STRATEJİK PAZARLAMA YÖNETİMİ GERİLEYEN PAZARLAR VE KRİZ DÖNEMLERİNDE PAZARLAMA STRATEJİLERİ Hazırlayan : M.FATİH CEVHER

GERİLEYEN PAZARLARDAKİ DEĞİŞİMİN İPUÇLARI VE ÖZELLİKLERİ    Pazarlama literatüründe en sık kullanılan kavramlardan biri olan ürün yaşam döngüsü kavramına göre, her ürün pazara sunulmasından itibaren satışların arttığı giriş ve büyüme evrelerinden sonra satışların doygunluğa ulaştığı olgunluk evresini yaşar. Bu evreyi takip eden gerileme evresinde ise satışların ve karlılığın azalması pazarlama yöneticilerinin paniğe kapıldıkları ve çoğu zaman bir an önce pazardan çıkmaya karar verdikleri görülmektedir. Ürün yaşam döngüsünün son evresinde ürün kategorisinin satışları ve karlılığı devamlı bir biçimde düşmeye başlar. Bu düşüşün süresi bazı ürünler için çok uzun bazı ürünler için de çok kısa olmakla birlikte, en önemli nedenleri arasında firmaların teknolojiyi kullanarak pazara daha üstün ürünler sunmaları, potansiyel müşteri talebinin azalması, ürünün modasının geçmesi yer almaktadır.

Gerileyen Pazarlarda Talebin Azalmasının Temel Sebepleri Olarak Şunlar Sıralanmaktadır.   - Teknolojik gelişmeler sayesinde bağımlı ürünlere olan talebi azaltması (elektronik hesap makinelerinin kağıt şerit talebini azaltması gibi) - Daha kaliteli ürünlerin daha düşük maliyetle üretilmesi - Demografik değişimin bazı ürün taleplerini azaltması (doğum oranının azalmasıyla bazı bebek gıdalarına talebin azalması gibi) - Tüketici ihtiyaç ve hayat tarzlarının değişmesine bağlı talep azalmaları (kolesterol konusunda artan tüketici bilinci karşısında et ürünlerine olan talebin azalması gibi) - Girdi maliyetlerindeki artışa bağlı olarak azalan talep (örneğin, akaryakıt fiyatlarındaki artışın bu ürünlere olan talebi düşürmesi)

GERİLEYEN PAZARLARDA UYGULANABİLECEK PAZARLAMA STRATEJİLERİ İşletmeler gerileyen ürün/pazarlar için üç temel stratejik seçenekten birini tercih edebilir.Bunlar; Ürünü olduğu gibi tutmak (rakiplerin alanı bir gün terk etmelerini beklemek) Üründe bazı budamalara gitmek (çeşitli üretim ve pazarlama maliyetlerini kısmak) Ürünü diziden çıkarmak (bunun için ürün bir başka firmaya satılabilir)

Gerileyen Pazarlarda Rekabetçi Konumuna Göre Pazarlama Stratejileri Belirleyici Güçlü Elverişli Savunulabilir Geri çekilmeye odaklı savunma pozisyonu alma Hasat Toplama Hasat Toplama Geri Çekilme

Gerileyen Pazarlar İçin Uygun Olan Stratejiler Hasat Kaldırma Stratejisi Pazar Payını Koruma Stratejisi Karlı Olarak Hayatta Kalma Stratejisi Pazar Boşluğuna Yerleşme Stratejisi

KRİZ YÖNETİMİ   Dünya bugün her zamankinden daha çok birbirine bağlı ve bağımlı hale geldi. Küreselleşme ve teknoloji, dünya ekonomisindeki karşılıklı kırılganlıkların yeni bir boyut kazanmasının ardındaki iki ana nedendir. Küreselleşme, bir ülkedeki üreticilerin diğer ülkelerden daha fazla kaynak ithal etmesi ve diğer ülkelere daha fazla ihracat yapması anlamına geliyor. Teknoloji-bilgisayarlar, internet ve cep telefonları-enformasyonun ışık hızıyla dünyayı dolaşmasını sağlıyor. Devrim niteliğindeki bir buluşu, bir şirkette patlak veren bir skandalı ya da önemli bir şahsiyetin ölümünü bütün dünya duyuyor. Maliyetler daha düşük ama kötü haber; kırılganlıklar arttı. Ekonomide durumlar iyi olduğu zamanlarda bu birbirine bağlı olma durumu herkesin yararına olurken, durumun kötü olduğu zamanlarda bu iç içelik, sorunların ve zararın hızla yayılmasına neden oluyor. (Kotler : 2009 : 9,10). Sorunların hızla yayılması sonucu ekonomiyi de etkiliyor. Birden işletmeler kendilerini ekonomik açıdan bir çalkantı döneminde, belirsizlik ve karışıklık içinde buluyorlar.Grove risklere karşı bir güvence sağlayan ve belirsizliklere karşı gerekli tepkileri geliştiren bir sistem yaratmak zorunda kaldı. İşte böylesi sistemlere KAOS SİSTEMİ diyoruz. Her şirket risklerle (ki ölçülebilirdir) ve belirsizliklerle (ki ölçülemezdir) yaşamak zorunda. İşte şirketler bu dönemlerde şirketlerini yönetebilmek ve pazarlama faaliyetlerine devam edebilmek için erken bir uyarı sistemi, bir senaryo geliştirme sistemi ve hızlı tepki sistemi geliştirmek zorundalar.

KRİZİN ÖZELLİKLERİ  • Kriz ciddi bir hastalık gibidir ve ciddi bir müdahale gerektirir. • Krizler tehdit edicidirler. Örgütsel ortamı hedefleyebilirler. Baskı, güvenlikten yoksunluk, belirsizlik, endişe ve panik gibi pek çok faktörü bir arada barındırabilirler. • Bazı krizler yüzeye çıkıncaya kadar uzun bir süre geçer. Bazı krizler ise ansızın ortaya çıkar. • Krizler örgütle ilgili üçüncü kişileri de (yönetici, iş gören, hissedar, devlet v.b.) ciddi şekilde etkiler. • Her stresli ortam kriz değildir. • Krizin kesin çözüm formülü yoktur. Tekrar ortaya çıkabilir. • Bazı durumlarda fırsatları değerlendirme amacıyla kriz bilinçli olarak geliştirilebilir. • Kriz mutlak bir felaket değildir. Fırsatlara dönüşebilir.

KRİZİN OLUŞUM SÜRECİ Krizin, her ne kadar ani olarak ortaya çıktığı söylense de yangın, sel, deprem gibi doğal felaketlerle oluşan krizler dışında diğer kaynaklara bağlı olarak oluşan krizlerin tamamı oluşum sürecinde bazı sinyaller gönderir. Fakat bu sinyallerin yeterince dikkate alınmaması veya sinyallerin krize ait olduğunun bilinmemesi sonucu kriz ortaya çıkar.Kriz oluşurken şu aşamalardan geçer;  1- Körlük Bu aşamada yöneticiler iç ve dış çevrede meydana gelen ve örgütü tehdit eden sinyalleri alabilir, ancak bu değişime ve gelişmeleri teşhis etme ve tanımlamada yetersiz kalırlar. Kriz öncesi dönemde var olan iyi sonuçlar, işletmeleri bünyelerinde barındırdıkları her türlü israf ve yetersizliklere karşı daha duyarsız ve toleranslı olmaya sevk etmiştir. Sonuçlar iyi olduğu sürece ayrıntılar önem taşımamış ve var olan olumsuzluklar dikkatleri yeterince çekmemiştir. İyi sonuçlar var olan olumsuzlukların üzerini halı gibi örtmüş ve onları gizlemiştir. Bu nedenle yönetim oluşmaya başlayan krizi algılayamaz. Bu aşamada ehliyetsiz eleman sayısı artar, stres ortaya çıkar ve etkili iletişimde zayıflıklar kendini gösterir

2- Atalet Çevresel değişim ve gelişmelerin örgüte yapacağı etkileri ve sonuçlarını değerlendirmeyen üst yönetim krize karşı gerekli tedbirleri alamamaktadır.Bunun çeşitli sebepleri vardır. Ancak özellikle mevcut durumun geçici olduğu ve standart önlemlerle zamanla düzelebileceği düşünülür. Kriz durumunun şiddeti arttıkça etki belirginleşmeye ve işletmede işler ters gitmeye başlar. 3- Yanlış Karar ve Faaliyetler Bu safhada çevredeki değişiklikler ve iç problemlerin yorumlanmasındaki belirsizlikler, yönetimin yapması gereken davranışın yönü konusunda yöneticiler arasında hakim bir görüşün oluşumunu engeller. Kişisel sezgiler ve yorumlar ön plana çıkar. Karar verme durumunda olanları ikna etmek için ve gerginliği azaltmak için herkesin iyi bildiği veya uygun gördüğü faaliyetlere yönelmek ortaya çıkar. Bu yaklaşım ise işletme için değişikliğe uygun cevabın verilme ihtimalini azaltır. İşletme içinde belirsizliği ortadan kaldırmak için ortak bir strateji geliştirilemez. 4- Kriz Yaklaşmakta olan kriz sinyalleri alınıp, yorumlanıp, değerlendirilmemişse ve sağlıklı tepkiler verilmemişse, örgütün kriz dönemine girmesi kaçınılmazdır. Örgüt içinde panik, çatışma baş gösterir. Yöneticiler günü kurtarmaya yönelir, amaçlar ve planlar göz ardı edilir. Örgüt iklimi bozulur. Karar alma merkezileşir, denetimde merkezileşme eğilimi artar ve karar alma süreci bozulur. İşletme bu aşamada eğer krize karşı bir çözüm geliştirebilirse krizi kendisi için bir avantaja dönüştürebilir. Aksi takdirde işletmenin hayatını sona erdiren bir sürece girilebilir.

KRİZE NEDEN OLAN FAKTÖRLER 1.Çevresel (Dışsal) Etkenler Örgütte krize yol açan dış ya da çevresel etkenler, genellikle dünyanın ve ülkenin genel yapısı, ülkenin sosyal, siyasal, ekonomik ve güvenlik durumu ve sorunları, teknolojik gelişmeler ve değişmeler, doğal afetler, sosyal patlama ve huzursuzluklar ile uluslararası tehdit ve tehlikeler olarak sıralanabilir. Doğal Felaketler: İşletmelerin fabrika binasını, ofisleri, tedarikçileri etkileyen ya da işletmelerin içinde bulun­duğu çevrede meydana gelebilen yangın, deprem, tayfun, sel gibi tabii felaketlerdir Genel Ekonomik Belirsizlik ve Dalgalanmalar: Ekonomide yüksek oranlı ve devamlı enflasyon, ürün ve hizmetlerde arz-talep dengesinin bozulması, ekonomik ve politik çalkantılar, işsizlik, düşük verimlilik, gelir dağılımı dengesizliği, kayıt dışı ekonominin yaygınlığı vb. gibi sorunlar krize yol açar Yasal ve politik düzenlemeler: Ülkelerin ekonomik politika ve kararlarında yapılan hatalar ve ani değişiklikler, şirket için büyük sorunlara neden olabilir. Sosyo-kültürel faktörler: Toplumun değer, beklenti ve yaşam tarzındaki köklü değişimler, krizlerin ortaya çıkmasına neden olan bir diğer faktördür.

Yoğun rekabet:Büyük ve güçlü rakiplerin, ürünlerini farklılaştırarak ve teknolojik yeniliklerin avantajlarını kullanarak pazar payını artırma mücadelesine girmeleri, şirketlerin kriz ortamına girmelerine neden olabilir. Uluslararası çevre: Uluslararası pazarlarda oluşan fiyat dalgalanmaları, savaşlar, arz-talep dengesizlikleri, ülkelerin siyasi ve ekonomi politikaları, özellikle dış ticaret yapan şirketleri doğrudan etkileyecektir. 2.Şirket İçi Faktörler Yönetim sorunları: Karşılaşılan beklenmeyen so­runlar karşısında yeterli performansı sergileyemeyen yöneticiler, şirket içinde krize yol açabilir. Yapısal faktörler: Şirketlerin hiyerarşik yapılarının karmaşıklığı, bürokratik yapıya bağlılık, tedarikçiler veya çalışanlar arasında çatışmalar ve işletme bölümleri arasındaki iletişim sorunları, şirketlerin kriz ortamına girmelerine neden olabilir.

FİRMALAR VE KRİZ YÖNETİMİ Kriz, belirsizliği ve zarar görme olasılığını, riski içeren bir kavramdır. Bir kriz durumu yavaş yavaş ya da birdenbire oluşabilir, dar veya geniş bir alanı kapsayabilir. Firmalar krize karşı bazı savunma mekanizmaları kullanırlar ve mevcut gerçekliği görmek istemezler. Aşağıdaki tabloda, firmaların kriz durumlarında başvurdukları savunma mekanizmaları ve bu savunma mekanizmalarını kullanmaları durumunda söyledikleri sözler verilmiştir.

KRİZ YÖNETİM SÜRECİ Kriz yönetiminin temel amacı, örgütü kriz durumlarına hazırlamaktır. Kriz yönetim süreci beş aşamada incelenebilir: 1.Kriz sinyallerinin alınması: Kriz sinyalleri, gelmekte olan krizin varlığı ve şiddetli ile ilgili bilgileri içermesinden dolayı, yöneticiler bu sinyallere karşı duyarlı olmalıdır. Kriz bu sinyallerin takip edilmesi, doğru şekilde değerlendirilmesi sonucunda ortaya çıkar. 2.Krize hazırlık ve korunma Önleme ve korunma mekanizmaları erken uyarı sisteminden gelen bilgileri kullanarak, muhtemel bir krizle ilgili olarak alınacak önlemler konusundaki bilgileri yönetime iletir. 3.Krizin denetim altına alınması Üst yönetim, gelen bilgiler doğrultusunda krizi önlemek üzere harekete geçer. Kriz yönetiminin ilk aşamasında elde ettiği verileri kullanarak krizin seyrini takip etmeli ve gerekli önlemleri alır. 4.Normal duruma geçiş Krizin denetim altına alınıp, atlatılmasından sonra örgütün istikrarlı duruma getirilmesi gerekir. Kriz döneminde örgütün alt sistemleri arasındaki bağlar zayıflamış, örgüt iklimi ve düzen bozulmuş olabilir. Örgüt yeniden yapılandırılarak, değişen çevre koşullarına uygun duruma getirilmesine ve krizin oluşturduğu olumsuz etkilerin giderilmesine çalışılmalıdır. 5.Öğrenme ve değerlendirme Bu aşamada, kriz döneminde alınan karar, önlem ve uygulamaların gözden geçirilmesi ve kriz döneminden dersler çıkarılması söz konusudur

Bir kriz ortaya çıktığında ve işleyen mekanizma bozulduğunda, durumun en kısa zamanda eski verimli haline getirilmesi öncelik verilen bir yaklaşım olmalıdır. Aynı zamanda, sorun çözme işleminin, ilgili kişiler arasında ek sorunlar yaratmamasına da özen gösterilmesi gerekir. Bu anlamda, etkili bir problem çözme planı oluşturulmalıdır. Böyle bir problem çözme planı şu aşamalardan oluşabilir:

1. Sorunun saptanması, 2. Sorunun öngörülen amaç çerçevesinde yeniden belirlenmesi, 3. Gerekli soruların sorulması ve verilerin toplanması, 4. Eldeki verilerin incelenmesi, 5. En uygulanabilir, en uygun seçeneklerin belirlenmesi, 6. Bir deneme çözümün seçilmesi, 7. Çözümün işlerliğinin denenmesi, 8. Son çözümün biçimlendirilmesi, 9. Çözümün uygulanması Kriz anlarında yöneticilerde liderlik özellikleri aranır. Bu liderlik niteliklerinin boyutlarından biri, ekibin bir bütün olarak ele alınmasını, diğeri de kişiler arasında çıkan çatışmaları yönetmeyi içerir. Yönetici, hareket adamı olmalıdır.

Krizi Önlemeye Yönelik Stratejiler ve Teknikler   1. Doğru ve Yeterli Bilgi Akışı Sağlama 2. Göze Alınacak Risk Miktarını Belirleme 3. Erken Uyarı Sistemleri Oluşturma 4. Krize Karşı Önleyici Planlama Yapma 5. Planları Yazıya Dökmek 6. Fedakarlık Miktarının Belirlenmesi 7. Kriz Önleme Takımları Oluşturulması

1. Doğru ve Yeterli Bilgi Akışı Sağlama Sistemin kabiliyetine bağlı olarak karar süreci içine giren kaliteli bilgi etkili bir bilgi akışını içererek sistemdeki aşırı yüklenmeleri engeller.Bu sayede iletişim kanallarında oluşan gürültü azalır. Bu ise doğru bilginin doğru zamanda doğru kişiye ulaşmasını sağlayarak,bilgi eksikliği veya yanlış anlamalar sebebiyle risk unsurlarının krize dönüşmesini önlemiş olur. 2. Göze Alınacak Risk Miktarını Belirleme Alınacak risk miktarının belirlenmesi önemlidir. Çünkü bu miktarın üzerine çıkılması, riskli durumun her an krize dönüşmesine zemin hazırlayabilir. 3. Erken Uyarı Sistemleri Oluşturma Erken uyarı sistemleri sayesinde krizin varlığı, şiddeti ve yoğunluğu tespit edilebilir. Bu sayede işletmenin varlığının istikrarla sürdürülmesi imkanı doğar. Erken uyarı sistemi, mali oranlardan hareketle, işletmenin başarı durumunu tespit edebilmek için oranları tek tek dikkate alma yerine, onları başarılı-başarısız işletme grupları içinde birlikte değerlendirme sürecidir.

4. Krize Karşı Önleyici Planlama Yapma Bu aşamada işletmeye uygun bir kriz yönetim planı hazırlanırken, personelin ciddi bir desteğinin de sağlanması gereklidir. Her bir bölümde personel bir araya getirilerek beyin fırtınası ile görüşleri elde edilemeye çalışılır. Örneğin, depo bölümü için, depo bölüm yöneticisi, satın alma personeli, kasiyer gibi ilgili personel bir araya getirilir. Kriz oluşmaya başlamadan veya oluşum sürecine girildiğinde bu şekilde bir planlama ile muhtemel kriz Potansiyellerinin doğru bir şekilde tanımlanması ve gerekli planların hazırlanması ile krize girildiğinde avantajlı olarak çıkılabilir. 5. Planları Yazıya Dökmek Planların yazıya dökülmesi sayesinde kriz durumlarına karşı kimin ne yapacağı ve ne şekilde yapacağı gibi hususlar belirlenerek, kriz anlarında ortaya çıkan yanlış karar süreçlerine girilmesi önlenebilir. Bu sayede krizin yıkıcı etkisi de önlenebilir.

6. Fedakarlık Miktarının Belirlenmesi İşletmelerin yaşayabilir bir sistem olarak ayakta kalabilmesi için yöneticiler de gerek üretilen mamulün türü, gerek kullanılan teknoloji ve gerekse personelden ihtiyaç duyulduğunda belirli oranlarda fedakarlıklar yapabilmelidir. 7-Kriz Önleme Takımları Oluşturulması Kriz önleme takımları kriz oluştuğu anda değil de adından da anlaşılacağı gibi, şayet kriz oluşursa etkisini en az düzeyde tutmak ve diğer takımların kriz tekrarı anında krize karşı etkili tepki verebilecek şekilde hazırlanmasını içerir.

Dış ticarette serbestleşme   EKONOMİK KRİZLERİN NEDENLERİ Ekonomik krizler reel ve finansal sektörlerde yaşanan arz fazlası, talep daralması, işsizlik, hiper enflasyon gibi ekonomik süreçte yaşanan ani dalgalanmalardan kaynaklanabileceği gibi siyasal, teknolojik, ekolojik alanlarda yaşanan değişimlerden de kaynaklanabilir. Örneğin hükümet krizleri, askeri darbeler, sel ve deprem gibi doğal afetler, bilgi teknolojilerinde yaşanan hızlı gelişmeler de ekonomik krizlerin yaşanmasına neden olabilir. Ekonomik krizlerin ortaya çıkmasında en çok karşılaşılan nedenler ise şunlardır: Küreselleşme Dış ticarette serbestleşme Uluslararası ve bölgesel bütünleşmelerin önem kazanması Yeni pazar potansiyelleri

EKONOMİK KRİZ VE PAZARLAMA STRATEJİLERİ Ekonomide aniden ve beklenmedik bir biçimde ortaya çıkan, ülke ekonomisini ve firmaları sarsacak sonuçlar yaratan ekonomik krizler çok değişik şekillerde görülebilir. Fiyatlar genel seviyesinde ani düşüşler, işsizlik oranlarındaki ani artışlar, borsada yaşanan çöküşler, enflasyon, depresyon gibi durumlar ekonomide yaşanan krizlere örnektir. İktisat tarihinde yaşanan en derin kriz Amerika’da başlayan ve dalga dalga tüm dünyaya yayılan 1929 Buhranı’dır. Avrupa ülkelerindeki bazı bankaların yaşadıkları mali krizlerin New York Borsası’nda çöküşe yol açması ile Amerikan ekonomisi ciddi bir sarsıntı geçirmiştir.

Örgütlerin kriz dönemlerinde faydalanabilecekleri pazarlama stratejileri: Yeni pazarlara girerek büyüme için olanakları araştırılabilir. Yeni ürünlerle veya yeni ürün tasarımlarıyla örgüt için büyüme fırsatları yaratılabilir. Büyüme aşamasındaki yeni pazarlara giriş için araştırmalar yapılabilir. Pazardaki karlı firma olarak diğer firmaların da pazara girmesi sağlanarak rekabet avantajından faydalanılabilir. Rakip firmalar kriz ortamlarında cazip fiyatlarla satın alınabilir. Pazardan çıkılabilir ya da varlıklar nakde çevrilebilir. Kotler ise bir ekonomik kriz olarak değerlendirilebilecek ekonomik durgunluk dönemlerinde pazarlama stratejileri açısından üç hususun unutulmaması konusunda işletmeleri uyarmaktadır: Uzun vadede güçlü bir marka imajı kurulmak isteniyorsa, pazarlama harcamalarında kesintiye gidilmemelidir. Fiyatların düşürülmesi yerine müşterilere değer sunma alternatifleri üzerinde yoğunlaşılmalıdır. Rakiplerden müşteri kapabilmek bakımından agresif pazarlama uygulamalarına ağırlık verilmelidir.

Gerileme ve Kriz Döneminde Thy’nin Atakları THY, 2008 yılı Nisan ayında Lutfthansa’nın başını çektiği Star Alliance ittifakına tam üye oldu.150 uçuş noktası bulunan THY’yi ittifakın 943 noktadaki uçuş ağına bağlayacak olan bu üyelikle, yolcu sayısında %10’luk artış bekleniyor. 2008 yılında tarihinde ilk kez dış hat yolcu sayısı iç hat yolcu sayısını geçmiş oluyor. Prof.Dr.İlker Baybars’a göre THY, Türkiye gibi bir ülkede olmasından dolayı şanslı. Baybars’a göre, THY’nin avantajı yer aldığı coğrafyada bir köprü durumunda olması ve Türkiye’nin kalabalık nüfusu. Nitekim iflas eden Sabena ve SwissAir gibi havayolu şirketlerinden de bu yüzden ayrılıyor. THY son dönemlerde hem dışarıda hem de içeride bu avantajları oldukça iyi değerlendirdi. Tüm dünyada havayolu şirketleri sıkıntılı günler yaşarken, THY’nin doluluk oranlarını yükselmesinin sebebi yurtdışından bir noktadan bir noktaya taşınan transit yolcu sayısını %40 arttırmış olması. THY Yönetim Kurulu Başkanı Temel Kotil transit yolcuları zengin ülkelerden diğer zengin ülkelere taşıdıklarını, böylece bilet fiyatlarının yukarı çekilmesinin mümkün olduğunu söylüyor. 2006 yılında 750 bin transit yolcu taşıyan THY, 2007 yılında bu sayı 1 milyona çıkardı. Star Alliance’a katılmak buradaki şansını daha da arttırdı. Diğer yandan THY aynı zamanda uçuş noktalarının sayısında arttırıyor. Son dört yılda şirketin direkt uçuş noktaları 75’ten 108’e çıkmış durumda.

THY en büyük pazarı olan Avrupa’nın yanında, Ortadoğu pazarından da daha büyük pay almayı hedefliyor. Ayrıca diğer fırsat pazarları Orta Asya ve Kuzey Afrika’daki Pazar paylarını yükseltmeyi hedefliyor. Bu amacına ulaşmak için özellikle Star Alliance’ın yarattığı marka bilinirliğini kullanarak, hem transit hem de business sınıf üzerine yoğunlaşarak daha yüksek kar marjı sunan kesimlere ulaşmış olacak. THY aynı zamanda iç hatlarda Ankara merkezli, Anadolu Jet alt markasıyla indirimli uçuşlara da başladı. THY ile özdeşleşmiş olan ikram kalitesinde bu uçuşlara taviz vermiş olduğu görülen şirket, 13 noktaya sefer düzenliyor ve %85 doluluk oranıyla uçuyor.   THY havacılık sektörü içinde bir başka alana daha el atmış durumda. THY Teknik A.Ş ile dünyada pek çok havayolu şirketine de teknik bakım hizmeti verir duruma geldi. Dünyada teknik bakım hizmeti verir duruma geldi. Dünyada teknik bakım hizmeti pazarı teknoloji ve fiyat odaklı çalışıyor.

Adını daha iyi duyurmak için ise, motor bakım merkezi ve motor kaportası gibi farklı alanlarda yabancı haline getirmeyi hedefleyen THY, bununda ötesinde karlı olan mühendislik yoğun tasarım ve modifikasyon alanında ilerlemeyi amaçlıyor. Bu şirkette şu anda 2 bin teknisyen olmak üzere toplam 2 bin 600 çalışan var. Atatürk Havalimanındaki hangarlarda  yılda yaklaşık 200 uçağa hizmet veriliyor ve Sabiha Gökçen Havalimanına yapılması planlanan Havacılık Bakım Onarım ve Modifikasyon Merkezi projesi ile kapasiteyi iki-üç katına çıkarmak. Nitekim, Şubat/2009 itibariyle Irak Havayolları il teknik bakım anlaşması imzalayan THY bu konudaki ilk girişimlerini hızlandırmış gözükmektedir. THY şirket olarak 2013 yılı için 40 milyon yolcu ve 40 milyar dolar ciro hedefliyor. Organik büyümeyi şirket satın alma ya da konsolidasyondan daha avantajlı gören şirket yönetimi, böylelikle büyümenin daha sıhhatli biçimde kontrol edilebildiğini düşünüyor.