İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ADANA MYO Muhasebe ve Vergi Uygulamaları Programı Öğr. Gör. Dr. İnanç GÜNEY.

... konulu sunumlar: "İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ADANA MYO Muhasebe ve Vergi Uygulamaları Programı Öğr. Gör. Dr. İnanç GÜNEY."— Sunum transkripti:

1 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ADANA MYO Muhasebe ve Vergi Uygulamaları Programı
Öğr. Gör. Dr. İnanç GÜNEY

2 İŞE ALIŞTIRMA ve İNSAN KAYNAĞI EĞİTİMİ
Bir kurumun en önemli zenginliği insan kaynaklarıdır. Çünkü insanlar, başka bir deyişle işletmenin çalışanları, çalıştıkları kurumu, pazar lideri yapabildikleri gibi, kapanmasına da yol açabilirler. Çalışanların nitelikleri, hayalleri ile işletmenin başarı sının yakın bir ilişki içinde olduğunu bilen yöneticiler; sürekli başarı elde etmek için, çalışanlarını hep geliştirmenin arayışı içindedir. işletmedeki insan kaynağının geliştirilmesi iyi bir eğitim programı sunmakla mümkündür. insanı işletmeleri bir yerden bir yere taşıyan en önemli rekabet üstünlüğü olarak gören işletmeler bir yandan nitelikli çalışanları işletmeye çekmeye, diğer yandan da halihazırda çalışanları geliştirmeye özen gösterme; başka bir deyişle insana yatırım yapmaktadırlar. Hatta bazı işletmeler, çalışan başına yılda kaç saat eğitim verdiklerini ölçüp, bunu (olumlu bir gösterge olarak) kamuoyu ile paylaşmaktadırlar.

3 iŞE ALIŞTIRMA işe alıştırma (oryantasyon) işletmelerin işe yeni başlayan çalışanlarına yöneliK uyguladığı ve çalışanların işletmeye uyumunu kolaylaştıran süreçtir. işe alıştırma programlarının süresi işin niteliğine göre değişebilmektedir. işe alıştırma yeni çalışana işletmenin geçmişine, kültürüne, işlerdeki davranış biçimlerine, fiziki ve sosyal altyapısına ilişkin temel bilgilerin verildiği bir işe alıştırma uyumlaştırma sürecidir (Mirze, 2010:183). Dolayısıyla işletmeye iş için başvuran bir çalışan adayının, bu dileğinin kabul edilmesinden sonra, işletmenin yeni bir çalışanı olarak işe başlayabilmesi konusunda yapılan eğitime işe alıştırma eğitimi denir. işe alıştırma programları ile çalışanın iş arkadaşları, çalışma ortamı, yapacağı işler ve kullanacağı makine ve aletler, örgüt kültürü, yönetmelikler tanıtılmakta ve anlatılmaktadır. Uyum ya da işe alıştırma eğitimleri konferans veya seminer şeklinde verilebileceği gibi üstünün, yöneticisinin ya da insan kaynaklarının ilgili çalışanı tarafından işletmenin gezdirilmesi ve iş arkadaşları ile tanıştırılması şeklinde de gerçekleştirilebilir (Saruhan ve Yıldız, 2012: 305).

4 işe alıştırma programı sadece işe yeni başlayan çalışanlara değil işletmede terfi eden çalışanlara yönelik de yapılabilmektedir. Eğer çalışan işletme içinden seçilmiş, yeni bir göreve getirilmiş ise kapsamlı eğitim programları yerine kısa bir tanı-tım ve yeni iş arkadaşları ile tanıştırma yeterli olacaktır. işe alıştırma programının, işletme açısından en temel amacı işletmenin zamanının, parasının ve emeğinin boşa gitmesini önlemektir. işe alınan çalışanın, işletmeye uyum göstermemesi ve işten ayrılması, işletme kaynaklarının boşa gitmesine neden olmaktadır. Başarılı bir işe alıştırma sonucunda verimlilik ve kârlılık artmakta, işletme kaynakları etkin şekilde kullanılmış olmaktadır. işe alıştırma programlarının amaçlarından birisi de işletmede yeni işe başlayan çalışanların, işle ilgili korkularından ve ön yargılarından kurtulmasına yardımcı olmaktır. Çalışanlar işe başladıklarında onlara destek olmak, onlara gerekli bilgileri vermek çalışanların ilk aylarda işten çıkmasını önlemektedir. Bunun sonucunda işletmenin personel devir hızı düşmekte ve işletmeye büyük yarar sağlanmaktadır. işe alıştırma programı sayesinde çalışanlar işletmenin kurallarını, işletme hakkındaki genel bilgileri ve çalışma koşullarını “kısa zamanda” öğrenmektedir. Bu sayede ise çalışanlar işletmeye daha kısa süre içinde alışmakta ve işletmeyi benimsemektedir.

5 İşe alıştırmanın süresi, iki hafta ile altı ay arasında değişebilir
İşe alıştırmanın süresi, iki hafta ile altı ay arasında değişebilir. Birçok kurumda 1-2 gün süren işe alıştırma, bazı kurumlarda her çalışan düzeyi için en az gün süren etkinlikler bütünü halindedir. Bazı kuruluşlarda ise net bir işe alıştırma programı uygulanmamaktadır. Ancak bölüm yöneticisinin yönlendirmesi ve yeni çalışanın iş arkadaşlarıyla etkileşime girerek öğrenmesi söz konusudur. Personel seçimi sürecinin tüm aşamalarını tamamladıktan sonra en uygun çalışan seçilmiş olabilir. İşe kabul edilen kişinin görevini tamamen bildiğini, işini tam olarak başarı ile yürüteceği ilk defa çalışma hayatına giren bireyler için kabul edilmemektedir. Özellikle yeni mezun olmuş, ilk defa iş hayatına girmiş bireylerde uyum gösterme süreci diğer çalışanlara göre daha uzun olabilmektedir Yeni çalışanın işe alıştırma süreci genellikle ihmal edilen önemli bir personel fonksiyonudur. İşe alım seçim sürecinde dikkatli bir biçimde incelenen ve elenen adaylar, işe alındıklarında genellikle yüzeysel bir ilgi görmektedirler . İlk izlenimin insan yaşantısındaki yerinin ne kadar önemli olduğu düşünüldüğünde işletmeye yönelik ilk izlenim ve bilgilerin daha sonraki dönemde de iş ve işletmeye yönelik tavırları etkileyici nitelikte olacağı muhtemeldir.

6 işe alıştırma programı kapsamında neler aktarılması gerektiği konusunda yapı- lan bir araştırmada, işe yeni başlayanların merak ettiği, öğrenmek istediği konular şunlardır (Aşkun, 1982: 444): • Çalışanın alışılmış (rutin) günlük iş yaşantısı • Çalışana sağlanan çeşitli çıkarlar ve hizmetler • Çalışan (personel) politikaları • iş güvenliği • işletme örgütü ve eylemleri • işletmenin mal ve hizmetleri • işletmenin politikası ve geçmişi

7 iyi bir işe alıştırma programı yeni personelin ihtiyaç duyduğu, merak ettiği tüm bilgileri etkili bir şekilde verebilmelidir. Başarılı bir işe alıştırma programı içinde yer alması gereken konular dört ana başlık altında şöyle sıralanabilir 1) işletmenin Tanıtımı - işletmenin tarihi, - işletmenin örgütsel yapısı, - Üst yönetim pozisyonları ve bu görevleri yürüten yöneticilerin isimleri, - Üretilen mal veya hizmetler, - Üretim hattı, - Üretim süreci, - işletmelerin kural ve politikaları, - Disiplin sistemi, - Güvenlikle ilgili düzenlemeler, - Personel el kitabında yer alan bilgilerin açıklanması. 2) Personel Haklarının Açıklanması - Ücret ödeme yöntemleri ve günleri, - Resmî tatil ve bayram izinleri, - Çalışma saatleri ve mola süreleri, - Personelin eğitim hakları, - Sigorta düzenlemeleri, - Emeklilik programları, - Personele sağlanan hizmetler, - Danışma ve rehabilitasyon programları.

8 3) Tanıştırma - ilk yöneticiyle, - Diğer yöneticilerle, - Eğitimcilerle, - Çalışma arkadaşlarıyla, - Personel danışmanlarıyla. 4) işle ilgili Bilgilerin Açıklanması - Çalışma yeri, - işi oluşturan görevler, - iş güvenliği, - işin konumu, - işin amacı, - işin diğer işlerle olan ilişkisi.

9 işletmeler işe alıştırma programlarını uygularken birtakım yöntemlere başvurmaktadır. Bunlar “işletmeyi tanıtıcı yayınlar, konferanslar, açık oturumlar, grup toplantıları, görsel teknikler, işletme gezileri, üstler veya uzmanlarca yürütülecek bireysel görüşmeler”dir. Çoğu zaman da bunlardan birçoğu bir arada yürütülerek yeni çalışanlar işe ve işletmeye alıştırılır.

10 İŞE ALIŞTIRMA PROGRAMINDA KARŞILAŞILAN SORUNLAR İşletmede işe yeni başlayan personel için yapılan işe alıştırma programlarının olumlu taraflarının yanında sürecin başarılı bir şekilde yürütülememesi sonucu bazı olumsuz durumlarla karşılaşmak mümkündür. Bu durumlardan bazılarını aşağıdaki gibi sıralayabiliriz. Zaman Kaybı Personele örgüt yapısı, örgüt kültürü, çalışma ortamının kurallarının ve uygulamalarının tam olarak anlatılamaması işlerin zamanında yerine getirilememesine ve dolayısıyla işletme açısından zaman kaybına neden olmaktadır. Performans Kaybı Personelin yapacağı iş hakkında yeterince bilgilendirilmemesi iş ortamına yabancılık çekmesine neden olur. Bu durum personelin performansını istenilen düzeyde sergileyememesine neden olabilmektedir. Maliyet Kaybı Başarısız bir işe alıştırma programı personele ve işletmeye zaman ve performans kaybı yaşatacağından işletmenin mali açıdan hedeflerini tutturamamasına neden olabilecektir. Personel Tatminsizliği İş güvenliği ve işletmeden beklentiler başarısız bir işe alıştırma eğitimi programı ile tam olarak karşılanamaz. Bu durum personelin işletme içerisinde uzun vadede bulunma isteğini olumsuz yönde etkileyebilecektir. Güven Kaybı İşe yeni başlayan personelin başarılı bir şekilde işe alıştırılamaması, personelin kendine olan güveninin, işyerine bağlılığının azalmasına neden olabilecektir. Aynı zamanda işletmenin de personele karşı olan güveni sarsılabilir.

11 İŞE ALIŞTIRMA PROGRAMININ DEĞERLENDİRİLMESİ Başarılı bir işe alıştırma programı için, işe yeni başlayan personelin insan kaynakları birimi tarafından formal ve düzenli olarak, ilk amirin de informal bir biçimde izlemesi gerekmektedir. Genellikle uygulanmış olan eğitim çalışmalarının etkinliğini saptayabilmek için, bu programları değerlendirmek önemlidir. Değerlendirmenin amaçlarını söyle sıralayabiliriz. • Programda yer alan bilgilerin, işe yeni başlayan personel tarafından ne kadarının öğrenildiği, • Programın beğenilen ve beğenilmeyen yönleri, • Çalışanın işle ilgili olarak karşılaştıkları zorluklar, • Çalışanın hâlihazırda sahip olduğu işinde başarılı olup olmayacağı, • Çalışanın gelecekte geliştirilmesi için ne tür eğitimlere ihtiyaç duyduğunu saptamaktır.

12 EĞiTiM VE GELiŞTiRME SÜRECi
Eğitim, çalışanın bilgi, beceri, deneyim ve yetkinliklerinin toplamı ile yaptığı işin gerekleri arasındaki açığı kapatmayı amaçlayan süreçtir. Okullarda verilen eğitimden farkı, amacının personelin yaptığı işe yönelik olmasıdır. insan kaynakları eğitiminin amaçlarını “işini daha iyi yapabilmesi için personele gerekli bilgi, beceri ve yeteneği kazandırmak; çalışma grubuna, bölümüne, işletmeye uyum sağlamasına yardımcı olmak ve başka bir göreve atanabilmesi ya da yükseltilebilmesi için hazırlamak” olarak sıralayabiliriz. Personelin sahip olduğu bilgi ve beceriler ile işini yapabilmesi için öğrenmesi gereken bilgi ve beceriler arasında “yetenek açığının” kapatılabilmesi eğitimle mümkündür. Eğitime gereken önemi vermeyen işletmelerde personel devir oranının yüksek olması, yetenek açığının eğitimle değil, bu yeteneğe sahip olduğu düşünülen personelin dışarıdan temin edilmesinden kaynaklanır (Saruhan-Yıldız 2012, 310). Eğitim, geliştirme ve yetiştirme kavramları genellikle birbiri ile karıştırılır ve çok kez birbirinin yerine kullanılır. Bu nedenle bu kavramları ve ayrılan yönlerini açıklayalım

13 • Eğitim (education): Kapsamı en geniş olan kavramdır
• Eğitim (education): Kapsamı en geniş olan kavramdır. işletme içinde ya da dışında, formal programlar yolu ile ya da kendi kendine ya da tecrübe kazanma yoluyla kişinin bilgi, yetenek ve becerilerinde değişiklik yapma faaliyetidir. • Yetiştirme (training): Belirli kademelerdeki belirli işleri yapabilmek için gerekli olan bilgi, yetenek ve davranışların kazandırılması sürecidir. Bir üst kademeye yükselecek personele o kademede yapacağı işin gereklerini öğ-retmek, yeni alınan bir makinen nasıl çalışacağını öğretmek, yetiştirme faaliyetlerine örnektir. Yetiştirmeyi verimli çalışmak için gerekli işleri doğru yapmak (doing things right) olarak tanımlayabiliriz. • Geliştirme (development): Geliştirme kavramı, yetiştirme gibi spesifik bir amacı gerçekleştirmek ve kısa vadeli olmak yerine yöneticiyi organizasyonda değişim yapacak bir eleman olarak ele alarak, onun organizasyonun iç yapı ve işleyişini, toplum içindeki yerini, kendi rolünü daha iyi görebilme ve yapabilmesi için yetiştirilme ve eğitilmesini ifade etmektedir. Bu nedenle geliştirme, yöneticinin “doğru işler yapması” (doing the right things) için değiştirilmesidir.

14 Görüldüğü gibi eğitim en kapsayıcı ve üst kavramdır
Görüldüğü gibi eğitim en kapsayıcı ve üst kavramdır. Geliştirme, yetiştirmeden daha geniş bir kavramdır. Ancak her ikisi de genel anlamda ele alındığında bir eğitim faaliyetidir. Eğitim, yetiştirme ve geliştirmeyi de içine alan daha geniş kapsamlı “çatı” bir kavramdır.

15 Eğitim ve Geliştirme Sürecinin Aşamaları
Bir eğitim ve geliştirme programının süreci; 1) ihtiyacın analizi, 2) içeriğin tasarlanması, 3) eğitimin yapılması ve 4) sonuçların değerlendirilmesi aşamalarından oluşmaktadır. Bu aşamalara kısaca değinecek olursak (Saruhan, Yıldız, 2012, ): 1) Eğitim ihtiyacının Analizi: Mevcut durum ile ulaşılmak istenilen durum arasındaki farkı belirleyebilmek için yapılan inceleme aşamasıdır. Performansı ve verimliliği arttırmak için ihtiyaç duyulan işe dair yetkinliklerin tanımlanması aşamasıdır. ihtiyaç analizi; “örgüt, iş ve kişi analizleri” olmak üzere üç boyutludur. Örgüt analizi işletmenin tüm çalışanlarının ihtiyaç duyduğu eğitimleri belirleyebilmek amacıyla yapılır. işletmenin hangi bölümlerinde eğitim açığı olduğunu, ne tür eğitimlerin başarılı olabileceğinin analiz edilme sürecidir. Örgüt analizinden sonra çalışanın yapacağı işin analiz edilmesi aşaması gelir. Burada işin nasıl yapılacağı, yapılırken gereken standart ve standart üstü performans gösterebilmek için gerekli yetkinlikler belirlenir. Son olarak da kişi (performans) analizi gelir. iş analizi sonucu belirlenen iş gereklerinin ve istenilen standart performansın çalışanda var olup olmadığının tespit edilmesidir. işgörenin, standart performans ile kişisel performans arasındaki farkı kapatabilmesi için sahip olması gereken yetkinlikleri kazandıracak eğitimlerin belirlenmesi aşamasıdır.

16 2) Eğitim içeriğinin Tasarlanması: Tasarımın ilk aşaması amaçların belirlenmesidir.
Amaçların belirlenmesi eğitim sonuçlarının değerlendirilmesinde kullanılacaktır. Eğitim konularının belirlenmesi ihtiyaç analizi sonucunda gerek duyulan eğitimlerin içeriklerinin tespiti aşamasıdır. Bu aşamada çalışanların en fazla ihtiyaç duydukları konulara öncelik verilmeli ve eğitim içeriği gerekli olmayan konulardan arındırılmalıdır. Yöntemin seçilmesi en uygun eğitim yönteminin belirlenmesidir. Son olarak da eğitimcilerin, eğitimde kullanılacak araç ve gerecin ve eğitimin hangi tarihler arasında ve ne kadar sürede gerçekleştirileceğinin belirlenmesi gelmektedir.

17 3) Eğitimin Yapılması: Eğitimin amaç, plan ve program dâhilinde gerçekleştirilmesi önemlidir. Eğitim sırasında çalışanlara maaşları, ücretleri ödenir. Eğitim çok geniş kapsamlı olmamalıdır. Çalışanın ihtiyaç duyduğu konularda şu anki ve gelecekteki görevleri ile ilgili olmalıdır. Beceri kazanılmasına yönelik gruplar hâlinde yapılan eğitimlerde birden fazla öğrenme stiline yönelik farklı yöntemlerin kullanılmasına dikkat edilmelidir. iş hayatında verilen eğitimlerin sayısı, süresi, yöntemleri ve nitelikleri büyük ölçüde bu işe ayrılan bütçe ile yakından ilişkilidir. Eğitim bütçesinin belirlenmesinde yol gösterici nitelikte bazı ölçütler kullanılabilir. Örneğin (Barutçugil, 2004, 310): • Bir önceki yıl rakipler ya da sektör standardı gibi bir ölçüt yoksa bunlar kullanı lmak istenmiyorsa, genel bir yaklaşım olarak eğitim bütçesi organizasyonun insan kaynakları giderlerinin en az %1’i olarak belirlenebilir. • Uzun dönemli düşünen ve insan kaynaklarını stratejik rekabet üstünlüğü olarak gören bir organizasyonda bu oran %2’ye çıkabilir. • Hızlı bir büyüme dönemi yaşanıyor ya da rekabetçi bir strateji izleniyorsa geçici bir dönem insan kaynakları giderlerinin %3’ü eğitime ayrılabilir. • Bütçeleme tekniğine göre, eğitime katılan çalışanların ücretleri, yol ve konaklama giderleri ve eğitim biriminin maliyetleri de eklendiğinde eğitim bütçesi toplam personel giderinin %10-15’ine çıkabilir. Yıllık eğitim bütçesi belirlendikten sonra bunun aylara göre dağılımı da çıkarılmalı ve nakit akış kontrolü açısından aylık eğitim bütçeleri hazırlanmalıdır. Ekonomik dalgalanmalar ve sektörel krizler gibi değişkenler bütçe hazırlanırken dikkate alınmalıdır. Nitekim kriz durumlarında ilk kesinti yapılan kalemlerden biri de eğitim bütçesi olmaktadır. Bu nedenle alternatif bütçelerin hazırlanması da gereklidir.

18 4) Sonuçların Değerlendirilmesi: Eğitimin planlanan amaçlara ulaşıp ulaşmadığının, başka deyişle çalışanda yaratılmak istenilen bilgi artışının ve davranış değişikliğinin gerçekleşip gerçekleşmediğinin değerlendirilmesidir. • Test-tekrar yöntemi: Eğitim öncesinde çalışana yapılan bir testin eğitim sonrasında da yapılması şeklinde uygulanır. Böylece eğitim sonrası test sonuçlarındaki farkın ne derece olduğu ölçülür. Ancak testin geçerlilik ve güvenilirliğinin sağlanması gerekir. Ayrıca eğitim sonrası değişimin eğitim dışı nedenlerden kaynaklanma ihtimali ve yalnızca işe dönük davranışlardaki değişimi ölçmesi yöntemin olumsuz özellikleri arasındadır.

19 • Önceki-sonraki performans yöntemi: Test-tekrar yönteminin sakıncaları na bağlı olarak eğitimden önce ve sonra çalışana performans değerlendirmesi yaparak eğitimin performans üzerinde olumlu bir etkisi olup olmadığı kontrol edilir. Test-tekrar yöntemi sadece iş davranışıyla ilgilenirken bu yöntemde yetkinliklerdeki değişiklik ölçülmektedir.

20 • Deney-kontrol grubu yöntemi: Fen bilimlerinde (teknik konular öğretilirken) çok kullanılan ve homojen bir grup olduğunda sosyal bilimlerde de rahatlıkla kullanılabilen bir yöntemdir. Doğa bilimlerinde gerçek hayatta gerçekleşen olguların ve olayların yapay ve sonradan hazırlanmış bir ortamda yeniden oluşmasına olanak tanıyan bir yöntemdir. Benzer özelliklere sahip ve benzer işleri yapan olabildiğince homojen eş sayı- da iki grup oluşturulur. Bunlar deney ve kontrol gruplarıdır. Eğitim öncesi her iki grubun üyeleri bilgi, beceri ve performans açısından ölçülerek karşılaştırılırlar. Üzerinde birtakım değişkenlerin etkisi incelenen, yani değişiklik yapılan grup deney grubudur. Deney grubu eğitim programına tabi tutulur. Deney grubuna benzer karakteristik özelliklere sahip diğer gruba hiç bir eğitim programı uygulanmaz. Eğitimin verilmediği grup kontrol grubudur. Eğitim sonrasında önce yapılan ölçüm tekrarlanır ve deney-kontrol gruplarının performans sonuçları karşılaştırılır. Eğer deney grubunun performansı kontrol grubuna göre fazlaysa eğitimin başarılı olduğu, fark yoksa etkisiz olduğu, yani başarılı olamadığı kabul edilir. Bir eğitimin başarılı olabilmesi için deney grubunun kontrol grubuna oranla daha yüksek bir performans sonucuna ulaşması gerekmektedir. Sonuçların eşit olması durumunda eğitimin etkili olmadığı ya da öğrenmenin gerçekleşmediği şeklinde yorumlanabilir.

21

22