İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ PROF.DR.A.OYA ÖZÇELİK

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN GELİŞİMİ 1990 ÖNCESİ İKY: Türk sanayii 1970’li yıllardan itibaren gelişmeye başlamıştır. 1980’li yıllarda varlığını ortaya koymuştur. 1950*’li yıllardan itibaren işletmeler üretim, pazarlama, personel idaresi gibi fonksiyonel ayırıma yer vermeye başlamışlardır.

İKY’NİN GELİŞİMİ Personel Yönetimi; önce personelin özlük işlerini yürütmüştür. Sonra, ücret maaş idaresi, eleman seçimi ve terfi çalışmaları, bunlara eklenmiştir. Daha sonra sendikal hareketler hızlanmış(1970-1980) ve bunlarla ilişkiler personel yönetiminin asli görevi haline gelmiştir.Bu dönemin şartları PY’yi bu konuya yöneltmiştir.

İKY’NİN GELİŞİMİ Yurt dışında 1950’li yıllarda başlayan İK alanındaki çalışmalar, 1970’lerde hız kazanmış ve “yönetimin beşeri yönü” ön plana çıkmıştır.(bireysel ve örgütsel verimliliği arttırmak, eleman geliştirmek, kişi-işletme bağını güçlendirmekle ilgili çalışmalar yapılmıştır. 1970-1980 yılları arasında İKY teoride pratiğin önüne geçmiştir.

İKY’NİN GELİŞİMİ 1980’den sonra yoğun bir dışa açılma sürecine giren işletmeler İK’nın önemini daha iyi anlamışlardır. 1990 ve sonrası İKY: İKY’nin çok fazla gündemde olduğu doğruların yanlışların birarada olduğu dönemdir. DOĞRULAR:

İKY’NİN GELİŞİMİ Yönetim İKY’nin fonksiyonunun kavramıştır.İnsan araç olarak değil, amaç olarak görülmeye başlanmıştır. Kurumsallaşma çalışmaları ciddiye alınmaya başlanmıştır.Yöneticinin kıdemli olmaktan çıkarılıp, “bilgili” olması gerektiği kavranmıştır. Çalışana sorumluluk vermeye inanan ve çalışanın aidiyet duygusunun gelişmesine

İKY’NİN GELİŞİMİ Önem veren yöneticiler ortatya çıkmıştır. Çalışanları geliştirme anlayışı ortaya çıkmıştır.Çalışanları gerçekçi olarak değerleme anlayışı doğmuştur. Çalışanları aldıkları eğitime ve kıdeme göre ücretlendirme yerine, başarıya göre ücretleme doğmuştur. Uygulamacılar yeni kavramları tanır olmuşlardır.

İKY’NİN GELİŞİMİ Kalite kavramı, çalışanların mutluluğu, performans olgusu, bireysel yetkinlik kavramlarının işletmelerde özüne inilmiştir. Bu arada İSO için gösterişe yönelik eğitimler yapıldığıda olmuştur. YANLIŞLAR: Modelsizlik ve aşırı fonksiyon yüklemesi ve bunun neticesinde ülke gerçeklerine uygun İKY’NİN GELİŞİMİ gerçekleşememiştir. İK modeli geliştirilmemiş olması, Modelin olmayışı, İK yöneticilerini gereğinden fazla işin içine sokmuştur. PY’nin adı İKY olarak değiştirilmiştir, ancak yapılan işler değişmemiştir. İK müdürlüğü çerçevesinde pek çok uzman görülmüş, ama sistem geliştirilememiştir. örn: personelseçim uzmanı çok görülmüş

İKY’NİN GELİŞİMİ Personel seçim uzmanı bol bulunurken, personel seçim sistemi geliştirilememiştir. Ülke gerçeğinden uzak İK uygulamaları işletmelere girmiştir. Aşırı fonksiyon yüklemesi sonucunda, İK yöneticileri ya kendilerini fazla ciddiye almışlar, yada ne yapacaklarını şaşırmışlardır.

İKY’NİN GELİŞİMİ Gereksiz yere İK departmanı büyütülmüştür. Modelsizlik ve aşırı fonksiyon yüklemesi sonucunda; işletmelerde, İK sisitemi oluşturup, eleman seçimi, başarı değerleme, eğitim planlama, disiplin sistemi oluşturma yerine, her işe karışan İK yöneticisi ortaya çıkmıştır,

İKY’NİN GELİŞİMİ fonksiyonel alanda yönetici ile yöneticiler(üst yönetim) arasına İK’ cılar girmiştir. Asıl görevlerini ihmal eden İK yöneticileri gereksiz görülmeye başlanmıştır. Yanlış uzmanlaşma ve gösterişe dayalı eğitim sonucunda; İK uzmanı olmayanlar uzman geçinmiş,

İKY’NİN GELİŞİMİ Yanlış, ihtiyaç olmayan eğitimler verilmiş, davranışa yansımayan bilgi kazanımı elde edilmiş, eğitimde ülke gerçeği ihmal edilmiş, asgari ücretle geçinenlere özel motivasyon eğitimleri verilmiştir. İç müşteriye aşırı önem verilmiş, vizyon, misyon kavramı yanlış anlaşılmış,

İKY’NİN GELİŞİMİ vizyona takılarak, iyi düşünülmüş stratejiler üretmek ihmal edilmiştir. İnsan kaynağı en iyi kaynaktır, sözüyle idare edilmiş, gösterişe yönelik, lisan bilen, masterli elemanlar yüksek ücretlerle işe alınmıştır. EKONOMİK KRİZ VE İK’nın SONU: Birçok işletme kapandı ve büyük yatırımlar yapılan İK’cılar işten atıldı.

İKY’NİN GELİŞİMİ En önemli motivasyon işten çıkarılmamak oldu. İK yöneticileri işten çıkarıldı ve bir eksilme olmadı, böylece onların gereksizliğine inanıldı. BUNDAN SONRA YAPILACAKLAR: Modaya uygun değil, işletmeye ve işe uygun eleman alınmalı,

İKY’NİN GELİŞİMİ İşletmeler kendi bünyesinde eleman yetiştirme çalışmalarını ciddiye almalı, başarı değerleme, ücretleme, personel seçme gibi fonksiyonlar kendi içinde uyumlu olmalı, her koşulda geçerli İK politikaları yoktur, işletmeler iç ve dış şartlarına göre bu politikaları belirlemeli,

İKY’NİN GELİŞİMİ İK politika ve planları işletme performansını olumlu etkilemeli, güçlü bir iletişim ağı kurulmalı, eğitim ihtiyaca göre yapılmalı, değişik bölümler için değişik İK politikaları olabilmeli; eleman kıtsa, kariyer planlama, eğitim üzerinde durulmalı, eleman bolsa bu uygulamalar ikinci plana itilmeli, kalite bilinci yerleştirilmeli,

İKY’NİN GELİŞİMİ Kişinin ne olduğu değil, ne yaptığı önemli olmalıdır.

İKY KAVRAMI İKY üretimin yapılması için kullanılmak zorunda olan kaynaklardan birini, yani insanı ifade eder. İnsan hem üretimin bir parçası, hemde hedefidir. İK hem örgütteki tüm çalışanları, hem de örgüt dışındaki potansiyel işgücünü ifade eder.

İKY KAVRAMI İKY’nin 2 temel amacı vardır. 1. Verimliliği arttırmak; 2.İş yaşamının kalitesini yükseltmek. İKY’nin etkin olabilmesi için ise; Performansı arttırmak; İş tatminini sağlamak ve İşçinin sağlığını korumak gerekir.

İKY KAVRAMI Devamsızlık; İşgücü devri; İş kazaları ve meslek hastalıkları; Bireysel ve toplu iş uyuşmazlıkları; Performans düşüklüğü; İş tatminsizliği; Müşteri şikayetleri artarsa İKY’de sorun var demektir.

İKY KAVRAMI İKY’nin önemi şu sorunlar nedeniyle oldukça artmıştır. İşgücü maliyetlerindeki artışlar; -otomasyon nedeniyle nitelikli işgücü ihtiyacı artmıştır, nitelikli işgücü ise daha pahalıdır. -sosyal düşünceler nedeniyle, Devlet’in getirdiği yükümlülükler artmıştır. Bu da

İKY KAVRAMI maliyet artışına neden olmaktadır. Verimlilik; işgücünün verimli çalışması, maliyetlerle yakından ilgili olduğu için, verimliliğin önemi artmıştır. Değişimler; sosyal, kültürel, teknolojik ve ekonomik değişimler sonucu, çalışanların da, ihtiyaç,

İKY KAVRAMI değer ve beklentileri değişmiştir. Daha eğitimli, azla yetinmeyen, otoriteyi sorgulayan, kendine zaman ayırmayı isteyen bir işgücü topluluğu oluşmuştur.(Volvo örneği)

İKY KAVRAMI Personel Yönetimi iş odaklı insan maliyet unsuru işte çalışan insan statik bir yapı iç planlama rutin işlevler klasik yönetim anlayışı İKY Yönetimi insan odaklı insan önemli bir girdi işi yönlendiren insan dinamik bir yapı stratejik planlama insan kaynağını geliştirici işlevler Modern yönetim anlayışı

İKY KAVRAMI İKY’nin tanımı:Bireylerin örgüte, kendilerine ve çevreye yararlı olacak şekilde yönetilmesini sağlayan işlev ve faaliyetler İKY olarak tanımlanır. İKY Fonksiyonları: Planlama; Seçim ve Yerleştirme; Eğitim ve Geliştirme;

İKY KAVRAMI Performans Değerleme ve Kariyer Planlama; Ücretleme; Sağlık ve Korunma; İşçi-İşveren İlişkileri, olarak belirtilebilir. İKY’de SORUMLULUK Her yönetici aynı zamanda bir insan kaynakları yöneticisidir.

İKY KAVRAMI Bu görüş günümüzde eksik kalmaktadır. Bugün İK’ da sorumluluk; -üst yönetim, emir-komuta yöneticileri ve insan kaynakları departmanı arasında paylaşılmaktadır.

ÜST YÖNETİM: BU YÖNETİM, ÖRGÜT AMAÇ VE POLİTİKALARİ VE DE STATEJİLERİ SAPTAYAN BÖLÜMDÜR. ÖNEMSEDİĞİ İŞLEVLERE DAHA FAZLA KAYNAK AYIRIR VE DESTEKLER. YANİ, İK DEPARTMANIN KONUMUNU VE ROLÜNÜ BU YÖNETİM BELİRLER.

EMİR VE KOMUTA YÖNETİCİLERİNİN SORUMLULUĞU: İK İLE İLGİLİ PROGLAMLARI UYGULAYAN BU KİŞİLERDİR.İŞBİRLİKLERİNE İHTİYAÇ VARDIR. İK BÖLÜMÜNÜN ÇALIŞMALARINI ENGELLEDİĞİNİ ALGILARLARSA , İK POGLAMLARININ ETKİNLİĞİNİ SORUNLARA ETKİLİ ÇÖZÜM İÇİN MUTLAKA DESTEKLERİNE İHTİYAÇ VARDIR. İKY’NİN HER İKİSİYLEDE ETKİLEŞİMİ , ONUN ÖRGÜT İÇİNDEKİ ROLÜNÜ VE TÜRÜNÜ BELİRLER.

İK BÖLÜMÜNÜN SORUMLULUĞU: AMAÇLARA UYGUN İK POLİTİKASI SAPTANMASI İÇİN ARAŞTIRMALAR YAPMAK VE ÜST YÖNETİME İLETMEK POLİTİKALARA UYGUN PROGRAM VE ÇALIŞMALARI DÜZENLEMEK VE YÜRÜTMEK BUNLARI DENETLEMEK VE DEĞERLEMEK İK İLE İLGİLİ YENİLİKLERİ İZLEMEK VE GEREKTİĞİNDE UYGULAMAK İK İLE İLGİLİ RUTİN İŞLERİ YAPARAK DİĞER BÖLÜMLERİN YÜKÜNÜ AZALTMAK

İKY’nın ÇEVRESİ İç Çevre bireysel özellikler(ihtiyaçlar, değerler,beklentiler işin özellikleri(iş yükü, iş koşulları v.b) örgütsel özellikler(örgütün büyüklüğü,bulunduğu sektör Dış Çevre: işgücü piyasası(dış işgücünün özellikleri) rakipler, Devlet müdahaleleri

İKY’NİN ÇEVRESİ İÇ ÇEVRE FAKTÖRLERİ BİREYSEL NİTELİKLER -İHTİYAÇLAR:İNSAN YAŞAMININ VE SAĞLIĞININ SÜRDÜRÜLEBİLMESİ İÇİN GEREKLİ KOŞULLAR. DEĞERLER: BİREYİN, İNSANA,DÜŞÜNCE VE NESNELERE VERDİĞİ ÖNEM. BEKLENTİLER:BİREYLERİN ÖRGÜTTEN NE ALMALARI GEREKTİĞİ ÜZERİNDEKİ DÜŞÜNCELERİ. .

ALGILAMA VE MOTİVASYON:BİREYLER DAVRANIŞLARIYLA BAZI SONUÇLARI ELDE DEDEBİLECEKLERİNİ ALGILADIKLARI ZAMAN MOTİVE OLURLAR. BİREY BAZEN DOĞRU ALGILASA DA ROL BİLİNCİ VE ROL ÇATIŞMASI NEDENİYLE MOTİVE OLMAZLAR. Rol bilinci;işini nasıl yapacağını bilmemesi. Rol çatışması; işinin engellenmesi

İŞİN ÖZELLİKLERİ İŞ GÜVENCESİ:GÜVENCE SAĞLAYIP SAĞLAMAMAK İŞÇİYİ DURUMA GÖRE MOTİVE EDEBİLİR. İŞ YÜKÜ; NİTELİKSEL İŞYÜKÜ:BİREYİN YETENEKLERİYLE İŞİN ÖZELLİKLERİNİN UYUMU, İŞ ANALİZİ VE SEÇİMİN İYİ YAPILMASI GEREKİR. NİCELİKSEL İŞYÜKÜ;İŞ İLE VERİLEN SÜRENİN UYUMU,

GÖREVİN NİTELİKLERİ İŞİN KİMLİĞİ, İŞİN ÇEŞİTLİLİĞİ, ÖNEMİ,GERİ BESLEMESİ, BAZI İŞLERİN GETİRİSİ DÜŞÜK ,FAKAT KİMLİĞİ İYİ OLABİLİR.İKY İŞİN NET CAZİBESİNİ ARTTIRMALIDIR. İŞ KOŞULLARI İŞ ORTAMI İŞÇİ SAĞLIĞINI ETKİLER.ORTAM İYİ OLMALIDIR.

BİREYLERARASI İLİŞKİLER GRUPLAR; BİREYİN İHTİYAÇLARI KARŞILANDIKÇA DAHA ÇOK GRUP NORMLARINA UYARLAR. ÖNDERLER;İYİ OLMAYAN ÖNDERLERİ, İŞÇİYİ TEŞVİK EDECEK ŞEKİLDE EĞİTMEK GEREKİR. ÖRGÜTSEL ÖZELLİKLER: ÜST YÖNETİM;İK KARARLARINI ETKİLER. ÖRGÜT BÜYÜKLÜĞÜ; ÖRGÜT BÜYÜDÜKÇE İK FONKSİYONLARI ARTAR.

İŞKOLU(SEKTÖR) TÜRÜ;SEKTÖRLER FARKLI İSE(BANKA, TURİZM) İK UYGULAMALARINI DEĞİŞİR. ÖRGÜTÜN BÜYÜME DURUMU; BÜYÜK ÖRGÜTLERDE, BAZI İK FONKSİYONLARINA DAHA FAZLA ÖNEM VERİLİR.(İŞÇİ SAĞLAMA GİBİ..) KAMU YADA ÖZEL SEKTÖR OLMASI; BUNA GÖRE İK FONKSİYONLARI DEĞİŞİR.

DIŞ ÇEVRE FAKTÖRLERİ İŞGÜCÜ PİYASASI(DIŞ İŞGÜCÜ);POTANSİYEL İŞGÜCÜNÜN İFADE EDER. KAYNAK SAĞLAYICILAR;ÖRGÜTE İNSAN KAYNAKLARINI SAĞLAYAN ARZ KAYNAKLARINI İFADE EDER. RAKİPLER;AYNI NİTELİKTEKİ ELEMANLARIN BULUNDUĞU DİĞER KURULUŞLARDIR. DEVLET MÜDAHALELERİ;YASAL DÜZENLEMELER İK UYGULAMALARININ NASIL YÜRÜTÜLECEĞİNİN BELİRLEYİCİSİDİR.

İK PLANLAMA İŞGÜCÜ TALEBİNİN BELİRLENMESİ Talep tahmin yöntemleri 1.Yargısal yöntemler -yönetici tahmini -delfi tekniği -nominal grup tekniği -senaryo analizleri -kıyaslama İŞGÜCÜ ARZININ BELİRLENMESİ İnsan kaynakları bilgi sistemleri İşgören envanteri

2.Sayısal yöntemler -trend analizleri -regresyon ve korelasyon analizleri -oran analizleri Ayrıntılı yöntemler İşyükü analizleri(GPG) İşgücü analizleri(YPG veEPG) İş analizleri

İK PLANLAMA İşgücü talebi=İşgücü arzı(durumu koru) İşgücü talebi>İşgücü arzı(işgücü açığı var) İşgücü talebi<İşgücü arzı(işgücü fazlalığı var) Açık olması halinde; çalışma sürelerinin arttırılması, fazla çalışma yapılması, izinlerin azaltılması,

İK PLANLAMA İşçilerin eğitilmesi, verimliliği arttırıcı önlemler alınması, geçici işçi alınması sürekli işçi alınması gibi önlemler alınabilir. Fazlalık varsa; çalışma sürelerinin kısaltılması, fazla çalışmadan vazgeçilmesi izinlerin arttırılması,

İK PLANLAMA Kısmi çalışma uygulanması, geçici işten çıkarma, sürekli işten çıkarma gibi önlemler alınabilir. İşyükü ve işgücü analizleri bize nicelik olarak belli bir zaman dilimde belli bir üretim hacmi için devamsızlık ve işgücü dönüşümünüde dikkate alarak gerekli personel sayısını verir.

İK PLANLAMA İş analizleri ise; nitelik olarak gerekli personeli saptamamızda yardımcı olur. İŞ ANALİZLERİ: İşin ayrıntılı bir şekilde incelenmesidir. Bu incelemenin sonunda “iş tanımları” ve “iş gerekleri” elde edilir. İş tanımları; yapılan işin içerdiği görev ve sorumlulukları ve iş koşullarını gösterir. İş gerekleri: O işi yapacak kişide bulunması gereken özellikleri gösterir.

İŞİN YAPISI VE ÖZELLİKLERİ İŞ TATMİNİ VE DE VERİMLİLİĞİNİ ETKİLER. İŞ ANALİZLERİ GENEL OLARAK , İŞLETMELERDEKİ İŞLERİN, TÜM ÖZELLİK VE AYRINTILARINI NELİRLEMEYE YÖNELİK ÇALIŞMALARDAN OLUŞAN BİR SÜREÇTİR. İŞİN YAPISI VE ÖZELLİKLERİ İŞ TATMİNİ VE DE VERİMLİLİĞİNİ ETKİLER. BU DOĞRUDAN ETKİLEME KARŞISINDA, İŞLERİN ÖRGÜTTEKİ YAŞAMDA BİLİMSEL VE SİSTEMATİK BİR BİÇİMDE İNCELENMESİ VE DE YAPILARININ ÇEŞİTLİ DEĞİŞKENLER DİKKATE ALINARAK DÜZENLENMESİ İK’NIN ÖNEMLİ BİR İŞLEVİ HALİNE GELMİŞTİR.

İş Analizinin Tarihsel Gelişimi İLK KEZ 1900’LÜ YILLARDA BİLİMSEL YÖNETİM HAREKETİNİN ETKİNLİK SAĞLAYICI PROGLAMLARINDA TEMEL ARAÇ OLARAK KULLANILMIŞTIR. BEŞERİ İLŞKİLER HAREKETİ SIRASINDA İŞ ANALİZLERİNE VERİLEN ÖNEM GÖRECELİ OLARAK AZALMIŞ VE 1960’LI YILLARDA ÖRGÜTSEL ARAŞTIRMALARDA İŞ DEĞİŞKENİNİ DİKKAKTLERİN YOĞUNLAŞMASI SONUCU BU KONUYA İLGİ YENİDEN DOĞMUŞTUR.

ÖZELLİKLE 1980’Lİ YILAR İŞ ANALİZİNİN DAHA GENİŞ BİR PERSPEKTİF ELE ALINDIĞI YILLAR OLMUŞTUR. İŞ ANALİZİNDE BİLGİ TOPLAMA YÖNTEMLERİ GÖZLEM:tek başına yeterli bir teknik değildir. gözlem yoluyla analist,iş ortamı ve koşullarını, tehlikelerini, kullanılan araç ve teçhizatı tanıyabilir. ancak işin ne tür bilgi ve beceri içerdiğini her zaman anlayamaz.

ANKET:İş analizlerinde çok başvurulur, ayrıntılı olarak hazırlanan formlar işçilere dağıtılır,doldurulduktan sonra üstler tarafından kontrol edilir.ve ik departmanına verilir. MÜLAKAT:en çok kullanılan iş analizi yöntemidir.iş tanımını hazırlayacak olan analist gerekli olan soruları sorar. sonra bunları yorumlar. bu arada bazı soruları ayıklayabilir. anketle beraber kullanılırsa daha iyi sonuç alınabilir.

DİĞER YÖNTEMLER:yukarıdaki yöntemler tek başına veya birlikte kullanılabilir.ayrıca uzmanların bilgisine başvurma,günlük kayıtlardan yararlanma ve işaretleme listesi gibi yöntemlere de başvurulabilir. İŞLETME BU KLASİK VERİ TOPLAMA YÖNTEMLERİNİ KULLANARAK İŞ ANALİZLERİNİ KENDİNE ÖZGÜ PROSEDÜRLERLE YAPABİLECEĞİ GİBİ, ÖNCEDEN GELİŞTİRİLMİŞ BAZI STANDART TEKNİKLERİ DE KULLANABİLİR.

BİR İŞLETMEDEKİ İŞLER, İŞLETMENİN AMACINA GÖRE;BÖLÜM, BİRİM, DEPARTMAN OLARAK GRUPLARA AYRILMIŞTIR. FAALİYETLERİN ETKİNLİĞİ AÇISINDAN ,BU İŞLERİN SINIRLARININ BELİRLENMESİ,ÖZELLİKLERİNİN BİLİNMESİ VE GÖREVLERİNİN TANIMLANMASI GEREKİR.BİRİM İÇİNDE İŞLERİN BİRBİRLERİYLE İLŞKİLERİNİN BELİRLENMESİ DE GEREKİR.BUNUN İÇİN İŞ ANALİZLERİNE İHTİYAÇ DUYULMAKTADIR. İŞ ANALİZİ FAALİYETLERİ;İŞLETMELERDEKİ İŞLERİN İÇERDİĞİ GÖREV, SORUMLULUK VE ÇALIŞMA KOŞULLARINI BELİRLEMEYE YÖNELİK ÇABALARDAN OLUŞUR.

İŞ ANALİZİNDE AYRICA;İŞİ YAPACAK OLANLARDA BULUNMASI GEREKEN BİLGİ, BECERİ VE YETENEKLERDE BELİRLENMEYE ÇALIŞILIR. İŞ ANALİZİNDE VERİLER ÇEŞİTLİ YÖNTEMLER İLE SAĞLANIR.BUNLAR GENEL OLARAK ;GÖREVLERİN NASIL YAPILDIĞI, O İŞİN ÇALIŞMA KOŞULLARININ NE OLDUĞU, İŞTE HANGİ ARAÇ GEREÇ, MALZEME VE DE TEÇHİZAT KULLANILDIĞINI VE GÖREVİ ÖZELLİKLERİYLE, İŞİN DİĞER İŞLERLE OLAN İLGİSİNİ KAPSAR.

BU VERİLER BELİRLİ FORMATLAR ÇERÇEVESİNDE DÜZENLENEREK, ORTAYA İŞ TANIMLARI V EDE İŞ GEREKLERİ ÇIKAR VE DE BUNLAR ÇEŞİTLİ ÖRGÜTSEL FAALİYETLEDE KULLANILIRLAR. İŞ ANALİZLERİ İKY AÇISINDAN İKP, ÜCRET YÖNETİMİ, EĞİTİM, VE BENZERİ KONULARDA BUNLARA VERİ TEŞKİ EDECEK ŞEKİLDE KULLANILIR.

İŞ ANALİZLERİNDE BİLGİLERİN TOPLANMASI -İŞGÖREN NE YAPIYOR. -İŞGÖREN İŞİ NASIL YAPIYOR.(yöntem ve teknikler) -İŞTE NE TÜR YARDIMCI ARAÇLAR KULLANIYOR.(makinalar, aletler, donanım) -HANGİ ÇIKTILARI SAĞLIYOR.(üretilen mal veya hizmet) -İŞTE NE TÜR BİLGİ, YETENEK, TECRÜBE GEREKİYOR.(iş gerekleri) -İŞİ HANGİ KOŞULLARDA YAPIYOR.(çalışma koşulları)

İŞ TANIMLARI İŞ ANALİZİ SÜRECİNDE TOPLANAN BİLGİLERİN ÖZETLENEREK FORMÜLE EDİLDİĞİ BELGELERE İŞ TANIMLARI DENİR. İÇERDİĞİ BİGİLER İŞİN TANITILMASI:işin ünvanı,kod numarası, işin ait olduğu bölüm, ve işin özeti.

İŞİN İÇERDİĞİ GÖREVLER:işte hangi görevler nasıl yapılır İŞİN İÇERDİĞİ GÖREVLER:işte hangi görevler nasıl yapılır.bu görevlerin yapılış amacı nedir.görevler yapılış sırasına göre ele alınır.

İŞİN İLİŞKİLİ OLDUĞU DİĞER İŞLER VE İŞİN GEREKTİRDİĞİ GÖZETİM:işin yatay ve dikey olarak diğer işlerle ilgisi belirlenir. yatay ilişkilerde iş akışı, dikey ilişkilerde terfi kuralları belirlenebilir. ayrıca işin gerektirdiği gözetim, gözetim türü , bu işin hangi işlerin gözetiminden sorumlu olduğu belirtilir. iş tanımları ayrıca işin yapıldığı fiziksel koşullar ve kullanılan araç ve malzemeleri de içerir. tehlike faktörleri de ayrıca belirtilmelidir.

İŞ TANIMINDA; *işçi değil ,iş tanıtılmalıdır. *işler arasındaki ilişkiler açıkça belirtilmelidir. sorumluluklar iyi ifade edilmelidir. *ik departmanı tarafından kontrol edilmelidir. *iş tanımları ve özellikle değişen işlerin tanımları gözden geçirilmelidir.

İŞ GEREKLERİ İŞ GEREKLERİ BİR İŞİ UYGUN YAPABİLMEK İÇİN KİŞİDE BULUNMASI GEREKEN ÖZELLİKLERİ İÇERİR.

İŞ TANIMLARINDAKİ BELİRLİ GÖREV VE SORUMLULUKLAR TEMEL ALINARAK HAZIRLANIR. İÇERDİĞİ BİLGİLER EĞİTİM, DENEYİM, YAŞ, ZİHİNSEL VE FİZİKSEL BECERİLER VB KONULARDIR. HAZIRLANMASINDA İLGİLİ AMİRİN YADA GÖZETİMCİNİN YARDIMINA İHTİYAÇ DUYULUR.

İŞ ANALİZİ İŞİN KİMLİĞİNİ BELİRLEME: işin adı ve işin diğer adları bağlı olduğu bölüm ilk yöneticisi kodu analizin tarihi analizcinin adı analizi onaylayanın kimliği

İŞİN ÖZETİ işin amacı işin neden yapıldığı işin nasıl yapıldığı İŞİN GÖREV VE SIRUMLULUKLARI ana görevler ve yapılış süreleri diğer görevler ve yapılış süreleri görevlerin diğer iş ve görevlerle ilişkileri

işin sonucundaki üretim yada hizmet hangi eylemler niçin ve nasıl yapılıyor. kişinin sorumluluğu kullanılan araç ve gereçler kullanılan yöntem ve teknikler

KİŞİSEL ÖZELLİKLER gerekli fiziksel özellikler gerekli düşünsel özellikler eğitim deneyim kişilik mesleki eğitim performans standartları---

ÇALIŞMA KOŞULLARI işin fiziksel koşulları çalışma ortamı(gürültü,temizlik, havadar,soğuk, sıcak, nemli, açık hava vb..) tehlike koşulları YORUMLAR

İŞ TANIMLARI İŞİN TANITILMASI İŞİN ÖZETİ İŞİN İÇERDİĞİ GÖREV VE SORUMLULUKLAR ÇALIŞMA KOŞULLARI

İŞ GEREKLERİ eğitim öğrenim deneyim mesleki bilgi İŞİN KİMLİĞİ YETENEK FAKTÖRLERİ eğitim öğrenim deneyim mesleki bilgi düşünsel gerekler(yaratıcılık,sentez, analiz,insiyatif, uyarlama,muhakeme vb..)

FİZİKSEL FAKTÖRLER taşıma,oturma,ayakta durma,hissetme ,renk ayırtetme,tırmanma,görme, iştme, konuşma vb.. sorumluluk

İŞGÜCÜ TALEBİNİN NİCELİK OLARAK BELİRLENMESİ İK GEREKSİNİMİ TÜRLERİ İK PLANLAMASINDA 2 TEMEL KAVRAM VAR. 1-OLAN PERSONEL MİKTARI 2-OLMASI GEREKEN PERSONEL MİKTARI

İKİ KAVRAMIN BİRBİRİNİ ÖRTMESİ LAZIM GELİR. TOPLAM MAL YADA HİZMET ÜRETİMİ İÇİN GEREK DUYULAN PERSONEL MİKTARI; OLMASI GEREKEN PERSONEL MİKTARIDIR. UYGULAMADA MEVCUT PERSONEL MİKTARI İSE; OLAN PERSONEL MİKTARIDIR. OLMASI GEREKEN PERSONEL MİKTARI, TÜRSEL OLARAK PEK ÇOK ALT DEĞERLERİN ETKİSİYLE BELİRLENİR. BUNLARI ŞÖYLE GRUPLAYABİLİRİZ.

YARGISAL YÖNTEMLER Yönetici Tahmini Bu yöntemde, yöneticiler, daha çok geçmiş deneyimlerine dayalı olarak gelecekteki işgören ihtiyacını tahmin ederler. Bu tahminler, üst ve alt düzey yöneticiler tarafından yukarıdan aşağıya veya aşağıdan yukarıya doğru kademeli olarak da yapılabilir. Aşağıdan yukarıya tahminde, en alttaki yöneticiler, kendi birimlerine ilişkin işgücü ihtiyacını tahmin ederek bir üst yöneticiye iletirler

Delphi Tekniği Belirsiz bir sorun hakkında farklı bakış açılarına sahip uzmanların görüşlerini toplamak için kullanılan bir tekniktir. Bu yöntemde, oluşturulan uzmanlar grubunun her bir üyesi, temel bir varsayım altında, gelecekteki talebin ne olacağı konusunda, yüzyüze gelmeksizin, bireysel bir tahmin yapar. Bir aracı, her üyenin tahmin ve varsayımını diğer üyelere aktarır. Her üye buna göre, tahminini yeniden değerler ve isterse değiştirir. Bu süreç, üyeler arasında belirli bir fikir birliği oluşuncaya kadar sürer.

Nominal Grup Tekniği Uzman ve deneyimli kişilerden oluşan küçük bir grubun toplanarak, açık tartışma ve bireysel değerlendirmelerden sonra gelecekteki işgücü arzı veya talebi konusunda bir yargıya (karara) ulaşmasını içerir. Üyelerin eşit katılımını sağlamak için nominal grup adımları aşağıdaki gibi yapılandırılır: Her katılımcı kendi görüşlerini (tahminlerini) yazar, Her üye görüşlerini kısaca sunar ve görüşler bir tahtaya yazılır,

Görüşler ortaya konulduktan sonra, açıklama ve değerleme amaçlı bir yapılandırılmamış “açık tartışma” seansı uygulanır, En sonunda da görüşler –gizlice- oylanarak, en çok oy alan görüş benimsenir.

Senaryo Analizleri İşgücü ve çevre analizi verilerine dayalı olarak altenatif işgücü senaryoları geliştirmeyi içerir. Bu senaryoların geliştirilmesinde, hat ve İK yöneticilerinin katıldığı beyin fırtınası oturumlarından yararlanılır. Her üye, beş yıl veya daha uzun bir süre sonra işgücü ihtiyaçlarının ne olacağı konusundaki görüşlerini ortaya koyar. Bu tahminler netleştirildikten sonra, geriye doğru önemli değişim noktaları belirlenerek daha kısa vadeli ihtiyaç tahminleri yapılır. Bu yöntemin en büyük yararı, açık ve sınırsız düşünmeyi teşvik etmesidir.

Kıyaslama Örgütün İK ihtiyacını, başarılı işletmelerin (İKP) uygulamalarıyla kıyaslayarak tahmin etmeyi içeren bir yöntemdir. Kıyaslamada, iç süreç ve prosedürler, ayrıntılı olarak analiz edilir ve başarılı işletmelerin yaptıklarıyla kıyaslanarak değerlenir.

SAYISAL YÖNTEMLER Trend Analizleri İşletmenin istihdam düzeyinde son bir kaç yılda meydana gelen değişmeleri inceleyerek gelecekteki ihtiyaçları tahmin etmeyi içeren bir yöntemdir. Bu yöntem ile işletmenin bütünündeki veya başlıca bölümlerindeki (satış, üretim, büro ve idari işler gibi) sözgelimi son beş yılın yılsonu (veya ortalama) personel sayılarından hareketle gelecek yılların personel ihtiyacı tahmin edilir.

Regresyon-Korelasyon Analizleri İşgücü miktarı ile çıktı, ürün, satış miktarı, verimlilik gibi (bağımsız) değişkenlerden biri veya birkaçı arasındaki ilişkilere (korelasyona) dayalı olarak, işgücü talebini tahmin etmeyi içeren bir yöntemdir. Oran Analizleri Verimlilik oranları diye de adlandırılan bu analizlerde; satış hacmi gibi bağımsız bir değişken ile işgören sayısı gibi bir bağımlı değişken arasındaki orana dayalı olarak işgücü talebi tahmin edilir.

1-GERÇEK PERSONEL GEREKSİNİMİ AYRINTILI YÖNTEMLER 1-GERÇEK PERSONEL GEREKSİNİMİ GPG işletmenin amaçlarına ulaşabilmesi için yapılması gereken iş hacmini fiilen gerçekleştiren işgücüne olan ihtiyacı belirtir. Belli bir dönemde bir işin tüm işlemlerinin yapılması için gereken toplam zamanın, bir kişinin o dönemde kullanacağı toplam zaman miktarına bölünmesiyle bulunur. 2-YEDEK PERSONEL GEREKSİNİMİ YPG; Kaza, hastalık, izin ve benzeri kişisel nedenlerle ortaya çıkan devamsızlık karşısında, işin aksamadan yürümesi için gerekli personel ihtiyacını ifade eder.

DEVAMSIZLIK;işe gelmesi planlanmış olan kişinin işe gelmemesi durumudur.1. hali; beklenen devamsızlık(izinler) 2. hali ise beklenmeyen devamsızlıktır.(kaza,hastalık,özel nedenler,mazeretler) DEVAMSIZLIK ÇEŞİTLİ ETMENLERİN ETKİSİ ALTINDA OLUŞUR.BEKLENMEYEN DEVAMSIZLIĞIN TESBİTİ İÇİN ÖNCEKİ

DÖNEMLERE AİT KAYITLARIN İNCELENMESİ BİZE BİLGİ VERİR. BELLİ BİR DÖNEMDEKİ DEVAMSIZLARIN SAYISI/BELLİ BİR DÖNEMDEKİ ORTALAMA PERSONEL SAYISI x 100 BİZE “DEVAMSIZLIK ORANI”NI VERİR.BUNU DA KİŞİ BAZINDA HESAPLAYARAK YPG’Nİ BULABİLİRİZ. EK PERSONEL GEREKSİNİMİ EPG; İŞTEN ÇIKMALAR NEDENİYLE ORTAYA ÇIKAR.

BURADAKİ ÖNEMLİ NOKTA İŞGÜCÜ DÖNÜŞÜMÜ OLACAKTIR. İDO=Çıkışlar veya girişler/ort per sayısı* 100 EPG=İDOXGPG olarak hesaplanır. İDO İşletme büyüyen ise ÇIKIŞLAR; küçülen ise GİRİŞLER üzerinden hesaplanır.

İK TEMİN ve SEÇİM İşgören temin ve seçimi, yönetim ve personel/insan kaynakları yönetimi yazınında “kadrolama” (staffing) “personel temin/sağlama ve seçimi”, “seçme–yerleştirme”, ”personel sağlanması ve işe yerleştirilmesi” “insan kaynaklarının tedariki (sağlanması) diye de adlandırılan önemli bir insan kaynakları yönetimi işlevidir.

Bu işlev kısaca, işletmenin ihtiyaç duyduğu uygun niteliklere sahip (işe uygun) kişilerin araştırılması, seçilmesi ve işe alınmasına yönelik faaliyetleri içerir.

SORUNUN TEŞHİSİ VE TANIMLANMASI ( İŞGÖREN İHTİYACININ BELİRLENMESİ) ALTERNATİF ÇÖZÜM YOLLARININ BELİRLENMESİ (ADAY ARAŞTIRMA VE BULMA) UYGUN OLAN ALTERNATİFLERİN SEÇİLMESİ( İŞGÖREN SEÇİMİ)

İŞÖREN İHTİYACINI BELİRLEME: İŞGÖREN TALEBİ İLE İŞGÖREN ARZININ KARŞILAŞTIRILMASI İT> İA İSE= İŞGÖREN İHTİYACI ORTAYA ÇIKIYOR. ADAY ARAŞTIRMA VE BULMA: İŞGÖREN ADAYLARININ İŞLETMEYE BAŞVURUSU SAĞLANARAK, ADAY HAVUZU OLUŞTURMAK GEREKİYOR. .

İŞGÖREN ŞEÇİMİ: ADAY HAVUZUNDAN İŞLETMENİN ARADIĞI SAYI VE ÖZELLİKTEKİ İŞGÖRENLERİN ÇEŞİTLİ YÖNTEMLERLE SEÇİMİNİ KAPSIYOR.

İT>İA İSE, YANİ İŞGÖREN AÇIĞI VARSA; BUNU KAPATMAK İÇİN İKİ YOL MEVCUTTUR. İŞGÜCÜ ARZINI ARTTIRARAK, ELDEKİ İŞGÜCÜ İLE İHTİYACI KARŞILAMAK, II. GEÇİCİ VEYA SÜREKLİ STATÜDE YENİ İŞGÜCÜNÜ İSTİHDAM ETMEK. ADAY ARAŞTIRMA VE BULMADA İSE; GENEL OLARAK İKİ YOL MEVCUTTUR.

SEÇİM VE YERLEŞTİRME Aday Arama ve Bulma 1.İç Kaynaklardan Aday ve İşgören Sağlama İç kaynaklardan işgören sağlamada, duruma göre, üç yaklaşım söz konusudur: (1) İç Kaynaklarla Açığı Kapatmak:. (2) İç Kaynaklara Öncelik Vermek: (3) İç ve Dış Kaynaklara Eşit Davranmak:

İç Kaynaklardan Aday Sağlama TERFİ “Terfi (promotion), bir işgörenin statü, ücret, yetki ve sorumluluk bakımından daha üst düzeyde (düzeydeki) bir mevkiye (işe) yükseltilmesini” ifade eder. Terfi, giriş düzeyi dışında boşalan işlerin doldurulması için yaygın olarak başvurulan bir yoldur.

Nakil (kaydırma= transfer) ise, kural olarak, işgörenlerin; ücret, yetki, sorumluluk vb. bakımından aynı düzeydeki işler arasında -yatay olarak- yer değiştirmesini ifade eder. Bu, genelde birbirine yakın birim, iş ve işlevler arasında yer değiştirme şeklinde ortaya çıkar. Örneğin, "ücret maaş şefi"nin "eğitim şefliği"ne veya "üretim planlama" şefinin "üretim şefliğine" getirilmesi gibi.

Daha çok bir tür disiplin yaptırımı (ceza) olarak uygulanan/algılanan ve bireylerin ücret, yetki, sorumluluk vb. bakımından daha alt düzeyde bir işe kaydırılmaları olarak tanımlanan “rütbe indirimi” de, boşalan bazı işleri mevcut işgörenler ile doldurmanın bir yolu olarak kullanılabilir.

İÇ KAYNAKLARDAN İŞGÖREN SAĞLAMANIN YARAR VE SAKINCALARI İç kaynaklardan terfi ve nakil yoluyla işgören sağlamanın başlıca yararları aşağıdaki gibi sıralanabilir: Seçim kararı daha isabetli olabilir. Çünkü, mevcut çalışanların potansiyeli ve performansı hakkında daha çok ve doğru bilgi elde edilebilir. Çalışanların moral ve motivasyonlarını, işletmeye bağlılıklarını olumlu şekilde etkiler.

Dışarıdan personel alımına göre daha ucuz bir yoldur. İç kaynaklardan seçilenlerin işi, işletmeyi, iş arkadaşlarını biliyor olmaları, “yeni olmak”tan kaynaklanan birçok sorunu azaltıcı bir etki gösterir. Mevcut personelin kendini geliştirmesini teşvik edicidir. Uzun süreli istihdam düşünen dışarıdaki adaylar açısından da işletmeyi çekici kılar. İşletmenin imajına olumlu katkıda bulunur. İyi planlandığında, orta ve üst düzey yöneticiler için bir geliştirme yolu olarak da kullanılabilir.

DIŞ KAYNAKLARDAN ADAY SAĞLAMA Bir işletme için dış kaynaklar, işletme dışındaki çalışma istek ve gücünde olan herkes ve bunların bulunabileceği yerlerdir. Dış işgören kaynakları, aşağıdaki gibi sınıflandırılabilir: Her Düzeyde ve Alanda Okullar: Rakipler ve Diğer Firmalar: Aynı işkolunda veya piyasada faaliyet gösteren işletmeler ve diğer kuruluşlar, özellikle "deneyim" gerektiren işler için son derece değerli bir kaynaktır. İşsizler:

Kendi Hesabına Çalışanlar: Diğer Kaynaklar: Genellikle gözardı edilen emekliler ve işten ayrılmaya karar verenler ile işletmenin eski işgörenlerinden de yararlanılabilir. Erken emekliliğin yaygın olduğu piyasalarda, bu kişiler deneyimleri ve nispeten düşük maliyetleriyle, oldukça elverişli bir işgücü kaynağı oluştururlar.

Dış Kaynaklardan Aday Sağlama Yolları İşletme dışından işgören adayı temininde kullanılabilecek çeşitli yol ve yöntemler vardır. İş Duyuruları Duyuru (advertisements); işletmenin personel ihtiyacını ve eleman aradığını; gazete, dergi, radyo, televizyon, internet, el ilanları, posta vb. görsel-yazılı araçlar yoluyla kamuoyuna ve ilgililere iletmek için yaygın olarak kullanılan bir yöntemdir.

Kendiliğinden Başvurular İşletmenin talebi ve duyurusu olmadan mektupla, faksla yazılı olarak talepte bulunanlar (write-ins) veya şahsen işletmeye gelerek iş başvurusunda bulunanlar (walk-ins), personel temininde yararlanılabilecek bir diğer kaynaktır

Mevcut İşgörenlerin ve Tanıdıkların Tavsiyeleri Bu yöntem, eleman bulmanın zor olduğu işlere işgören bulmada etkili bir yoldur. Çünkü bu işlerde çalışanların benzer işlerde çalışanları tanıma ve önerme olasılığı daha fazladır. İkinci olarak, bu yolla başvuran adayların tavsiye edenler sayesinde, iş ve işletme hakkında daha çok ve gerçekçi bilgiye sahip olmaları, bunlar arasından uygun adayları bulma oranını ve bu şekilde seçilenlerin de işte kalma sürelerini artırıcı bir etkiye sahiptir.

Üçüncü olarak, tavsiye eden personel hem işi hem de önerdiği kişiyi daha iyi tanıdığından genellikle uygun olmayan kişileri tavsiye etmeyecektir. Son olarak da, önerilen işgörenin kendisini tavsiye eden kişinin "yüzünü kara çıkarmamak" istemesi de, daha iyi performans göstermesine yol açabilecektir. Bunlar dışında, tavsiye yoluyla işgören bulma, ucuz ve güvenilir bir yol olarak görülür. İş ve İşgören Bulma Kuruluşları

Resmi İş ve İşgören Bulma Kuruluşları Hemen hemen tüm ülkelerde hükümete bağlı resmi iş ve işçi (işgören) bulma kuruluşları vardır. Bu kuruluşlar genelde bir tür kamu hizmeti olarak ve ticari bir kâr amacı olmaksızın faaliyet gösterirler. "İş ve İşçi Bulma Kurumu"na verilmiştir. 2003 t. ve 4857 s. İş Kanunu ile İİBK, Türkiye İş Kurumu’na dönüştürülmüş ve “özel istihdam büroları”nın da faaliyetlerine izin verilerek, resmî kurumun bu konudaki “tekel” konumu kaldırılmıştır.

Kural olarak parasız hizmet vermesi öngörülen TİK’nin bazen işverenlerden, verdiği hizmetin bedelini talep edebilmesi de sözkonusudur. TİK’nin yayınladığı "boş işler ve iş arayanlar bülteni" özellikle işçi statüsünde aday temini için önemli bir kaynaktır. Ülkemizde ve diğer çoğu ülkede resmi iş bulma kuruluşları genellikle giriş düzeyi saat ücretli ve nitelik düzeyi yüksek olmayan işler için başvurulan bir aracı durumundadır.

Özel İş ve İşgören Bulma Kuruluşları İşgören temininde, resmi istihdam kuruluşları yanında özel istihdam kuruluşlarından(bürolarından) da yararlanılabilir. Okullar, Üniversiteler ve Okul Ziyaretleri Her düzeyde okullar ve üniversiteler, özellikle giriş düzeyi işler için önemli bir kaynaktır

Staj Uygulamaları Staj uygulaması, öğrencilerin bilgi ve görgülerini artırmak, deneyim kazanmalarını sağlamak amacıyla kısmî süreli ve geçici olarak işletmelerde çalıştırılmalarını içerir. Stajlardan, geçici işgören ihtiyacını karşılamak yanında, gelecekte sürekli olarak işe alınacak adayları bulmak için de yararlanılabilir.

Geçici İşgören İstihdamı SÜREKLİ STATÜDE İŞGÖREN TEMİNİNE ALTERNATİF YOLLAR Geçici İşgören İstihdamı İşgören Kiralama (Leasing)/İşgören Taşeronluğu Bağımsız Çalışanlardan Yararlanma Uluslararası Piyasalarda İşgören Sağlama

İŞGÖREN SEÇİMİ a.Başvuruların kabulu ve ilk görüşme b.başvuru formu doldurtma c.sınav/test uygulaması(bilgi, zeka,kişilik, aletli testler) d.işe alma görüşmesi e.Referansların kontrolü f.sağlık muayenesi g.işe alma/ seçim kararı h.işe yerleştirme

İşgören seçiminde işletmeler, yukarıdaki faktörleri de dikkate alarak, temelde iki yaklaşımdan birini benimseyebilirler: (1) Elemeci Yaklaşım, (2) Bütüncül Yaklaşım. Elemeci yaklaşımda, seçim sürecinin her bir aşamasında uygun olmayan veya yetersiz görülen adaylar elenerek bir sonraki aşamada daha az sayıda aday değerlemeye alınır.

Bütüncül yaklaşımda ise, genellikle ilk elemeyi geçen bütün adaylar, uygulanan tüm aşamalardan geçirilerek değerlenir. Burada, “seçim kararı” aşamasına gelinceye kadar adayın her hangi bir aşamada “yetersiz” görülmesi ve elenmesi söz konusu değildir.

BAŞVURULARIN KABULÜ – İLK(ÖN) İNCELEME Bu aşamada, önceden ve aday bulma faaliyetleri sonucu yapılan başvurular alınır ve incelenir. Bu inceleme veya değerleme, yazılı başvuruların incelenmesi ve/veya ilk (ön) görüşme ile yapılır. Başvuru dilekçeleri ve özgeçmiş belgelerinde ya da ilk görüşmede, istediği işin gerektirdiği asgari eğitime, deneyime ve fizik şartlarına sahip olmadığı belirlenen kişiler elenir.

BAŞVURU FORMU DOLDURTMA İş başvuru formu, adayların eğitimi, iş deneyimi ve (aranan) diğer özellikleri hakkında bilgi toplamak için kullanılan bir seçim aracıdır. Tipik iş başvuru formlarına kıyasla aday(ın tutumları, sağlığı, yaşam öyküsü…) hakkında daha ayrıntılı ve ek bilgiler edinmeyi amaçlayan “biodata formları” veya “biyografik bilgi fomları/envanterleri” de kullanılabilir. Bazı araştırmalara göre, biyografik bilgi envanterleri, adayların gelecekteki iş başarısını tahmin etmede geçerli araçlar olarak kabul edilebilir

SINAV/TEST UYGULAMASI İşe alınacak uygun elemanları belirlemek için adayların sınava alınması veya test uygulanması da başvurulan başka bir yoldur. Genelde “yarışma” ya da “işe giriş sınavı” diye adlandırılan bu uygulamada, çoğunlukla açık veya kapalı uçlu sorularla, adayların belirli konulardaki bilgileri ölçülmeye çalışılır.

Test Türleri Değerlemeyi amaçladığı “bireysel özelliklere göre” testler; Zeka, Yetenek, Bilgi, Beceri, Kişilik ve İlgi, Yorgunluk ve Monotonluk, Güç ve Hız, Tutum ve Sağlık testleri gibi türlere ayrılır. Uygulama biçimine göre; bireylere tek tek uygulanabilen “bireysel testler” ile topluca uygulanan “grup testleri” vardır. Bir başka ayırım, “kağıt-kalem testleri” ve “aletli testler”dir.

“Sözel olan ve olmayan testler” ayrımı ise, testlerde “dil”in kullanılıp kullanılmadığını belirtir. Buna göre, “sözel testler”, ancak testte kullanılan “dili bilenlere veya bilmesi gerekenlere” uygulanabilecektir. Bir başka ayrıma göre, “psikometrik” ve “projektif test” türlerinden söz edilir. Psikometrik testler, daha sınırlı yönleri ölçen ve sayısal sonuç veren testlerdir. Projektif testler ise, sayısal sonuç vermeyen ve yoruma dayalı testlerdir. Psikometrik testler, “ne kadar” ile diğerleri ise, ek olarak “ne ve niçin” ile de ilgilidir.

Test denilince ilk akla gelen psikolojik veya psikoteknik testler dışında, kişilerin işe uygunluğunu değerlemede yararlanılan başka teknik ve yöntemler de vardır. Bunlara örnek olarak,

İş örneklemesi (Work Sampling), Değerleme merkezleri (Assessment Centers), Minyatür iş eğitimi ve değerleme yöntemi, İş örneklemesinde; eleman alınacak işin bazı önemli öğeleri, kontrollü ortamlarda adaylara yaptırılarak performansları değerlenir. Örneğin, sürücü adaylarına araba, sekreterlere bilgisayar veya daktilo kullandırarak yeterliliklerini değerlemek gibi.

Değerleme merkezleri yöntemi ise, özellikle terfi yoluyla işgören sağlamada yönetici adaylarının potansiyelini değerlemek (ve geliştirmek) için kullanılan; mülakat, test uygulaması, işletme oyunları, grup tartışmaları vb. gibi ölçüm ve değerleme araçlarının kullanıldığı bir yaklaşımdır. İyi düzenlenmiş bir değerleme merkezinin oldukça geçerli sonuçlar verdiği söylenebilir.

Minyatür iş eğitimi ve değerleme yönteminde, adaya işin önemli bazı görevleri konusunda önce kısa bir eğitim verilir, sonra gösterilen işi yapması istenir ve performansına göre de yeterliliği değerlenir. Bu yöntem, başvurdukları iş konusunda deneyimi olmayanları ve bireylerin öğrenme yeteneklerini de değerleme olanağı verir.

İŞE ALMA GÖRÜŞMESİ İşgören seçiminde en çok kullanılan değerleme araçlarından biri de “görüşme” (mülakat) yöntemidir. Görüşme (interview), kısaca, “bir amaca dayalı karşılıklı konuşma veya “yüz yüze gerçekleştirilen amaçlı bir söyleşi(sohbet)” olarak tanımlanabilir.

Görüşme Türleri “Yapılandırılmış” veya “planlı” görüşmeler, “Planlı olmayan” veya “yapılandırılmamış” görüşmeler. “Panel tipi” görüşme, “Sorun çözme görüşmesi”, “Stres görüşmesi” veya “baskılı görüşme yöntemi” “Ardışık veya sıralı (serialised/sequential) görüşme”

İyi bir dinleyici olmama veya dinleme Görüşme Hataları Hale etkisi, önyargı kalıp yargılar Erken karar vermek İyi bir dinleyici olmama veya dinleme

ADAYIN GEÇMİŞİNİN VE REFERANSLARININ ARAŞTIRILMASI Adayın geçmişinin ve referanslarının araştırılması, asıl olarak, özellikle “başvuru formları”nda ve diğer aşamalarda adayların verdiği bilgilerin doğruluğunu belirlemeye ve yeni bilgiler edinmeye yönelik incelemeleri içerir. SAĞLIK MUAYENESİ Sağlık muayenesi, adayların fiziksel ve ruhsal bakımdan sağlık durumlarının değerlenmesi temelde iki amaçla yapılır:

Adayların işe uygunluğunu saptamak; İşe alma durumunda, sonradan ortaya çıkabilecek iş sağlığı ve güvenliği sorunları için başvurulabilecek bilgi ve belgeler elde etmek.

İŞE ALMA / SEÇİM KARARI İşgören seçim kararı, önceki aşamalarda çeşitli yöntemlerle değerlenen adayların hangilerinin işe alınacağının belirlenmesidir. Seçim kararının yürürlüğe konulması, ilgili adayların kabullerine de bağlı olduğundan; bu aşamayı, “kimlere işe alma teklifi yapılacağına karar vermek” olarak tanımlayabiliriz. Bu kararda amaç, işe en uygun adayların seçilmesidir. İŞE YERLEŞTİRME

EĞİTİM VE GELİŞTİRME Eğitim genel anlamda; bilgi verme, yetenek ve becerileri geliştirme süreci olarak tanımlanabilir. İK’nın Eğitimi;çalışanların işletmede yüklendikleri ya da ileride yüklenecekleri görevleri daha etkili bir şekilde yapabilmeleri için,onların mesleki bilgilerini arttıran ve davranışlarında olumlu değişmeler yapmayı amaçlayan faaliyetlerin tümüdür.

EĞİTİM Eğitimin amaçları: a.ekonomik amaçlar, b.toplumsal amaçlar, c.bireysel amaçlar olmak üzere 3 grupta toplanabilir. Eğitimin yararlı olabilmesi için izlenmesi gereken ilkeler:

EĞİTİM Eğitimin sürekliliği, eğitimin yararlılığı, eğitimde fırsat eşitliği, planlı bir eğitim, ilgili kişilerin etkin katılımı.

EĞİTİM EĞİTİM PLANLAMASI A. Mevcut durumun incelenmesi(eğitim ihtiyaç analizi a.örgüt analizi, b.iş analizi, c.kişi analizi B. Eğitim programının hazırlanması ve uygulanması a.eğitimin spesifik amaçlarının belirlenmesi

EĞİTİM Eğitim programının kapsamı(işgörenlerin, eğiticilerin seçimi, zaman ve yerin tebiti konuların tesbiti) Eğitim yönteminin seçimi Sonuçların ölçülmesinde izlenecek yoların belirlenmesi C. Eğitimin değerlendirilmesi değerleme kriterleri:tepki, öğrenme,davranış, sonuç.

PERFORMANS DEĞERLEME TANIMI: Çalışanın belli bir dönemdeki mevcut başarısını ve geleceğe yönelik gelişme potansiyelini belirlemek için yapılan değerleme çalışmalarına “performans değerleme” denir. KULLANIM ALANLARI: Stratejik planlama Personel planlama

PERFORMANS Terfiler ve Kariyer Planlama Ücret ve Diğer Maddi Ödüllerin Belirlenmesi Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi PERFORMANS DEĞERLEMEYE KARŞI OLUMSUZ TUTUMLAR 1.Astlar açısından:

PERFORMANS Değerlemenin amacına ilişkin kuşkular, Değerlendirmenin tarafsızlığına ilişkin kuşkular Başarılı olma durumunda performans standartlarının yükseltilmesi endişesi Sonuçların birşeyi değiştirmeyeceğine ilişkin yargılar

PERFORMANS Yöneticiler açısından: Bu faaliyeti zaman alıcı olması, Demokratik yönetim tarzını belirleme gereği, Yöneticilerin bunu uygulama konusundaki yetersizlikleri, Örgütün ve bireyin çatışan amaçlarını uyumlaştırma güçlüğü.

PERFORMANS PERFORMANS DEĞERLEME YÖNTEMLERİ 1.Klasik Yöntemler sıralama, zorunlu dağıtım, kritik olay davranışsal değerlendirme skalaları

PERFORMANS Klasik yöntemlerde değerlemede kullanılan kriter(faktör) ve standartlar vardır. Kriter:değerlendirmede kullanılan ölçütlerdir. A.kişilik kriterleri,(yaratılıcık, ikna yeteneği, girişimcilik v.b) b.davranış kriterleri(kalite, miktar,grup çalışmasına yatkınlık v.b.) sonuç kriterleri: hata oranlarının azalması,

PERFORMANS Kazaların azalması v.b. Sonuç kriterleri daha çok hedeflere göre değerlendirmede kullanılır. Standart ise, değerlemede kullanılan ölçüleri ifade eder. 2’ye ayrılır. 1.karşılaştırmalı standartlar, 2.mutlak standartlar.

PERFORMANS MODERN YÖNTEMLER Hedeflere göre değerleme(amaçlara göre yönetim Değerleme merkezi yaklaşımı. PERFORMANS YÖNETİMİ SİSTEMİ 1.Performans Planlama -işl/bölüm hedeflerinin incelenmesi,

PERFORMANS Astın işinin/iş tanımının incelenmesi, astın güçlü/güçsüz yönlerinin belirlenmesi, astın faaliyet gösterdiği çevre koşullarının incelenmesi, kesin performans planının oluşturulması(hedef belirleme görüşmesinin yapılması.

PERFORMANS HEDEF NEDİR? Performans standartlarının ve kriterlerinin,kişinin iş tanımından hareketle,ilgi alanı, ve özelliklerine uygun olarak, kişiyi motive edici ve geliştirici hale dönüştürülmesine “hedef” denir.Rutin,yaratıcı ve geliştirici hedefler olmak üzere 3 grupta toplanabilir.

PERFORMANS Hedef belirlerken hedefin; -ölçülebilir, zamana dayalı gerçekçi ve ulaşılabilir ve işin sonucuna yönelik olmasına dikkat edilmelidir. İş tanımları mutlaka revize edilmelidir.(yoksa hatalı hedefler belirlenir).

PERFORMANS 2.Performansın Değerlendirilmesi -Fiili sonuçlarla standartlar karşılaştırılır, sorun varsa; sorun tanımlanır, sorunun önemi belirlenir, sorunun nedenleri araştırılır, sorunlar ve sonuçlar tartışılarak ve gerekli önlemler alınarak gelecek dönemin performansı planlanır.

PERFORMANS 3.Performansın Geliştirilmesi -Personel danışmanlığı, -eğitim faaliyetleri, -yönlendirme, disiplin uygulamaları. Hedeflere göre değerlemenin üstünlüğü: --iş tanımları yeniden gözden geçirilir.

PERFORMANS -Hedefler aynı zamanda bireylerin taahhütleri olduğundan yerine getirmek için azami çaba sarfederler, -işletme bu yolla asıl amacına ulaşmış olur. -Çevre koşulları dikkate alınarak hedef belirlendiğinden ve bu koşullardaki olumsuzluklar bertaraf edildiğinden kişilerin gerçek performansları ortaya çıkmış olur.

ÜCRET YÖNETİMİ TANIMI:Ücret çok yönlü bir kavram olup, gerek değişik bilim dalları, gerekse ilgili kişi ve kurumlar açısından farklı yönleriyle ele alınıp tanımlanmıştır. Örn:ekonomik açıdan “emeğin fiyatı” olarak tanımlanan ücret, sosyal politika açısından “işgörenin geçim aracı” olarak ifade edilmektedir.

ÜCRET Ayrıca,işçi için gelir kaynağı olan ücret, işveren için bir maliyet unsuru, Devlet için se vergi kaynağı olarak görülmektedir. İKY açısından ise ücret;işçinin yaptığı işin ve bu işte gösterdiği başarı düzeyinin karşılığı olarak(işletmeye sağladığı katkıya paralel olarak),işçinin ihtiyaçlarını karşılayacak ve onu motive ederek optimum verimi sağlayacak şekilde,ödenen maddi ve

ÜCRET ayni unsurları kapsayan paradır. ÜCRET DÜZEYİNİ ETKİLEYEN ETMENLER Dış etmenler: Devlet, İşgücü pazarı, Sendikalar.

ÜCRET İç Etmenler: Örgütün ödeme politikaları Örgütün ödeme gücü Bireysel performans Mevcut elemanların nitelik düzeyleri Örgütün faaliyet alanı Örgütün büyüklüğü.

ÜCRET ÜCRET YAPISININ OLUŞTURULMASI Ücret yapısı, işin değeri ile işin ücreti arasındaki ilişkiyi gösterir. Yani ücret yapısı,bir işe diğerine göre ne kadar ücret ödeneceğini belirlemek için kurulur. Ücret yapısı kurulurken,geçilmesi gereken aşamaları açıklamadan önce, şu kavramlara bir göz atmak gerekir.

ÜCRET İş Değerlemesi:İşlerin birbirlerine göre , nispi değerlerini saptamak için yapılan çalışmalardır. Piyasa Ücret Araştırması:İşletmenin faaliyet gösterdiği piyasada,benzer işlere ne kadar ücret ödendiğini saptamak için yapılan çalışmadır. Sağlıklı ve adaletli bir ücret yapısının oluşturulabilmesi için bu 2 çalışmaya ihtiyaç vardır.

ÜCRET -İlk aşamada, işler değerlenerek,işlerin birbirlerine göre önemleri ortaya konur. -Piyasa ücret araştırması ile hangi işe(anahtar işler)piyasada ortalama ne kadar ücret verildiği belirlenir. (burada önce, araştırma kapsamındaki işletmeler sonra karşılaştırılacak olan anahtar işler seçilir ve bu işlerin piyasadaki ort .ücretleri belirlenir.Puan karşılıkları ise

ÜCRET zaten iş değerlemesi ile belirlenmiştir.) Yatay eksende işlerin puan değerleri,dikey eksende para değerlerine yer verilerek, karşılaştırılan işler(anahtar işler) esas alınarak işletmenin ücret doğrusu çizilir. Sonra diğer işlerin puan değerlerinden, ücret doğrusuna doğru dik çıkılarak, her işin para değeri(ücreti) belirlenir.

ÜCRET İşletmedeki işlerin çok olması durumunda, işleri belli puan aralıklarında gruplamak gerekir.Böylece iş kademeleri oluşturulmuş olur.Her kademeden doğruya dik çıkılarak, o iş kademesinde yer alan işlerin ücretleri bulunmuş olur.Aynı puan aralığındaki işler aynı ücreti alır. Bu sakıncayı ortadan kaldırmak için ücret braketleri oluşturulur.Böylece aynı

ÜCRET kademede yer alan işler için alt ve üst ücret sınırları bulunmuş olur. Bir işe alt sınırda mı, üst sınırda mı, yoksa ikisi arasında mı ücret verileceğini, o işi yapan bireyin performansı belirler. ÜCRET TATMİNİ Bireyin sahip olduğu nitelikler(eğitim, deneyim,başarı v.b.)

ÜCRET Yaptığı işle ilgili özellikler(statü, zorluk, sorumluluk v.b.) İLE Başkalarının sahip oldukları özellikler ve Yaptıkları işle ilgili özelliklerin karşılaştırılması ve de buna bireyin ihtiyaçlarının eklenmesi ile; “bireyin alması gerektiğini düşündüğü ücret algısı”oluşur.

ÜCRET Bireyin bunu “aldığı ücret” ile karşılaştırması sonucunda ÜCRET TATMİNİ veya ÜCRET TATMİNSİZLİĞİ ortaya çıkar. Ancak ücret tatmini üzerinde,ayrıca bireyin işletmeden sağladığı diğer ücret dışı yararlarında etkili olduğu göz ardı edilmemelidir.

İŞÇİ-İŞVEREN İLİŞKİLERİ BİREYSEL DÜZEYDE İŞÇİ-İŞVEREN İLİŞKİLERİ: İş sözleşmesinin yapılması, İş sözleşmesinden doğan borçlar İş sözleşmesinin sona ermesi Kıdem tazminatı İşin düzenlenmesi(çalışma süreleri, izinler,fazla mesailer,tatiller v.b)

İŞÇİ-İŞVEREN TOPLU DÜZEYDE İŞÇİ-İŞVEREN İLİŞKİLERİ Sendikalar Toplu pazarlık prosedürü(yetki, çağrı,görüşmeler,t.i.s’nin imzalanması ve uygulanması veya uyuşmazlık çıkması) Toplu iş uyuşmazlıkları(grev ve lokavt) ve çözüm yolları.

İŞÇİ-İŞVEREN 4857 Sayılı yeni İş Yasası, iş sözleşmesi ile ilgili yeni bazı düzenlemeler getirmektedir. Bunlardan en önemlisi belirsiz süreli iş sözleşmesinin sona ermesi ile ilgilidir. 30 veya daha fazla işçi çalıştıran işyerlerinde,en az 6 aylık kıdemi olan işçinin, belirsiz süreli iş sözleşmesi; 1.işçinin yeterliliğinden veya 2.işçinin davranışlarından,

İŞÇİ-İŞVEREN 3..işyerinin veya işin gereklerinden kaynaklanan geçerli bir sebep olmadıkça feshedilemez(M.18). Bu sebebler madde gerekçelerinde şu şekilde sıralanmıştır. İşçinin yetersizliğinden kaynaklanan sebebler: -ortalama olarak benzer işi görenlerden daha az verimle çalışmak,

İŞÇİ-İŞVEREN -Gösterdiği niteliklerden beklenenden daha düşük performansa sahip olma, İşe yoğunlaşmasının giderek azalması, işe yatkın olmama;öğrenme ve kendini yetiştirme yetersizliği, sık sık hastalanma, çalışamaz duruma getirmemekle birlikte, işini gerektiği şekilde yapmasını devamlı olarak etkileyen hastalık,

İŞÇİ-İŞVEREN uyum yetersizliği işçinin emeklilik yaşına gelmiş olması. İşçinin Davranışından Doğan Sebebler: İşverene zarar vermek ya da zararın tekrarı tedirginliğini yaratmak, işyerinde rahatsızlık yaratacak şekilde, çalışma arkadaşlarından borç para istemek, arkadaşlarını işverene karşı kışkırtmak,

İŞÇİ-İŞVEREN işini, uyarlara rağmen eksik, kötü veya yetersiz olarak yerine getirmek, işyerinde iş akışını ve iş ortamını olumsuz etkileyecek bir biçimde diğer kişilerle ilişkiye girmek, işin akışını durduracak şekilde uzun telefon görüşmeleri yapmak, sık sık işe geç gelmek ve işini aksatarak işyerinde dolaşmak,

İŞÇİ-İŞVEREN amirleri ve iş arkadaşları ile ciddi geçimsizlik göstermek, sıkça ve gereksiz yere tartışmaya girişmek gibi hallerdir. İşçinin yetersizliğinden ve davranışlarından kaynaklanan sebebler, ancak işyerinde olumsuzluklara yol açması halinde geçerli sebeb teşkil eder. İşçinin sosyal açıdan olumsuz bir davranışı,

İŞÇİ-İŞVEREN toplumsal ve etik açıdan onaylanmayan bir tutumu, işyerindeki üretim ve iş ilişkisi sürecinde herhangi olumsuz bir etki yapmıyorsa geçerli sebeb sayılmaz. İşletmenin, işyerinin veya işin gereklerinden kaynaklanan sebebler: Bu sebebler 2 grupta değerlendirilebilir. -İşyeri dışından kaynaklanan sebebler:

İŞÇİ-İŞVEREN Sürüm ve satış olanaklarının azalması, talep ve sipariş azalması, enerji sıkıntısı, ülkede yaşanan ekonomik kriz, piyasada genel durgunluk,dış pazar kaybı, hammadde sıkıntısı, gibi sebeblerle işyerinde işin sürdürülmesinin olanaksız hale gelmesi.

İŞÇİ-İŞVEREN İşyeri içi Sebebler: yeni çalışma yöntemlerinin uygulanması, işyerinin daraltılması, yeni teknolojinin uygulanması, işyerlerinin bazı bölümlerinin iptal edilmesi, bazı iş türlerinin kaldırılması gibi sebebler olabilir.

İŞÇİ-İŞVEREN Işletmenin bütününü yöneten işveren vekilleri ve yardımcıları ile işçi alma-çıkarma yetkisi bulunan işveren vekilleri hakkında bu hükümler uygulanmaz. Yukarıdaki hükümlere uyulmamasının sonucu nedir? İşçiye sebep gösterilmedi ise veya işçi bu sebebin geçersiz olduğunu iddia ediyorsa;

İŞÇİ-İŞVEREN 1 ay içinde iş mahkemesine dava açabilir. Haklı bulunduğu takdirde, işveren kendisini en geç 1 ay içinde işe almak zorundadır. Almazsa 4 ile 8 aylık ücreti tutarında tazminat ödemek zorundadır.

İŞÇİ-İŞVEREN Belirli süreli ve Belirsiz süreli iş sözleşmesinin ayırımı: İş ilişkisi belli bir süreye bağlı olarak yapılmadığı takdirde, sözleşme belirsiz süreli sayılır. Belirli süreli işlerde veya belli bir işin tamamlanması veya belli bir olgunun ortaya çıkması gibi objektif koşullara bağlı olarak

İŞÇİ-İŞVEREN işveren ve işçi arasında yazılı şekilde yapılan iş sözleşmesi belirli süreli iş sözleşmesidir. Belirli süreli iş sözleşmesi esaslı bir neden olmadıkça, zincirleme yapılamaz.

İŞÇİ-İŞVEREN ÇALIŞMA SÜRELERİ Çalışma süresi haftada en çok 45 saattir.Aksi kararlaştırılmadıkça bu süre,haftanın çalışılan günlerine eşit bölünerek uygulanır. Ancak, taraflar anlaşarak, bu çalışma süresini günde 11 saati geçmemek koşulu ile haftanın günlerine dağıtabilirler.

İŞÇİ-İŞVEREN FAZLA ÇALIŞMA Haftalık çalışma süresini aşan çalışmalardır. Bazı haftalar aşsa bile, esnek çalışma uygulamalarından ötürü, 2 ayda normal haftalık çalışma ile denkleşiyorsa, fazla çalışma sayılmaz. Yılda 270 saatten fazla olamaz. İşçi fazla çalışmada ücret almak yerine izin kullanabilir.

İŞÇİ-İŞVEREN Haftalık çalışma süresi 45 saatin altında kalan yerlerde, bu süreyi aşan ancak 45 saati aşmayan çalışmalar “fazla sürelerle çalışma” olarak nitelendirilir. Ücreti ise,% 25 fazlasıyla ödenir.Yada işçi izin kullanabilir. GEÇİCİ İŞ İLİŞKİSİ: İşveren işçinin devir esnasında yazılı rızası olmak koşuluyla, bir işçiyi,holding bünyesi

İŞÇİ-İŞVEREN içinde veya aynı şirketler topluluğuna bağlı başka bir işyerinde veya benzer işte çalışmak koşulu ile başka bir işverene geçici olarak en çok 6 ay süre ile verebilir. Ve en çok bu sözleşme 2 kez tekrarlanabilir. Grev ve lokavt esnasında bu sözleşme yapılamaz. İşverenin ücret ödeme yükümlülüğü devam eder.Ödenmezse, geçici işverende

İŞÇİ-İŞVEREN sorumludur. ALT İŞVEREN: Yeni düzenlemede, alt işveren ilişkisi kurulacak olan kişilerin daha önce o işyerinde çalıştırılmamış olması gerekir. Asıl işverenin işçileri alt işveren tarafından işe alınarak çalıştırılamaz. Alt işveren işin bir bölümünde veya yardımcı işlerde ve de işletmenin ve işin

İŞÇİ-İŞVEREN gereği ve teknolojik nedenlerle ve işin uzmanlık gerektiren bir iş olması koşuluyla iş alabilir.