Değişim Sizi Yönetmesin !.. (E.) Prof. Dr. İSMAİL ÜSTEL

“Tanımlanmışlık” mı? “Kalıplanmışlık” mı? Kurumsallaşma kavramının bir alt başlığı olan TANIMLANMIŞLIK olgusu, KALIPLANMIŞLIK ile kesinlikle eşanlamlı değildir! Kalıplanmışlık, değişime direnç anlamına gelmektedir.

Dikkat!.. Kavramların “raf ömrü” giderek kısalıyor. Yani, kavramların “son kullanma tarihi” giderek kısalıyor.

Peki, Çözüm Nedir? Gerek bireyler, gerekse kurumlar için tek çıkış yolu şudur: SÜREKLİ GELİŞMEK...

21. Yüzyılda “Anahtar Sözcükler” Kalite Performans Çeviklik Verimlilik Fırsat - Risk Yönetimi Sürekli Gelişim - Sürekli Değişim

KURUMLARDA SÜREKLİ GELİŞİM SÜREKLİ DEĞİŞİM

Sürekli Gelişim İçin... “Geliştirilmesi gereken alanlara” yönelik farkındalık (SWOT Analizi) Hatalardan ders alabilmek (“hata kültürü”) Kıyaslama (esinlenme) Yaratıcı sorun çözme becerisi “Öğrenen birey/kurum/sektör/ meslek” olabilmek

İşin Özü: Değişime Açık Olmak İş geliştirebilmek için, “değişmek zorunda kalmadan değişmek” gerekmektedir. Bunun ön koşulu, “alışkanlıkları gözden geçirme alışkanlığı” edinmektir.

İlk Adım: “Değişim” Kavramı Kavranmalıdır Yani? Kavramın tanımı, anlamı ve açılımı Çünkü: Kavramın gerekçesi Yoksa... Kavramın içi doldurulamayacak olursa, karşılaşılacak olumsuz tablo

“Kurumsal Alışkanlıklar” Karar süreçleri İş süreçleri İlişki süreçleri

Kurumsal Alışkanlık Yönetimi Karar, iş ve ilişki süreçlerinin sürekli geliştirilmesi Sürekli gelişimin, carî (rutin) bir kavrama dönüştürülmesi Bu yaklaşımın yönetsel / teknik / kültürel altyapısının güçlendirilmesi

Değişime Yaklaşım Yelpazesi : “S”ler Sahiplenenler Seyirciler Sabotajcılar

Değişim Olgusunu “Yerleşme” Dozu Farkındalık Edinme Benimseme Kabullenme Sahiplenme Kendini adama

Kurumsal Gelişim İçin “Kavram Transferleri”-I “Yönetici”den “Lider-Yönetici”ye “Günübirlik”ten “Stratejik Yönetim”e “Yönetim”den “Yönetişim”e “Ben Bilirim”den “Ortak Akıl”a “Yetkilendirme”den “Güçlendirme”ye “Kişisel Kültür”den “Kurum Kültürü”ne

Kurumsal Gelişim İçin “Kavram Transferleri”-II “Personel”den “İnsan Kaynakları”na “Ben”den “Biz”e “Amaçlar”dan “Hedefler”e “İşlem Yığınları”ndan “Süreçler”e “Kaos”tan “Tanımlanmış Yapı”ya “Yaratıcı Düşünce”den “İnovasyon”a

Kurumsal Gelişim İçin “Kavram Transferleri”-III “Sorun Çözmek”ten “Sorun Önleme”ye “Kriz Yönetimi”nden “Risk Yönetimi”ne “Saklı Bilgi”den “Kurumsal Bellek”e “Kanaat”ten “Kanıta Dayalılık”a “İnformel” den “Biçimsel İletişim”e “Sıradan Olmak”tan “Markalaşma”ya

KURUMSAL DEĞİŞİM YOLCULUĞU

Kurumsal Değişim Yönetimi Nedir? Kurumların: Hedeflere yönelik olarak Dış ve iç çevre koşulları çerçevesinde Planlanmış biçimde sürdürdükleri Dönüşüm / gelişim / iyileşme yolculuğuna ilişkin bilgi ve beceridir.

Değişim, Ne Değildir? Bir amaç değildir. A’dan Z’ye herşeyi kurcalamak (herşeyi değiştirme girişimi) değildir. Başarılı örnekleri kopyelemek değildir. Dinamik ve esnek planlama yapılmadan kalkışılacak iş değildir. Yeterli “psikolojik sermaye” sağlanmadan düğmeye basılacak kavram değildir.

Kurumsal Değişim Senaryoları Evrimsel – Devrimsel Bütünleşik – Odaklanmış Tek Aşamalı – Basamaklı Sürekli – Kesikli

Değişim Modelinin Tasarım Bileşenleri Değişmeyecek Unsurlar Hedefler / Ara Hedefler Kültürel Elverişlilik Durumu Kurum İçi / Dışı Roller Performans Göstergeleri

Kurumsal Değişimin “Çokgen Projelendirilmesi” Tasarlanan Durum (“to be”) Projesi Durum Değerlendirme - Mevcut Durum Analizi (“as is”) Projesi “Kritik Başarı Faktörleri” (Karar / İş / İlişki Akışları) İyileştirme - Geliştirme Projesi Kurumsal İletişim Projesi Stres / Motivasyon Yönetimi Projesi

Değişimin “Bedeli” Kurumun bazı alışkanlıklardan vazgeçmesi Kurumun bazı yeni alışkanlıklar kazanması Her ikisi de yüksek bir “psikolojik bedel” anlamına gelir.

Kurumsal Değişim Sorunları “Liderlik Enerjisi” Yetmezliği Kurumsal Kültürün Direnmesi Kurumsal Stratejilerle Örtüşmemesi Hedefleme Yetersizliği Durum Değerlendirme Yanılgıları Rol Belirsizliği / Çatışması Yanlış Zamanlama

“DEĞİŞİM ÖNCÜSÜ” OLABİLMEK ve “DEĞİŞİM ÖNCÜSÜ” KALABİLMEK

“Değişim Öncülüğü” Ön Koşulları - I “Değerler - ilkeler” ile tutarlı davranışlar Sorumluluk / yükümlülük duygusu İçsel motivasyon (“coşku dürtüsü”)

“Değişim Öncülüğü” Ön Koşulları - II Hedefe odaklanmak Belirsizliğe katlanabilmek Stresi akılcı yönetebilmek

“Değişim Öncülüğü” Ön Koşulları - III İnisiyatif kullanmak Yapıcı iletişim Sinerji paydaşlığı

“DEĞİŞİM ODAKLI” YETKİNLİK KARMASI

Değişim Yönetimi Öncelikli Yetkinlikleri - I “Duygusal zekâ”: Ego olgunluğu Öz (içsel) farkındalık Dürtülerini - güdülerini denetleyebilme Stresi akılcı yönetebilme İnsanlara duyarlı yaklaşma

Değişim Yönetimi Öncelikli Yetkinlikleri- II “Motivasyon”: “Koçluk” desteği (güçlendirme, yüreklendirme…) İşin anlamını ve önemini özümsetme Yetkilendirme ve inisiyatif kullanma olanağı tanıma İyi niyetli çabayı farketme Özendirme, ödüllendirme

Değişim Yönetimi Öncelikli Yetkinlikleri - III “İletişim”: Kavramları ortak kavrayış (‘anlam ortaklığı’) ‘Takım dili’ oluşturmak Etik - empatik - etkin iletişim Müzakere - ikna - uzlaşma becerisi Çatışmayı yapıcı yönetebilmek

Değişim Yönetimi Öncelikli Yetkinlikleri - IV “Sorun Çözme”: Sorunlara duyarlılık Süreç esaslı sorun yönetimi Kaynak sorun analizi Kaynak sorun öncelikleme Gerçekçi çözüm yol haritalama

DEĞİŞİM İÇİN KURUMU “KÜLTÜREL İKLİMLENDİRMEK”

“Kurum Kültürü” Deyince... Kurum genelinde geçerli olarak algılanan duygu ve düşünceler bütünüdür. Kurumsal ölçekte doğru kabullenilen değerler, ilkeler, tutumlar ve davranışlardır. Kurumun “psiko-sosyal iklimi”dir.

“Kurum Kültürünü İklimlendirmek” Demek: “KURUMSAL DAVRANIŞ” MÜHENDİSLİĞİ demektir!..

Kurumsal Kültürün Yönetilmesi Amaçlanan Kurum Kültürünün Tanımlanması (Arama Konferansı...) * Değerler - İlkeler * Misyon - Vizyon Kurum Kültürünün Oluşturulması ( Kültürel İklimlendirme”) * Sosyal pazarlama * Kurum-içi halkla ilişkiler

Değerler - İlkeler Hiçbir zaman ödün verilmeyecek olan “anahtar kavramlar”dır. “Kurumsal davranış ortak paydası”nın “akort anahtarı”dır.

“Değerler”in Anlamı Değerler, kurum kültürünün temel taşlarıdır. Değerler, hedeflerin ve süreçlerin tasarım çerçevesidir.

“Değerler”in Önemi Kurumsal evrim girişimlerinin rotasına ve temposuna ilişkin olarak: “anlam ortak paydası” oluşturmak ve olgunlaştırmaktır.

Kurumsal Kültürün Boyutları Dış Çevresel Uzantıları * Kurumsal kimlik * İmaj - itibar İç Çevresel Yayılımı * Biçimsel örgüt boyutu * Biçimsel olmayan örgüt ekseni

Kurum Kültürünün İpuçları I Örgütsel yapılanma ve işleyiş Karar mekanizmaları Yerleşim düzeni / çalışma biçimi Kurum-içi ilişkiler Hizmet sunum felsefesi

Kurum Kültürünün İpuçları II İnsan kaynaklarının beden dili Performans değerlendirme sistemi Motivasyon yaklaşımı Kariyer gelişimi anlayışı

Kurum Kültürünün Yansımaları Stratejik yaklaşım Kurumsal iletişim Takım çalışması Motivasyon Değişim - gelişim Performans - verimlilik Öğrenen örgüt anlayışı

Kurum Kültürü İle Etkileşen Kavramlar - I Lider-yöneticilik Kurum kültürü Örgütsel yapılanma - işleyiş Pozisyon - statü (rol - görev) İletişim kalitesi Stres düzeyi Performans sistemi

Kurum Kültürü İle Etkileşen Kavramlar - II Takım çalışması Karar mekanizması / akışları Yetki / sorumluluk / kuvvet dengeleri İnisiyatif kullanma / yetki devri Hata kültürü Toplantı gelenekleri Kurumsal imaj

“Değişim Dostu” Kurum Kültür İklimi Lider - yöneticilik yaklaşımı Yönetim değil, yönetişim anlayışı (katılım / etkileşim / paylaşım) “Dolaşarak yönetme” (psikolojik erişilebilirlik) “Kurumdaşlık” odaklı insan kaynakları yönetimi

“İnsana Duyarlı” Kurum Kültürü Değer vererek yönetmek İlişki kurarak yönetmek Kulak vererek yönetmek İkna ederek yönetmek Uzlaşarak yönetmek Güven vererek yönetmek

KURUM İÇİ HALKLA İLİŞKİLER

Kurum İçi Halkla İlişkiler-I Kurum kültürü tabanlı “intrasempozyum” (kurum-içi sempozyum) Kurum kültürü marşı / şarkısı / türküsü / şiiri / öyküsü / bilmecesi

Kurum İçi Halkla İlişkiler-II “Kurum kültürü öncüleri”kulübü Kurum kültür mühendisliği konusunda “kalite çemberi” çalışması

Kurum İçi Halkla İlişkiler-III “Kavram fidanlığı” “Kurum kültürü ilacı” prospektüsü Kurum kültürü eksenli “orienteering” yarışmaları

Kurum İçi Halkla İlişkiler-IV “Can kulağı günü” “Takım sözleşmesi” “Kurum kültürü heykeli”

Dağ, Fare Doğurmasın! Sürekli gelişim konusundaki planlanmış uygulamalar, “fark yaratacak / farkedilecek” düzeyde bir iyileşme tetiklemelidir. Yalnızca “minyatür iyileştirmeler” ile sınırlı kalacak olursa, “inandırıcılık erozyonu” yaşanacaktır.