Yenileşim-Yenişim-İnovasyon Temel Kavramları ve Özellikleri 12 Temmuz 2010 Selçuk Kararata – İrfan Onay

Birinci Bölüm Selçuk Kararata

İnovasyonun Tanımı “İnovasyon, yeni veya önemli ölçüde değiştirilmiş ürün (mal ya da hizmet), veya sürecin; yeni bir pazarlama yönteminin; ya da iş uygulamalarında, işyeri organizasyonunda veya dış ilişkilerde yeni bir organizasyonel yöntemin uygulanmasıdır.” (Oslo Kılavuzu/OECD, AB–2005)

Altyapı Var mı?

PROJE KAPSAMI

Bilim Teknoloji Yüksek Kurulu Ulusal İnovasyon Stratejisi Yeni Fikirler Yeni İşler Yarışma Programı ODTÜ Teknokent İntekno Kuluçkalık Merkezi Ericsson Kuluçkalık Merkezi Siemens Kuluçkalık Merkezi

Başarı Örneği var mı?

Yonca Onuk YONCA ONUK

Güvenli Sürüş ORTAKLAR: Amaç : Sürücü davranışından doğan kazaları azaltmak video camera video monitor mic. amp. GPS antenna power PC’s A/D’s anti-vibration ORTAKLAR: OTAM – Automotive Technologies R&D Center

http://mutek.mu.edu.tr/

İnovasyon ve Strateji

AB İnovasyon Stratejisi İnovasyon sanayinin işidir. AB’nin ana stratejilerinden biri eğitim sisteminin geliştirilmesi: Eğitim ana koşuldur, Sadece okullarda değil, aynı zamanda yaşam boyu öğrenim önemlidir, Lisan öğrenimi, yaratıcılığın desteklenmesi, bilimsel ve matematik yeteneklerin geliştirilmesi ve Öğrenmeyi öğrenmenin geliştirilmesi gerekir..

AB İnovasyon Stratejisi İnovatif ürün ve hizmetler için talep yaratılması Bu ürün ve hizmetlere tüketicinin güvenini sağlamak Tüketicilerin korunması için düzenlemeler Tüketici güveninin yüksek olduğu piyasalarda, yeni işletmelerin inovatif ürünlerle aktif olduğu gözlenmektedir. Hizmet sektörü, organizasyonel inovasyon ve teknolojik inovasyon desteklenmeli Hizmetler sektörüne özel önem verilmeli Daha az gelişmiş olan bölgelerin gelişimine imkan tanıma Mali kaynaklara erişim ve KOBİ’lerde inovasyon yönetimine özel önem verilmeli

AB İnovasyon Stratejisi Kümeler içinde varolmak işletmelere rekabetçi avantajlar sunar.. Bilginin piyasaya daha hızlı girmesi Yoğun rekabetin yanında işbirliğinin desteklenmesi Kamu sektörü akıllı alıcı (intelligent customer) Kamunun neyi, nasıl ve kim tarafından alacağını planlaması Avrupa için ticaret öncesi satın alma (pre-commercial procurement) Ticari çözümlerin olmadığı bir alanda, kamunun teşvikleri ile teknolojik olarak inovatif çözümlerin oluşumunu destekleme

OECD İnovasyon Stratejisi* *OECD Taslak İnovasyon Stratejisi The OECD Innovation Strategy: Draft Policy Principles September 30, 2009

OECD İnovasyon Stratejisi Politika Prensipleri Çalışanları yetkilendirme İnovasyonun temellerini güçlendirme İnovasyon politiakalarını güçlü kılma İnovasyon Stratejisi Küresel sorunlara karşı inovasyon İnovasyona yatırım ve geri dönüşünü alma

PoGC’den notlar – Leif Hommen …Türkiye’nin inovasyon ekseninde güçlü ve zayıf yanlarını ortaya koyarak, Türkiye’nin yeteneklerini ve performansını artıracak öncelikleri sunmalı. Belirlenmiş sektör, teknolojiler ve bilimsel araştırma ve eğitim konularını kapsamalı. Ulusal İnovasyon Sistemi savunucularına göre selektif inovasyon politikaları başarılı olacaktır, aksi takdirde genel politika önerileri yapısal değişimi sağlamaz. ….talep tarafına eğilmelidir. Türk firmalarının inovasyon talebini nasıl artırmak gerekir?

İSO İnovasyon Ödülleri Değerlendirme Ölçütleri LİDERLİK STRATEJİK PLANLAMA İŞ SONUÇLARI İNSAN KAYNAĞI BİLGİ SÜREÇLER İnovasyon Yönetimi ve Başarı

ULUSAL İNOVASYON GİRİŞİMİ (UİG)

Amaç Türkiye’de inovasyon politikalarının oluşturulması ve uygulanması safhalarında özel sektör-üniversite-sivil toplum işbirliğini pekiştirmek ve yönlendirmek, Siyasi irade ve kamu kurumlarıyla diyaloğu geliştirerek ve görüş ve öneriler hazırlayarak inovasyon politikaları oluşturma sürecine katkıda bulunmak, İnovasyon konusunda kamuoyunda bilinç oluşturmak…

Toplumsal Refah İçin İnovasyon

İnovasyon Sürecinin Hızlandırılması İçin Bazı Öneriler 2007-2013 Dönemi

Türkiye’deki tasarım kapasitesinin artırılması için Projeler – 2007 2013 Dönemi Tasarım Merkezleri: Türkiye’deki tasarım kapasitesinin artırılması için potansiyel mevcut sektörlerden başlayarak tasarım merkezlerinin kurulması ve desteklenmesi; otomotivin pilot proje olarak benimsenmesi

Genel Eğilimler

Z-Punkt ve Yarının Ekonomisi Ekonomik değerlerin Asya’ya doğru kaydığı biliniyor. Bu akım yeni bir dünya düzenini beraberinde taşıyacaktır

Z-Punkt ve Yarının Ekonomisi Müşteriler artık ortaklarımızdır. Paydaş kavramı önem kazanmaktadır. Kazan-kazan ilkesi vazgeçilmez yönetim felsefesidir… Güven, iletişim ve ilişki kurma, sosyal ticaret dünyasının ana unsurlarıdır

Gelecek Yol Haritası - IMD Petrol fiyatlarının üzerindeki baskı fiyatların varil başına 60 ABD dolarının altına inmeyeceği biçimde devam edecektir. Çin ve Hindistan’dan gelen talep bu baskının ana etkenleri arasındadır. Petrol üretiminin %71’i kamu kurumları tarafından gerçekleşmektedir. Enerji bu dinamiklerin de etkisiyle siyasi bir konu halini almıştır. Asya ülkelerinde mali sistemin gelişmişliği ve şeffaflığı örneğin üretim sistemleri kadar iyi durumda değildir. Bu durum bölgede mahalli bir risk olarak bölgenin istikrarı üzerinde etki etmektedir. Enerji ve diğer bazı yatırımlar nedeniyle Afrika kıtası yatırımların çekim alanına girmektedir. Afrika’da 700’den fazla Çin’li firmanın operasyonu olduğu bilinmekte. Yaşam bilimleri ve çevre korumacılığı yenilikçi sanayi alanları olarak kendini göstermektedir.

Değişimin Dinamikleri

Değişimin Dinamikleri www.ref.sabanciuniv.edu 41 TÜSİAD-Sabancı Üniversitesi Rekabet Forumu

Başarılı mısınız? Kendimi kiminle karşılaştıracağım IBM çalışması

IBM Global Innovation Survey http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/bus/html/gbs_ceo_iat.html IBM Global Innovation Survey

İnovasyon seferberliği için gücümüz var mı? Yaşam Boyu Öğrenim Paradigma Değişimi Yaratıcı ve Yenilikçi Olma! Sahiplenme Toplumsal Mutabakat

İKİNCİ BÖLÜM “Used with permission by author Dr Adrian Gundy" “Yenilikçiliğin 8 Dalgası” saydamları yazar Dr. Adrian Gundy’nin izni ile kullanılmıştır.” Sunan: İRFAN ONAY

Yenilikçiliğin8Dalgası® Yönetim Sistemi (YYS) Modeli Yenilikçilik katma değer yaratan değişikliktir. Bir süreç olup yönetilebilir ve yönetilmelidir. Bize göre 8 adımlı bir süreçtir. Değişim dalgalarını yakalıyabilme 57

Yenileşim Yönetim Sistemi ve Yaratıcılık Araçları Yenileşim değer katan değişiklik demektir Geliştirilebilir bir yetkinliktir/yeterliliktir, Sistematik ve yönetilebilir bir süreçtir, Kuruluş içinde her alanda ve düzeyde uygulanabilir ÜRÜN / HİZMET / SÜREÇ / FIRSAT 58 58

Grup 1 – ‘İyi’ bir yenilikçilik nedir? Grup Çalışması Yenilikçilik nedir? Grup 1 – ‘İyi’ bir yenilikçilik nedir? Grup 2 – Yenilikçiliği nasıl ölçebilirsiniz? Grup 3 – Yenilikçilik ile ilişkili ne gibi sorunlar olabilir? 59 59

Yeniliçiliğin8Dalgası ® Yaratıcılık Kavramsal Modeli Yeni Fikirlerin Ortaya Çıkışı Gelecek Dalgaları Görmek için Çevreyi taramak Birey Takım Kuruluş Veri Bilgi Bilgi Birikimi Zaman Mekan Yeni Fikirler Kademeli Köklü Çığır açan Birey Takım Kuruluş Bireysel öneri sistemleri Yetkelendirme Takım çalışmalarının tanınması Kurumsal strateji oluşturma çalışmaları Sezgilerin ötesinde veri, bilgi ve bilgi birikimine gerek vardır Dış çevre eğilimlerini izlemek Yer ve zaman ayırmak gerekli kaynakları kullanmak Newton örneği 60 60

Yeni Fikirler Kademeli – varolan ürün, hizmet veya süreçlerdeki göreceli küçük değişiklikler ve uyarlamalar. Köklü – tipik olarak kurumsal yaklaşımlar sonucu ortaya çıkan yenilikler ile ya yeni ürün ve hizmetlerin gelişmesi ya da süreçlerin organizasyonu ve yerine getirilmesinde temelde yenilik gösteren yollar. Çığır açan – genellikle kurumsal, sosyal ve kültürel düzende temel değişiklikler gerektiren yeni teknolojiler veya iş süreçlerinden kaynaklanan yenilikler. 61 61

Yenilikçilik süreci (ii) Yenilikçilik süreci (i) Yenilikçiliğin8Dalgası ® Yenilikçilik Kavramsal Modeli Yeni Fikirleri Somut Sonuçlara Dönüştürmek “TASARLA - YENİLİK YAP” Yenilikçilik süreci (ii) (a) Özel Sektör Ticarileştir (b) Kamu sektörü Başar ve sürdür “SONUÇLAR” Büyüme Üretkenlik Katma değer Hizmet Verimliliği Müşteri memnuniyeti Yeni ürün geliştirme “HAYAL ET - YARAT” Yenilikçilik süreci (i) Fikirler üretmek Değişimin Liderliği Değişimin liderliği: fikirlerin sonuca dönüştürülmesinde liderliğin rolü Üretilen yeni fikirlerin(önceki yansı) liderlik ve tasarlama aşamalarıyla somut sonuçlara dönüştürülmesi 62 62

Yenilikçilik Yönetim Sistemi Yenilikçilik takımları 3 Liderlik Çalışanlar Strateji Kaynaklar Süreçler Sonuçlar 2 Yenilikçilik liderliği Değerlendirmenin yapılması Gelecek dalgaları 1 4 Vizyonumuz Çalışanlar bize güveniyor mu? Örnek olma Ciddi miyiz? 4 - 5 ana temanın belirlenmesi Sunduğumuz ürün ve hizmetlerimizin bu temalarla uyumlu hale getirilebilmesi Çalışma biçimimizi temelden değiştirebilecek unsurların kestirilebilmesi Yenilikçilik stratejisi Strateji dokümanı Başarının göstergeleri Başarının ölçütleri Öğrenme ve Paylaşım 8 6 7 5 Projelerin değerlendirilmesi Başkalarıyla paylaşım Yaratıcılık hattı Yenilikçilik takımları Yenilikçilik projeleri Takımları belirleme Gerekli görülen ek beceriler Kaynaklar Yaratıcılık süreci Yaratıcılık hattı Rehberlik Dinamik takımlar 63 63

Yenilikçiliğin8Dalgası®’nın esas aldığı model EFQM® Yenilikçilik çerçevesi Yenilikçilik liderliği Yenilikçilik kültürü Yenilikçilik sonuçları Yenilikçilik süreci Yenilikçilik stratejisi Yenilikçilik kaynakları 64 64

Yenilikçilik Liderliği Yenilikçilik Stratejisi Yeni Beceriler Kazanmak Yenilikçiliğin8Dalgası ® Yenilikçilik Liderliği Yenilikçiliğin8Dalgası ® Yenilikçilik Stratejisi 65 65

ve İş Kavramlarını Yenileme: 1 Gelecek Dalgaları Büyük Akımlar ve Temel Değişiklik Etmenleri Çevre ve Enerji Çevre ve ekoloji ile dost İklim değişimi çözümleri Makbul ve yararlı enerji Hizmetler Kalite ve verimlilik Yeni hizmetlere yönelik işler Yeni Kamu Özel Sektör İşbirliği Hizmet yenilikleri Güvenlik ve Emniyet İşte ve kullanılan sistemlerde Verilerin güvenliği Ürünleri Yenileme ve İş Kavramlarını Yenileme: -Kuvvetli noktalar üzerine odaklanmak -Rekabetçiliği arttırmak -Teknolojinin daha çok kullanılması İş ve Boş Vakit Verimli, Yaratıcı ve Motive edici Çözümler Mekanın kullanımı Boş vaktin kullanılması ve değerlendirilmesi Sağlık ve Refah İnsan yaklaşımı, Sağlık Hizmetlerinde Kalite ve Verimlilik Sağlık ve refahta desteklenecek Ürün ve Hizmetler 66 66

Yenilikçilik Değerlendirmesi 3 İş Cambazı: www.businessjuggler.com Yenilikçilik Cambazı: www.innov8nwaves.com 67 67

Yenilikçilik Değerlendirmesi 3 Yenilikçilik Değerlendirmesi 1 Günlük Yönetim Takımı Çalıştayları Web tabanlı Değerlendirme Liderlik Kaynaklar Çalışanlar Süreçler Strateji Sonuçlar 68 68

Yenilikçilik Stratejisi 4 Yenilikçiliğin8Dalgası® Yenilikçilik Stratejisi Varolan Yeni Ürünler/Hizmetler Yeni Pazarlara Varolan Ürünleri sunmak Yeni Pazarlardaki Yeni Ürünler Tabanın korunması Varolan Pazara Pazarlar/Hizmet Alanlar Varolan Yeni 5% 0% 90% Giderek Daha Büyük Yeni Pazarlara Varolan Ürünleri sunmak Giderek Daha Cesur Yeni Pazarlardaki Yeni Ürünler Giderek Daha İyi Tabanın korunması daha Geniş Varolan Pazara 15% 10% 60% Varolan Yeni Ürünler/Hizmetler Varolan Yeni Pazarlar/Hizmet Alanlar 69 69

4 Çığır açan İlerlemeler, Risk ve Yenilikçilik Ölçeği kararsız seviyelere yaklaştığında ortaya çıkar = Projeler Giderek Daha Büyük Yeni Pazarlara Varolan Ürünleri sunmak Giderek Daha Cesur Yeni Pazarlar Yeni Ürünler Giderek Daha İyi Tabanın korunması daha Geniş Varolan Pazara Varolan Yeni Ürünler/Hizmetler Pazarlar/Hizmet Alanlar Giderek Daha büyük Giderek Daha cesur Yüksek Çığır açan Köklü Risk Giderek daha iyi Kademeli Giderek daha geniş Düşük 1. Yıl 2. Yıl 3. Yıl Düşük Yüksek Yenilikçilik Kaynak: Bradford Clark & Associates Pty. Ltd. (2000), The Art of Growth, http://www.Bradford Clark.com.au/services/taog.html adresinden ADRIAN GUNDY tarafından uyarlanmıştır. 70 70

Yenilikçilik Proje Takımları – 5 Yenilikçilik Proje Takımları – Özel seçilmiş gönüllülerin kullanıldığı bir takım yaklaşımı (tipik dağılımı) İlk Yenilikçiler, İlk Uyarlama yapanlar İşgücünün sadece % 16’sı İlk Çoğunluk % 34 Daha sonraki Çoğunluk % 34 İlk Uyarlama yapanlar % 13.5 Gecikenler % 16 Yenilikçiler % 2.5 Zaman 71 71

Yeni Beceriler Kazanmak (i) 5 Yenilikçiliğin8Dalgası® Yapılandırılmış ve Yaratıcı Problem Çözme Çözüm tasarla Geliştir ve Uygula Problemi tanımla Bir problem ya da fırsatın algılanması Düşünce seviyesi Deney seviyesi (Olaylar/ Gerçeklik) Veri tipi Çözüme balıklama atlamayın! Dil (yumuşak) VeriI Dil ve Sayılar Veri II Sayılar (zor) Veri III Basitleştirilmiş WV Modeli 72 72

Yaratıcılık Hattı – Yaratıcılığın makine dairesi! Grup Çalışması Yaratıcılık Hattı – Yaratıcılığın makine dairesi! Gruplar aynı konu üzerinde çalışacak – Bir kuruluşta “Yaratıcılık Hattı”nı nasıl tasarlayıp uygularsınız? 73 73

Yaratıcılığın makine dairesi! Yenilikçiliğin 8 Dalgası Yaratıcılık Hattı Yaratıcılığın makine dairesi! 74 74

Yenilikçiliğin8Dalgası® Yaratıcılık Hattı 6 Yenilikçiliğin8Dalgası® Yaratıcılık Hattı Hayal et Yarat Gözle İlişki kur Tasarla Yenilik yap PURPOSE OF THIS SLIDE To get everyone on the same page with respect to structured problem solving / types of data ADDITIONAL INFORMATION (This slide uses animation to build the WV model) INITIAL SLIDE – Shows the milestones of structured problem solving: 1st Click - Shows a simplified WV model alternating from the Level of Thought to the Level of Experience (facts / data) as progress is made in problem solving. 2nd Click - Now we can see the types of data. The WV Model is a problem solving ROAD MAP - arriving at a solution after gathering and assimilating experience, facts, and data. This is fundamentally the Scientific Model. In this workshop we are interested in the “front end” of the WV. Ask: This is a simplified model. There is an essential element of Structured Problem Solving that is not explicitly shown. Can you see what it is? Listen for: Root Cause Analysis (after Data II and before Implement a Solution) Discuss: Going through these steps takes discipline and leadership. It’s tempting when discussing a problem to move directly to solutions “What are we going to do?” - without having a clear understanding of the problem and getting / analyzing the facts. 3rd Click brings in the ‘Jump to a Solution’ arrow. Tasarlayan: A Gundy 75 Start this Slide Actual Start 75

Düşünce Seviyesi (Kavramsal) Deneyim Seviyesi (Olaylar/ Gerçeklik) 6 Yenilikçiliğin8Dalgası® Yaratıcılık Hattı Hisset Yarat Dene Düşünce Seviyesi (Kavramsal) Deneyim Seviyesi (Olaylar/ Gerçeklik) Tasarla Yenilik yap Hayal et Designed by A Gundy Gözlemle İlişki kur PURPOSE OF THIS SLIDE To get everyone on the same page with respect to structured problem solving / types of data ADDITIONAL INFORMATION (This slide uses animation to build the WV model) INITIAL SLIDE – Shows the milestones of structured problem solving: 1st Click - Shows a simplified WV model alternating from the Level of Thought to the Level of Experience (facts / data) as progress is made in problem solving. 2nd Click - Now we can see the types of data. The WV Model is a problem solving ROAD MAP - arriving at a solution after gathering and assimilating experience, facts, and data. This is fundamentally the Scientific Model. In this workshop we are interested in the “front end” of the WV. Ask: This is a simplified model. There is an essential element of Structured Problem Solving that is not explicitly shown. Can you see what it is? Listen for: Root Cause Analysis (after Data II and before Implement a Solution) Discuss: Going through these steps takes discipline and leadership. It’s tempting when discussing a problem to move directly to solutions “What are we going to do?” - without having a clear understanding of the problem and getting / analyzing the facts. 3rd Click brings in the ‘Jump to a Solution’ arrow. 76 Start this Slide Actual Start 76

Düşünce Seviyesi (Kavramsal) Deneyim Seviyesi (Olaylar/ Gerçeklik) 6 Yenilikçiliğin8Dalgası ® Yaratıcılık Hattı Hisset Yarat Dene Düşünce Seviyesi (Kavramsal) Deneyim Seviyesi (Olaylar/ Gerçeklik) Tasarla Yenilik yap Hayal et Gözlemle Tara, Kaydet, Yakala, Analiz et Çalışanlar- Takdir Değerlendir ve Kaynak Ayır BS/BT fikrin yakalanması Temel değişiklik etmenleri Yakın çevre Yaşam tarzı Fikirler Komitesi Çalışanların öncülüğü Başarı kriterleri Bütçe – Zaman Takım çalışması Öneriler Karar: Yap - Yapma Uygulama Komitesi Yöneticiler ve Çalışanlar Risk Analizi Karar:İptal et veya uygula 1. Odaklanılacak konular 2. Önerilerin sunumu 3. Uygulanmış fikirlerin eleştirisi 4. Katılıma yöneltme: örneğin problemler PURPOSE OF THIS SLIDE To get everyone on the same page with respect to structured problem solving / types of data ADDITIONAL INFORMATION (This slide uses animation to build the WV model) INITIAL SLIDE – Shows the milestones of structured problem solving: 1st Click - Shows a simplified WV model alternating from the Level of Thought to the Level of Experience (facts / data) as progress is made in problem solving. 2nd Click - Now we can see the types of data. The WV Model is a problem solving ROAD MAP - arriving at a solution after gathering and assimilating experience, facts, and data. This is fundamentally the Scientific Model. In this workshop we are interested in the “front end” of the WV. Ask: This is a simplified model. There is an essential element of Structured Problem Solving that is not explicitly shown. Can you see what it is? Listen for: Root Cause Analysis (after Data II and before Implement a Solution) Discuss: Going through these steps takes discipline and leadership. It’s tempting when discussing a problem to move directly to solutions “What are we going to do?” - without having a clear understanding of the problem and getting / analyzing the facts. 3rd Click brings in the ‘Jump to a Solution’ arrow. Tasarlayan: A Gundy Start this Slide Actual Start 77

Yenilikçi Düşünme Matrisi 6 Yenilikçi Düşünme Matrisi Keşke Yeni İşlev Sorgula Malzeme Teknoloji Zorsa Yanlıştır Tasarım İzleme Ters Çevirme Aktarma Azaltım İleriye Bakış Katalizör Olası Etkiler Değişim Eğilimler Tamamlayıcı Hizmet Sunum Kanalını Geliştirme Tohumlar “La Salle Matriks Düşünme Ürün/hizmet tasarımı ve iyileştirme Fırsatlar Süreçler Hizmetler Genel uygulama 78 78

Yeni Beceriler Kazanmak (ii) 5 Yeni Beceriler Kazanmak (ii) Yenilikçiliğin8Dalgası ® Yaratıcı Takım Kurmak Yenilikçiliğin8Dalgası® Risk Değerlendirmesi Risk Yönetimi 79 79

Dinamik Takım Çalışması Sistemi 6 Nereden? Nereye? Yönetim Liderlik Kararlar Öğrenme İmge İlişkiler Verimlilik Esneklik İçerik Düşünme yöntemleri Kazanç Aynı fikirde olmak Ben Ben için Biz+ 80 80

Yenilikçilik Sonuçları Örnek Ölçütler ve Göstergeler Girdiler Süreçler Çıktılar Liderlik Yöneticilerin yenilikçilik için harcadığı zaman Üst yönetim yenilikçilik stratejisi için sorumlu mu? Çalışanların yüzde kaçı yenilik hedeflerini tanımlayabiliyor? Çalışanlar Yenilikçilik konusunda eğitilmiş çalışan yüzdesi Yenilik projelerinde yer alan çalışanlar yüzdesi Kişi başı ortalama fikir sayısı Kaynaklar Yenilik bağlantılı faaliyetlere yatırılan sermayenin yüzdesi Yeniliği finanse eden kaynakların sayısı Her yıl çıkan yeni ürün sayısı Her ay hatta giren fikir sayısı Yaratıcılık Hattı için Standart İşletme Prosedürü Fikirden uygulamaya giden sürecin ortalama süresi Yeni başlayan veya olgun kuruluşlar tarafından kullanılmalıdır. 81 81

Yenilikçilik Yönetim Sistemi 3 Liderlik Çalışanlar Strateji Kaynaklar Süreçler Sonuçlar Yenilikçilik liderliği Değerlendirmenin yapılması Gelecek dalgaları 1 2 4 8 Yenilikçilik stratejisi Öğren ve Paylaş 5 6 7 Yaratıcılık hattı Yenilikçilik takımları Yenilikçilik projeleri 82 82

Kamu kesiminde özellikler Örgüt yapısı, karar alma süreci, ilişkiler, ve bireyler farklı, Hizmetlerde, süreçlerde, iş yapma biçimlerinde değişim planlanabilir, Stratejik planlama sürecinin her adımında yenilikçi ve yaratıcı olmayı özendirebilir, zorlayabiliriz,

Farklı başarı modelleri Liderlik Çalışanlar Süreçler Ortam Örnekler Yarışan fikirler TV şirketleri Google, 3M Vizyoner lider Apple, Sony Sistematik inovasyon Samsung, P&G İşbirlikleri Facebook, Vodafone

Öneri geliştirme süreci Fikir üret, Fikirleri derle, birleştir, Uyumluluk ve potansiyeli değerlendir, Getiri beklentisi ile riski değerlendir, Öncelik sıralaması yap, Öncelikler için hizmet/süreç kavramları geliştir, Proje ekibine ilet, 85 85

Uyumluluk ve potansiyel No Kriter 5 1 Puan Strateji uyumu Tam Uyumsuz 2 benimsenme potansiyeli Yüksek Düşük 3 Katma değer Toplam puan 86 86

Risk Yönetimi ; NEDENLER ---------- SONUÇLAR OLAY Neden İlk sonuç Risk ~ Olasılık X Etki Nihai sonuç Alttaki Neden 87 87

Riskle Başetme RY HİYERARŞİSİ Önleme İzleme Denetim Öteleme Toparlanma 88 88