AİLE - ŞİRKET İLİŞKİLERİNİN ve AİLE ŞİRKETLERİNİN KURUMSALLAŞMASI Prof. Dr. İsmail Üstel

“Aile Şirketi”nin Üstünlükleri Girişimcilik “Takım ruhu” Çevik karar mekanizması Esnek yapılanma Süreç dinamizmi Açık iletişim Yaygın risk paylaşımı

Aile Şirketi”nin Sorunları - I Aile içi “ego savaşları” Vizyon (ufuk hedef) darlığı Stratejik yaklaşım yetmezliği Plansız - programsız büyüme Profesyonellere güvenilmemesi

Aile Şirketi”nin Sorunları - II “Yok başlılık” / “Çok başlılık” Kuşakların “aynı dili” konuşmaması Statükoculuk (değişime direnç) Kurumsallaşma yetersizliği (“tanımlanmak” istememek)

“Sürdürülebilir” Yönetim-Organizasyon Ne Demektir? Örgütün: Tanımlanmış hedefler rotasında Belirlenmiş roller çerçevesinde İşbirliği ve eşgüdüm yaklaşımıyla Maliyet - etkili biçimde sürdürülebilir kurumsallaşması demektir.

“Kurumsallaşma” Kavramının Temelleri Tanımlanmışlık Sürdürülebilirlik (Süreklilik)

“Kurumsallaşma ”Deyince I “Kurumsal Yönetim” felsefesi Stratejik eksenli yaklaşım “İş Modeli” tasarımı Hedeflerle - süreçlerle yönetim Kalite - performans - verimlilik

“Kurumsallaşma ”Deyince II “Amatör-profesyonel” olabilmek İnsan kaynaklarına yatırım yapmak Sürekli gelişim - sürekli değişim “Kurum kültürü” oluşturabilmek

Kurumsallaşma Kapsam Alanı “Aile - şirket ilişkileri”nin kurumsallaşması Şirketin kurumsallaşması

“AİLE - ŞİRKET İLİŞKİLERİ”NİN KURUMSALLAŞMASI

“İlişkilerin Kurumsallaşması” Deyince… “İnsanların Sistemleri” değil, “Sistemlerin İnsanları” gündeme gelir !..

İlişkilerin Kurumsallaşması - Öncelikli Kazanım: Süreklilik (kuşaklar boyu kalıcılık)

Karşılıklı “Hazır Olmak” - I Şirketin (aile üyelerinin, profesyonellerin) Ailenin (hissedarların, yöneticilerin, diğerlerinin) hazır olması gereklidir.

Karşılıklı “Hazır Olmak” - II Kuşakların; Yönetsel Psikolojik açılardan hazır olmaları gerekmektedir.

AİLE KONSEYİ (“Aile’nin Yönetim Kurulu”)

Aile Konseyi’nin Birincil Amaçları Aile içi iletişimin geliştirilmesi Aile içi “etkileşim haritası”nın biçimsel tanımlanması Aile-şirket ilişkilerinin sorgulanması “Ortak akıl” ortamı yapılandırılması Müzakere - uzlaşma zemini oluşturma Aile Anayasası’nın yönetimine katkı Şirket yöneticilerine danışmanlık

Aile İçi Uzlaşmada İlk Adım: Kavramların kavranmasında “Anlam Ortak Paydası” oluşturulması

Aile İçi Uzlaşmada Öncelikli Darboğazlar Kavramların kavranmasında veya sahiplenilmesinde yetersizlik Kuşak-içi yıkıcı çatışmalar Kuşaklar arası yıkıcı çatışmalar Profesyonellerin rolünü kabullenmeye direnç Zamanlama hataları (erken davranmak - geç kalmak)

AİLE ANAYASASI

“Aile Anayasası” Deyince Aile Şirketi’nin sürdürülebilir olmasını etkileyen konulara ilişkin temel yaklaşımı tanımlayan bir belgedir. Bu belge, 15 - 50 Ana Madde ile alt maddelerden oluşur.

Aile Anayasası’nın Öncelikli Gerekçeleri Şirketi -yapılanma biçimi ve işleyiş anlamında- geleceğe hazırlamak Aile Üyeleri’nin Şirket yönetimi ile etkileşmelerinde ortaya çıkabilecek çok yönlü sorunları ve çatışmaları öngörerek, bunlara yönelik önlemler almak

Aile Anayasası’nın Ön Koşulları ilgili paydaşlarla, ortak akıl ve uzlaşı bağlamında hazırlanmış olması

Aile Anayasası’nın Hazırlanma İlkeleri Katılımcı yaklaşımla hazırlanmalıdır Aile’nin temel değerlerini - ilkelerini yansıtmalıdır Adil olmalıdır (kayırıcı olmamalıdır) Stratejik bakış esas alınmalıdır Önceliklere odaklanmalıdır Esnek olmalıdır (kalıpçı olmamalıdır)

Aile Anayasası’nın Satır Başları Aile içi ‘Davranış Kodu’ ‘Aile - Şirket ilişkileri’ çerçevesi ‘Hissedar Rolü’nün hakları ‘Kurumsallık yaklaşımı’ ilkeleri Aile Konseyi’nin çalışma esasları Kuşaklar arası yönetim devri süreci ‘Servet Yönetimi’ açılımları

Aile Anayasası’nın Ayrıntı Eksenleri - I ‘Azınlık - çoğunluk’ hisseleri Yönetimdeki rol(ler) anlamında ‘aktif - pasif’ hissedarlar Yönetim Rolleri’nin özlük hakları Gelir paylaşımı “Hayır İşleri” yönetimi

Aile Anayasası’nın Ayrıntı Eksenleri - II Kâr payı dağıtımı Hisselerin devri - satışı Şirketi temsil etme yetkisi paylaşımı Şirkete ilişkin “Gizlilik” kavramı Aile’nin Şirket gelirinden yararlanma esasları çerçevesi

Aile Anayasası’nın Ayrıntı Eksenleri - III Evlenme / evlilik sözleşmesi Şirkette rol alacak ikinci kuşağın bu role hazırlanması yol haritası Şirkette rol almayacak ikinci kuşağın geleceğinin planlaması

Aile Anayasası’nın Ayrıntı Eksenleri - IV Yatırım kararı yetkisi dağılımı Şirket adına borçlanma esasları İşgöremezlik planı Emeklilik planı Varis planlaması Miras planlaması

Aile Anayasası Açısından “Kritik Taraf’lar” Gelinler Damatlar Üvey Çocuklar

İşin Yönetim Kurulu Boyutu - I Yükümlülük çerçevesi Rol envanteri Yetkinlik - yeterlilik profili Yetki / güç / sorumluluk ilişkileri Yetki devri / inisiyatif olgusu

İşin Yönetim Kurulu Boyutu - II Performans göstergeleri Hissedar hakları / kâr dağılımı Yönetim Kurulu Üyelerinin gelirleri Stratejik pozisyonların yedeklenmesi Toplantı düzeni ve toplantı yönergesi (+ tutanak ve raporlama)

Aile Anayasası’na İlişkin Yönetsel Çerçeve Karar adresleri Uzlaşma yol haritası Uygulama süreçleri (prosedürler) Yaptırım uzantıları Gözden geçirme sıklığı ve biçimi

Danışmanlık Hizmeti Alırken… Unutmayınız ki; “Aile - Şirket İlişkileri” Danışmanlığı, “Kurumsallaşma” Danışmanlığı’nın alt başlığıdır !..

ŞİRKETİN KURUMSALLAŞMASI SATIR BAŞLARI

Yönetim-Organizasyon Anahtar Sözcükleri Kalite Performans Verimlilik Sürekli Gelişim - Sürekli Değişim

Yönetim-Organizasyon Alt Başlıkları Liderlik Enerjisi Yönetim Fonksiyonları Yelpazesi Hedef Belirleme Açılımı Süreç Tasarımı Envanteri Kurumsal Bilgi Yönetimi Yapılanma-İşleyiş Seçenekleri Kurumun “Kültür İklimi”

Yapılanma - İşleyiş Eksenleri Karar Süreçleri İş - İşlem Süreçleri İlişki Süreçleri

Sürekli Gelişim İçin “Kavram Transferleri”-I “Yönetici”den “Lider-Yönetici”ye “Günübirlik”ten “Stratejik Yönetim”e “Yönetim”den “Yönetişim”e “Ben Bilirim”den “Ortak Akıl”a “Yetkilendirme”den “Güçlendirme”ye “Kişisel Kültür”den “Kurum Kültürü”ne

Sürekli Gelişim İçin “Kavram Transferleri”-II “Personel”den “İnsan Kaynakları”na “Ben”den “Biz”e (“Takım Çalışması”na) “Amaçlar”dan “Hedefler”e “İşlem Yığınları”ndan “Süreçler”e “Kaotik Yapı”dan “Tanımlanmış Yapı”ya “Pazar Aramak”tan “İş Geliştirme”ye

Sürekli Gelişim İçin “Kavram Transferleri”-III “Sorun Çözmek”ten “Sorun Önleme”ye “Kriz Yönetimi”nden “Risk Yönetimi”ne “Saklı Bilgi”den “Kurumsal Bellek”e “Kanaat”ten “Kanıt”a “İnformel İletişim”den “Biçimsel İletişim”e “Sıradan Olmak”tan “Markalaşma”ya “İmaj”dan “İtibar”a

STRATEJİK YÖNETİM

Stratejik Yönetim Nedir? Örgütün gelecekte varmak istediği hedeflere ve bunlara yönelik rotalara ilişkin bir dizi karar ve eylemdir. Hem bilim, hem de sanattır. Kantitatif karar verme tekniklerinin yanısıra, sezgi ve yaratıcı düşünce ile de yakından ilgilidir.

Stratejik Yönetimin Gerekçesi Uzun vadeli geleceği senaryolamak Riskleri farkedebilmek ve yönetebilmek Fırsatları farkedebilmek ve yönetebilmek

Stratejik Yönetimin Karakteristik Özellikleri Planlama - Uygulama - İzleme ve Değerlendirme basamaklarından oluşur (etkileşimli biçimde içiçe geçmiştir). Sürekli gelişimi amaçlayan kurumlarda, toplam kalite yönetimi ile uyumludur.

Stratejik Yönetim Yol Haritası Stratejik Planlama’nın Planlanması Stratejik Planlama Stratejik Plan’ın Eylem Planları Açılımı İzleme - Değerlendirme - Düzenleme

Stratejik Yönetim Araçları SWOT (GZFT) Analizi [“O-S (F-G)” : “Fırsat Penceresi”] Arama Konferansı Delphi Tekniği Kuvvet Alanı Analizi Yöneylem Araştırmaları Maliyet / Yarar / Risk Analizleri Senaryolama çalışmaları

“KURUMSAL PUSULA”LAR

Değerler - İlkeler Hiçbir zaman - hiçbir koşulda ödün verilmeyecek olan “anahtar kavramlar”dır. “Kurumsal davranış ortak paydası”nın “akort anahtarı”dır.

Değerlerin “Davranışlarda “Yankılanması” Farkındalık İlgilenme Edinme Benimseme Kabullenme Sahiplenme Kendini adama

Misyon (Varlık Gerekçesi) Vizyon ile planlar / programlar / projeler arasında köprü işlevi görür. Yapılan işlerin “bütünsel anlamını” ortaya koyar. Bütün örgütsel yapıları ve süreçleri stratejik amaçlara yönlendirir.

Vizyon (Ufuk Hedef) Nedir? Stratejik yönetim rota ne temposunun ulaştıracağı “ideal durum”dur. “Düş mühendisliği” olarak da adlandırılabilir.

Vizyon (Ufuk Hedef) Nasıl Olmalıdır? Bütün hiyerarşik kademelerin ortak bakış açısını yansıtmalıdır. Zorlayıcı, ancak gerçekçi olmalıdır. “İstek enerjisi” dolu (coşkulandırıcı) olmalıdır. Anahtar kavramlar açıkça tanımlanmış olmalıdır. (Yani?.. Çünkü:.. Yoksa!..)

“ÇEVRE”LER

“Dış Çevre” Faktörleri “Müşteri”ler “Rakip”ler Tedarikçiler Kredi Kuruluşları Devlet Diğer (ör. STK’lar)

“Dış Çevre” Değişkenleri (“PESTLE”) Politik koşullar ve eğilimler Mevzuat çerçevesi açılımları Ekonomik durum (makro ve mikro) Sosyal - psikolojik - kültürel ortam Bilimsel - teknolojik unsurlar Çevresel ögeler (Ekoloji)

“İç Çevre” Unsurları Lider-yöneticilik Kurumsal yönetim Örgütlenme yaklaşımı Karar süreçleri İş süreçleri İlişki süreçleri Kültür iklimi

KURUM KÜLTÜRÜ

“Kurum Kültürü” Deyince... Kurum genelinde geçerli olarak algılanan duygu ve düşünceler bütünüdür. Kurumsal ölçekte doğru kabullenilen değerler, ilkeler, tutumlar ve davranışlardır. Kurumun “psiko-sosyal iklimi”dir.

“Kurum Kültürünü İklimlendirmek” Demek : “KURUMSAL DAVRANIŞ” MÜHENDİSLİĞİ demektir!..

Kurumsal Kültürleme Basamakları “Bugün” fotoğrafının çekilmesi Nitel veriler Nicel veriler “Yarın” tablosunun resmedilmesi (‘tasarlanan kültür profili’) “Açık” analizi ve kapatılması

Kurumsal Kültürün Gelişimi Amaçlanan Kurum Kültürünün Tanımlanması (Arama Konferansı...) * Misyon * Vizyon Kurum Kültürünün Oluşturulması (“Kültürleme”) * Sosyal pazarlama * Kurum-içi halkla ilişkiler

Sürekli Gelişim İçin... “Geliştirilmesi gereken alanlara” yönelik farkındalık (SWOT / GZFT Analizi) Hatalardan ders alabilmek (“hata kültürü”) Benchmarking (kıyaslama - esinlenme) “Yaratıcı sorun çözme” becerisi “Öğrenen birey / kurum” olabilmek

“Öğrenen Kurum” Olabilmek Kendinle yetinmeme bilinci Dış çevre dinamiklerine duyarlılık Gelişime (Değişime) açık olmak Deneyimleri kurumsallaştırmak

GELİŞMEK İÇİN DEĞİŞMEK GEREK

Kurumsal Değişim Senaryoları Evrimsel – Devrimsel Bütünleşik – Odaklanmış Tek Aşamalı – Basamaklı Sürekli – Kesikli

Değişim Modelinin Planlama Satır Başları Değişmeyecek unsurlar Hedefler / ara hedefler Kültürel elverişlilik durumu (“psikolojik sermaye”nin yeterliliği) Kurum içi / dışı roller Performans göstergeleri

Değişim Modelinin Uygulama Bileşenleri Başlangış adres(ler)i Kapsam (yaygınlık - derinlik) Senaryo(lar arası) rotalama Zamanlama / tempo (hız - ivme) Yönetim stili / mekanizmaları

Kurumsal Değişimin “Çokgen Projelendirilmesi” Tasarlanan durum (“to be”) projesi Durum değerlendirme (“as is” ) projesi “Kritik faktörler” değişim projesi (Karar / iş-işlem / ilişki akışlarının geliştirilmesi) Kurumsal iletişim projesi Stres / motivasyon / aidiyet projesi PR / imaj-itibar projesi

Kurumsal Değişim Sorunları “Liderlik enerjisi” yetmezliği Kurumsal kültürün direnmesi Hedefleme yetersizliği Durum değerlendirme yanılgıları Rol belirsizliği / çatışması Yanlış zamanlama

İşin Özü: Değişime Açık Olmak İş geliştirebilmek için, “DEĞİŞMEK ZORUNDA KALMADAN DEĞİŞMEK” gerekmektedir. Bunun ön koşulu, “ALIŞKANLIKLARI GÖZDEN GEÇİRME (SORGULAMA) ALIŞKANLIĞI” edinmektir.

“DOZUNDA” KURUMSALLAŞMA

Dikkat !... Kurumsallaşmak (“tanımlanmışlık”) demek, “KALIPLANMIŞLIK” DEMEK DEĞİLDİR. Önemli olan; “DURUMSAL KURUMSAL” olabilmek ve kalabilmektir.

Unutmayınız ki !... Kurumsallaşırken: AİDİYET ÇEVİKLİK zarar görmemelidir…

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA “YOL HARİTASI”

Yol Haritası - Katılımcılık Çerçevesi Hissedarlar Yönetim Kurulu Üyeleri Tepe Yöneticiler Orta Düzey Yöneticiler Aile Üyeleri + Danışmanlar, Araştırmacılar, Eğitimciler, Kolaylaştırıcılar

Yol Haritası - Temel İlkeler Şirketi kurumsallaştırma girişimlerini, aile ilişkilerinin olumsuz etkilerinden korumak (sürdürülebilir Şirket) Aile içi ilişkileri ve Aile - Şirket ilişkilerini, şirketi kurumsallaştırma girişimlerinin olumsuz etkilerinden korumak (sürdürülebilir Aile)

Yol Haritası - Gerekçeler “Gelişime açık alan”ların belirlenmesi [SWOT / GZFT Analizi] “Öncelik”lerin tanımlanması [“Önem” - “Aciliyet”]

Yol Haritası - Esas Unsurlar Ailenin “ufuk ortak payda”sı Stratejik kavramlar ( + öngörü senaryoları - yedeklemeler) konusunda “ortak akıl” Katılım - etkileşim - paylaşım mekanizmaları

Yol Haritası “Takım Çantası”-I Gözlem Derinlemesine görüşme Odak grup çalışması Hedeflerin gözden geçirilmesi  

Yol Haritası “Takım Çantası”-II Kritik süreçlerin analizi Ortak akıl atölyesi (amaçlanan “yarın”) Kavramsal uzlaşı platformu Kültürel iklimlendirme

“YOL HARİTASI” BASAMAKLI YAKLAŞIM

Adım Adım … İlk Adım : “Aile - Şirket ilişkileri”nin kurumsallaşması İkinci Adım : Şirketin

“Danışmanlık Şartnamesi” Hazırlanması Danışmanlık Hizmetinden Öncelikli Beklentiler Danışmanlık Hizmeti Performans Göstergeleri “Taraf”ların Yükümlülükleri

Arama Konferansı (Gelecek Çalıştayı / Öngörü Toplantısı) “Öngörülen Gelecek” konusunda uzlaşı sağlanması “Temel Kavramlar”ın kurgulanması (Değerler - İlkeler - Misyon - Vizyon)

SWOT (GZFT) Analizi İç Çevre: Güçlü Yönler Zayıf Yanlar (“Gelişime Açık” Alanlar) Dış Çevre: Fırsatlar Tehditler

“Kavram Sözlüğü” Hazırlanması “Yani - Çünkü - Yoksa” yaklaşımı çerçevesinde, Temel kavramların (Değerler - İlkeler - Misyon - Vizyon) “Ortak payda” esaslı kavranması : Genel Müdür’den Genel Hizmetli’ye “aynı dili” konuşmak

Tepe Yönetimde “Taze Bakış” “Yönetim Kurulu Bağımsız Üyesi” formülü : * Aileden olmayan * Hissesi bulunmayan

Stratejik Yaklaşım “Ne ?” “Niçin ?” “Nasıl ?” sorularının yanıtlanması.

Stratejilerin Önceliklendirilmesi örneğin; “Pazarlama Yönetimi Stratejileri” : Ansoff Matrisi BCG (Boston Danışmanlık ) Matrisi McKinsey (GE) Matrisi

Finansal Planlama (Bütçeleme) Finansal Analizler Nakit Bütçesi Yatırım Bütçesi Yatırım Sermayesi İşletme (Çalışma) Sermayesi

“Hedef”lerin Belirlenmesi “Stratejik Amaç”ların “Operasyonel Hedef”lere Dönüştürülmesi (‘Birim’lendirme - ‘Takvim’lendirme)

“Süreç”lerin Tasarlanması Karar İş-İşlem İlişki Süreç Akışları Süreçler Arası Etkileşim Haritaları

“Yine”leme Değil, “Yeni”leme Yaklaşımı (İnovasyon) Şirketinizin İnovasyon Karnesi: www.inovkarne.com

Örgüt Şemasının Gözden Geçirilmesi Hiyerarşik Yapılanma ( + Yönetim Kurulu / İcra Kurulu) Görev / Rol Tanımları Görev / Rol Gerekleri (Yetkinlikler ve Yeterlilikler)

Örgüt Şemasına İşlerlik Kazandırılması Düşey ve yatay eksenlerde ilişki - iletişim ağyapılanması Yetki devri - inisiyatif kullanım dozlaması

Kurumsal İletişim Eksenleri Kurum İçi Paydaşlar Kurum Dışı Paydaşlar

Toplantı Haritası Toplantı çerçevesinin kararlaştırılması (Davranış kuralları, gerekçe, gündem, katılımcılar, yöntem, düzen, sıklık, tutanak…)

Raporlama Haritası Rapor akışlarının belirlenmesi (hesap sorma - hesap verme ilişkileri)

Kurumsal Bilgi Yönetimi - Karar Destek Sisteminin Sorgulanması Veri - bilgi - istatistiksel bulgu (“kanıt”) kalitesinin yönetilmesi

Risk Yönetimi - Kriz Yönetimi Risk Yönetimi Esasları Kriz Yönetimi Temelleri

Gözden Geçirme Refleksi Kazanılması “Strateji Karnesi” “İç Kontrol / İç Denetim” Sistemi

Kurum Kültürü’nün “İklimlendirilmesi” Kavramların Sosyal Pazarlanması Kurum İçi Halkla İlişkiler

“Sürekli Gelişim” Girişimleri - I Mükemmellik Felsefesi Farkındalık (“İş Körlüğü”ne Kapılmamak) Sorun Yönetimi (“Kaynak Sorun Analizi” ve “Öncelikleme”) Becerisi

“Sürekli Gelişim” Girişimleri - II Bireysel Öneri Sistemi Kalite Çemberleri

Sürdürülebilirlik “Takım Çantası” Kurumsal Aidiyet “Cevher” Yönetimi (+ Koçluk) Kariyer Merdiveni Kariyer Yedekleme