“SÜREÇ YÖNETİMİ” SATIR BAŞLARI Prof. Dr. İsmail Üstel

“Süreç” Ne Demektir? Süreç, girdilere “değer katan” bir dizi etkileşimli etkinliktir. Önemli olan, “süreç müşterisi”ne “fayda” sağlamasıdır.

“Süreç Yönetimi” Deyince… a) Süreç maliyetini düşürmek b) Süreç katma değerini yükseltmek üzere; planlama, uygulama, izleme ve değerlendirme, sürekli geliştirme yaklaşımları bütünüdür.

“Süreç Yönetimi”nin Karakteristik Özelliği “Dikey” (departman esaslı, fonksiyonel) değil, “yatay” yaklaşım “Karma takım” anlayışı

“Süreç Künyesi” Satır Başları - I Süreç sınırları (başlangıç - bitiş noktaları) Süreç girdileri Süreç kısıtlılıkları İşlem dizisi / dizileri (ardışık - eşzamanlı) Alt süreçler

“Süreç Künyesi” Satır Başları - II Değer katan / katmayan faaliyetler Süreç çıktıları Süreç metrikleri, veri toplama noktaları Süreç sahibi (planlama - uygulama) Sürekli gelişim faaliyetleri döngüsü

Süreç “Paydaş Çevresi” Süreç Tedarikçileri Süreç Müşterileri

Süreç Temel Kavramları

“Süreç Akış Diyagramı” a) Süreçte yer alan işlerin / işlemlerin b) Aralarındaki ilişkilerin “Görsel Dil” ile anlatımıdır.

Süreç Akış Diyagramı- “Görsel Dil”

Süreç İlişkileri Haritası Bölüm Bölüm Bölüm Bölüm 11

Süreç Sahibi Sorunları “Çok başlılık” “Yok başlılık”

“Süreç Metrikleri” Deyince Süreci değerlendirmek için kullanılan “gösterge”ler (“kriter”ler) dir. Doğru “şeyi” ölçmek gerekir. Bu “şeyi” doğru ölçmek gerekir.

Süreç Metrikleri Üzerine Notlar Süreç performansını etkileyen unsurları ölçmelidir: * Başarı Faktörleri * Risk Faktörleri Bu faktörleri uygun zaman aralıklarında ölçmelidir.

Süreç Metriklerinin Ölçtüğü “Şeyler” Kalite Performans Süreç döngü süresi Maliyetler (ör. sabit - değişken) Verimlilik Risk

Süreç Metrik Örnekleri Gereksiz işlem tekrarları sayısı Süreç bilgi yönetimi hataları Raporlama sistemi şikayetleri Süreç özdeğerlendirme puanı Süreç tamamlanma süresi

Süreç “Olgunluk” Eksenleri Etkinlik (doğru işin yapılması) Verimlilik (İşin doğru yapılması)

Sık Karşılaşılan Sorunlar İlk seferde doğru yapmamak (gereksiz işlem tekrarları) “Değer katmayan işlem”lerin varlığı (“israf”) Süreci “kanıta (veriye) dayalı” yönetmemek

Süreç Geliştirme Yol Haritası Sürecin alt-süreçleri ayrıntılı tanımlanmalı, tüm başlıklar “olası sürekli gelişim alanı” olarak düşünülmelidir. Öncelikle “değer katmayan işlemler” (“israf”) üzerinde durulmalıdır. Sürekli gelişim, “ölçülebilir” olmalıdır. Bu amaçla, “istatistiksel yöntemler” devreye alınmalıdır.

İstatistiksel Süreç Kontrolü SHEWHART Kontrol Diyagramı: (Üst-Alt Kontrol Limitleri) ör - Aritmetik Ortalama Ranj (Değişim Aralığı) Değişkenlik durumu

Sürekli Gelişim ve “Sigma Kavramı” Sigma Düzeyi Hata Oranı 3 6 / 100 4 6 / 1.000 6 3.4 / 1.000.000

Öncelikleme Eksenleri Süreç geliştirme açısından “yapılabilirlik” Süreç çıktılarının “müşteri etkisi”

‘İyileştirme Odağı’ Kavramı - I Vizyonun üzerinde durulacak “anahtar sözcükleri”nin saptanması Kavramların misyon bildirisindeki izdüşümlerinin çerçevelenmesi Gözden geçirilecek sistemlerin ve alt sistemlerin kararlaştırılması İyileştirilecek hedeflerin tanımlanması

‘İyileştirme Odağı’ Kavramı - II Yeniden düzenlenecek süreçlerin belirlenmesi Değiştirilecek alt süreçlerin saptanması Sürekli geliştirilecek unsurların ortaya konulması İyileştirme eksenlerine (örneğin; “süreç döngü süresi”ne) odaklanılması

“Müdahale Eşiği” Kavramı - I Kavram, “kabul edilebilir sapma” biçiminde de tanımlanabilir. Hangi noktaya gelindiğinde (sapma değeri hangi düzeye eriştiğinde) düzeltici yönde harekete geçileceğini ifade etmektedir. Bu kavramın yeniden tanımlanması, sürekli gelişim faaliyetlerinde belirgin kaldıraç etkisi yapabilir.

“Müdahale Eşiği” Kavramı - II “Müdahale (= düzeltici girişimde bulunmak üzere devreye girme) noktası”nın kademeli biçimde yeniden tanımlanması, kabul edilebilir sapmanın giderek daralan bir aralıkla sınırlı kalmasını sağlayacaktır. Böylece, gelişim faaliyetlerine süreklilik kazandırılması kolaylaştırılmış olacaktır.

Bir İyileştirme Yaklaşımı : PUKÖ Döngüsü PLANLAMA UYGULAMA KONTROL ETME ÖNLEM ALMA

PUKÖ Döngüsü Işığında PUKÖ Döngüsü - I Planlama söz konusu olduğunda, mevcut durum analizinden (“K” harfinden) yola çıkılması, akılcı bir yaklaşımdır. Doğaldır ki, kontrol aşamasının da önce planlanması gerekmektedir (K’ya yönelik PUKÖ).

PUKÖ Döngüsü Işığında PUKÖ Döngüsü - II Döngünün her aşaması, kendi içinde de PUKÖ döngüsü bağlamında ele alınmak durumundadır. Bu çerçevede -örneğin- PLANLAMA evresine “Planlamanın Planlanması” ile başlanması ve diğer alt basamaklar ile döngünün tamamlanması söz konusudur.

Süreç-Temelli Sorun Yönetimi İlk olarak, “süreç haritası” çizilmelidir. İkinci aşama, “şom senaryo” basamağıdır. Ardından, “yedek planlama” yapılmalıdır. FMEA (Failure Mode and Effects Analysis- Hata Türü ve Etkileri Analizi) tekniğinin kullanılması, yaklaşıma güç katacaktır.

“Strateji Karnesi” Alt Başlıkları Müşteri Memnuniyeti Süreç Performansı Finansal Sonuçlar Sürekli Gelişim (Öğrenme)

Süreç Yönetimi’nin Püf Noktası…

“Süreçsel Davranış” Refleksi Yatay” (süreç esaslı) düşünmek “Bütünsel” bakış açısı kazanmak “Veri - bilgi esaslı” yaklaşmak “İstatistik dili”ni öğrenmek

Süreç Geliştirme “Takım Çantası” - I “İş Etüdü” (ör. ‘Hareket - Zaman’ Çalışması) yapılması “Yalın Yönetim” girişimleri sergilenmesi Yaygın “Yetki Devri” sağlanması Süreç boyunca “Ortak Akıl” anlayışı

Süreç Geliştirme “Takım Çantası” - II “Öneri Sistemi”nin sürdürülmesi “Toplantı Trafiği”nin gözden geçirilmesi “Form Trafiği”nin basitleştirilmesi “Raporlama Trafiği”nin iyileştirilmesi