleştirme bakımından ne gibi sonuçlar elde etmektedir.

Alt Kriterler 9a Temel Performans Çıktıları Kurumun vizyonuna ve politikalarına uygun kurum tarafından planlanmış amaçlara yönelik sonuçlar olup, finansal ‘bütçe’ ve finansal olmayan sonuçları (iş hacmi, istihdam, başarı oranlarını) içermektedir. (Kriterde %50 Ağırlık Puanı vardır.) kavramların kanıtıdır

9b Temel Performans Göstergeleri Bu göstergeler kurumun temel performansına ilişkin çıktıları izlemek değerlendirmek, iyileştirmek amacıyla kullanılan süreçler, kaynaklar, binalar,donanım, teknoloji ve bilgi birikimini içeren işlevsel göstergelerdir. (Kriterde %50 Ağırlık Puanı vardır.) kavramların kanıtıdır Temel Performans Sonuçları: Kurumun, paydaşlarının süreçte mutlu sonuçta planlamalarını gerçekleştirme bakımından elde ettiği verileridir.

Genel olarak her alt kriter eşit ağırlıktadır. Ancak bu kuralın üç istisnası vardır. 1. 6a alt kriteri 6. kriterin %75 ine, 6b alt kriteri geri kalan %25 ine etki etmektedir. 2. 7a alt kriteri 7. kriterin %75 ine, 7b alt kriteri geri kalan %25 ine etki etmektedir. 3. 8a alt kriteri 8. kriterin %25 ine, 8b alt kriteri geri kalan %75 ine etki etmektedir.

GİRDİLER SONUÇLAR 1-Liderlik % 10 6-Müşteri ile İlgili Sonuçlar % 20 5-Süreçler % 14 7-Çalışanlar %9 2-Politika ve Strateji %8 8-Toplumla İlgili Sonuçlar % 6 3-Çalışanlar %9 9-Temel Performans Sonuçları%15 4-İşbirlikleri ve Kaynaklar % 9 YENİLİKÇİLİK ve ÖĞRENME

RADAR ÖLÇÜMÜ

RADAR Puanlama Matrisi Girdiler
Boyutlar Unsurlar Puan 0% 25% 50% 75% 100% Yaklaşım Sağlam Temelli -yaklaşımın anlaşılır bir temele dayanması -iyi tanımlanmış ve geliştirilmiş süreçlerin varlığı -yaklaşımın paydaşların gereksinimlerine odaklanması kanıt yok veya hikayemsi Kısıtlı kanıt Kanıt Açık Kanıt Kapsamlı kanıt Bütünleşik -yaklaşımının politika ve strateji ile uyum içinde olması -yaklaşımın diğer yaklaşımlarla uygun biçimde ilişkilendirilmiş olması Toplam 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 Yayılım Uygulama - yaklaşımın uygulanması Kanıt yok veya hikayemsi İlgili alan ve faaliyetlerin 1/4”ünde uygulanmakta İlgili alan ve faaliyetlerin 1/2 sinde uygulanmakta İlgili alan ve faaliyetlerin 3/4 sinde uygulanmakta İlgili alan ve faaliyetlerin tümünde uygulanmakta Sistematiklik -yaklaşımının yapısal ve düzenli biçimde yayılımı Kapsamlı Kanıt

RADAR Puanlama Matrisi Girdiler
Boyutlar Unsurlar Puan 0% 25% 50% 75% 100% Değerlendirme ve Gözden geçirme Ölçme -yaklaşımın ve yayılımının etkililiğini düzenli olarak ölçülmesi Kanıt yok veya hikayemsi Kısıtlı kanıt Kanıt Açık Kanıt Kapsamlı Kanıt Öğrenme -öğrenme faaliyetlerinin en iyi uygulamaların ve iyileştirme fırsatlarının belirlenmesi amacıyla kullanılması İyileştirme -ölçme ve öğrenme sonuçlarının analiz edilmesi ve iyileştirilmeleri belirlenmesi, önceliklendirilmesi, planlanması ve uygulanması amacıyla kullanılması Toplam 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 Genel Toplam

RADAR Puanlama Matrisi Sonuçlar
Boyutlar Unsurlar Puan 0% 25% 50% 75% 100% S O N U Ç L A R Eğilimler -olumlu eğilimlerin varlığı ve/ veya -iyi perfonmansın sürdürülmesi sonuç yok veya hikayemsi bilgi Sonuçların1/4 ünde en az 3 yıldır olumlu eğilim veya yeterli perfonmansın sürdürülmesi Sonuçların 1/2 sinde en az 3 yıldır olumlu eğilim ve/veya iyi perfonmansın sürdürülmesi Sonuçların 3/4ünde en az 3 yıldır olumlu eğilim ve/veya iyi perfonmansın sürdürülmesi Sonuçların tümünde en az 3 yıldır olumlu eğilim ve/veya iyi perfonmansın sürdürülmesi Hedefler -hedeflere erişim -hedeflerin uygunluğu Sonuçların 1/4 ünde uygun hedefler mevcut ve sonuçlar hedeflere göre iyi durumda Sonuçların 1/2 sinde uygun hedefler mevcut ve sonuçlar hedeflere göre iyi durumda Sonuçların 3/4 ünde uygun hedefler mevcut ve sonuçlar hedeflere göre iyi durumda Sonuçların tümünde uygun hedeflere mevcut ve sonuçlar hedeflere göre iyi durumda Karşılaştırmalar -sonuçların dış kuruluşların sonuçlarına göre iyi durumda olması ve/ veya -sonuçların dünya çapında sınıfında en iyi olarak kabul edilen kuruluşların sonuçlarına göre iyi durumda olması Sonuçların 1/4 ünde Sonuçların 1/2 sinde Sonuçların 3/4 ünde Sonuçların tümünde Yaklaşımdan Kaynaklanma -sonuçların yaklaşımdan kaynaklanması Sonuçların 1/4 ünde neden- sonuç ilişkisi açık Sonuçların 1/2 sinde neden sonuç ilişkisi açık Sonuçların 3/4 ünde neden-sonuç ilişkisi açık Sonuçların tümünde neden- sonuç ilişkisi açık Toplam 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

RADAR Puanlama Matrisi Sonuçlar
Boyutlar Unsurlar Puan 0% 25% 50% 75% 100% K ap sam Kapsam -sonuçların ilgili alanları kapsaması -sonuçlarda uygun kavramların varlığı Sonuç yok veya hikayemsi bilgi İlgili alan ve faaliyetlerin 1/4 ünde ilgili alan ve faaliyetlerin 1/2 sinde ilgili alan ve faaliyetlerin 3/4 ünde ilgili alan ve faaliyetlerin 3/4 ünde Toplam 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 Genel Toplam

2.Sonuç Kriterleri 1.Toplam Puan Özet Tablosu
‘Kriter Puanı’ her alt kriter için verilen puan yüzdelerinin aritmetik ortalamasıdır. Eğer başvuran kuruluş herhangi bir veya daha fazla alt kriter kendi organizasyonlarıyla İlgili olmadığına dair mantıklı ve inandırıcı sebepler ortaya koyuyorsa, ele alınan alt kriter sayısına görehesaplanır. İlgili olmadığı kabul edilen alt kriterlerin “sıfır ”verilen alt kriterler karıştırılması için “İD”(İlgili Değil) 2.Sonuç Kriterleri

-Her kriter için verilmiş olan kriter puanları (1 ve 2 ‘deki) girin.
3.Toplam Ağırlık Puan Hesaplaması KRİTER Kriter Puanı Ağırlık Katsayısı Ağırlıklı Puan 1 Liderlik *0,1 2 Politika ve Strateji *0,08 3 Çalışanlar *0,09 4 İşbirlikleri ve Kaynaklar 5 Süreçler *0,14 6 Müşterilerle İlgili Sonuçlar *0,20 7 Çalışanlarla İlgili Sonuçlar 8 Toplumla İlgili Sonuçlar *0,06 9 Temel Performans Sonuçları *0,15 Toplam Ağırlık Puan -Her kriter için verilmiş olan kriter puanları (1 ve 2 ‘deki) girin. -Ağırlık puanları bulmam için kriter puanlarını “Ağırlık Katsayısı” ile çarpılır. -”Toplam Ağırlık Puan”ı bulmak için ağırlık kriter puanları toplayın.

Temel Kavramlarda EFQM Mükemmellik Modeli İlişkisi
EFQM Mükemmellik Modeli’nin temeli olarak, her bir kavramın farklı kriterler ve alt kriterlerle doğrudan veya dolaylı ilişkisi vardır. Ayrıca her bir kavramın diğeri üzerinde etkisi vardır. Aşağıdaki tablo bazı önemli ilişkileri göstermektedir. Bunun yanı sıra her bir kavramın ilişkisine yönelik destekleyici bir açıklama aşağıda yer almaktadır.

m SONUÇLAR 0 % 25 % 50 % 75 % DEĞERLENDİRME ve GÖZDEN GEÇİRME 100 %
Eğilimler Hedefler YAKLAŞIM Karşılaştırmalar DEĞERLENDİRME ve GÖZDEN GEÇİRME Sağlam Temelli Bütünleşik Yaklaşımdan Kaynaklanma Kapsam m İyileştirme Öğrenme Ölçme Sistematiklik Uygulama YAYILIM

OKULLARDA MÜKEMMELLİK MODELİ EFQM.

Benzer bir sunumlar

... konulu sunumlar: "OKULLARDA MÜKEMMELLİK MODELİ EFQM."— Sunum transkripti:

Benzer bir sunumlar

Proje hakkında

Geri bildirim

Giriş

Sosyal ağ üzerinden giriş yapmak:

OKULLARDA MÜKEMMELLİK MODELİ EFQM.

Benzer bir sunumlar

... konulu sunumlar: "OKULLARDA MÜKEMMELLİK MODELİ EFQM."— Sunum transkripti:

Benzer bir sunumlar

Proje hakkında

Geri bildirim