STRATEJİK GLOBAL İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Seyhan MOLLA

STRATEJİK GLOBAL İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Stratejik rekabet avantajını geliştirmek isteyen bir örgüt için en vazgeçilmez öğe insan kaynaklarıdır ( Wright ve dğr., 1994; Lepak ve Snell, 1999). Globalleşme, işletmenin insan kaynaklarının sürdürülebilir bir rekabet avantajı olarak geliştirilmesi gerektiğini vurgulamaktadır. Globalleşen bir dünyada Stratejik Global İnsan Kaynakları Yönetimi şirketin başarısı için önemli bir rol oynamaktadır ( Boxall ve Purcell, 2000). .

STRATEJİK GLOBAL İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Çalışmamızda, İKY (İnsan Kaynakları Yönetimi)’nin önce SİKY ( Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi) ve sonra da SUİKY (Stratejik Uluslar arası İnsan Kaynakları Yönetimi) ve son olarak da SGİKY (Stratejik Global İnsan Kaynakları) olarak gelişimi açıklanacak ve SGİKY için yeni bir model oluşturulacaktır.

STRATEJİK GLOBAL İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Personel Yönetimi (İKY) bir yüzyıldan fazla hayatımızda olmasına rağmen SİKY yüzyılın son çeyreğinde hayatımıza girmiştir. Jim Walker(1980): “İnsan Kaynaklarını Planlama”adlı kitabında İK planlanırken işletme stratejilerinin de dikkate alınmasını gerektiğini belirten ilk kişidir. Huselid( 1995) : İKY uygulamaları ile işletme performansı arasında anlamlı bir ilişki vardır.

STRATEJİK GLOBAL İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Yerel ( Domestic) İKY İş İlişkileri ( iş dizaynı, iş bölümü vb.) Çalışma İlişkileri ( işe alma, terfi, vb.) Endüstriyel İlişkiler ( iş görüşmeleri vb.)

STRATEJİK GLOBAL İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi UİKY’nin üç temel yaklaşımı vardır: İşletmelerde çalışanların davranışlarına odaklanan kültürlerarası yönetim (Hofstede, 1984, 1993) Farklı ülkelerdeki İK uygulamalarını karşılaştırarak mevcut İK uygulamalarındaki farklılıkların ve benzerlikler Çokuluslu işletmelerin İK uygulamaları

STRATEJİK GLOBAL İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Morgan (1986): UİKY’nin üç boyutu vardır. İK faaliyetleri: temin-seçim, yerleştirme UİKY faaliyetlerinin oluştuğu ülke Bağlı kuruluşun bulunduğu ev sahibi ülke İşletme merkezinin bulunduğu ana ülke Diğer ülkeler; finans ve işgücü sağlayan Uluslararası işletmelerdeki işgücü Ev sahibi ülke vatandaşları Ana ülke vatandaşları Üçüncü ülke vatandaşları

Yerel ve Global IKY’ni Farklılaştıran Önemli SGİKY Yerel ve Global IKY’ni Farklılaştıran Önemli Değişkenler ( Dowling ve dğr., 1999) Değişik ülkelerde iş yapmanın ve farklı uluslardan çalışanlara iş vermenin güçlüğü Kültürel çevre Ülkeler arası sanayi yapısı farklılıkları Ev sahibi ülkenin yerel pazara olan güveni Üst yönetimin tutumları

Geleneksel SUİKY Modelleri SGİKY Geleneksel SUİKY Modelleri Durumsal Bakış(Contingency Perspective) İKY ile örgütün stratejisi arasındaki uyum ( Schuler ve dğr., 1993). Evrensel Bakış (Universalistic Perspective) İKY ile örgüt stratejisi birbirini tamamlayan öğeler ( Taylor ve dğr., 1996).

SGİKY Geleneksel SUİKY modelleri globalleşen dünyada İK etkinliğini gerçekleştirmede başarısız olmaktadır (Dowling ve dğr.,1999). SUİKY’den SGİKY’ne dönüşüm sürecinde İKY sistemlerinde bulunan mekanizmaların da global örgütlerin personel ihtiyaçlarını karşılayabilecek şekilde geliştirilmesi gerekmektedir.

SGİKY Geleneksel SUİKY Kontrol&denetleme Bilgi Asimetrisi Yapıya Yönelik Uyum Maliyet odaklı Resmi kurallar İşlevsellik Yönetim ruhu SGİKY Güven&Bağlılık Bilgi paylaşımı Sürece yönelik Esneklik Değer odaklı Gayri resmi kurallar İşlevsel arasılık Girişimcilik ruhu

SGİKY SGIKY, hem global İK yöneticisi tarafından etkin bir liderlik, hem de etkin bir SGİKY sistemini gerektirmektedir. Örgütler, global pazarda “global mindset” (global düşünebilecek) sahibi yöneticiler geliştirmelidirler ( Kedia ve Mukherji,1999 Paul,2000; Begley ve Boyd, 2003).

Yeni Nesil Global Yöneticilerin Özellikleri SGİKY Yeni Nesil Global Yöneticilerin Özellikleri Vanderbroeck ( 1992) Profesyonel ( Professional) Kaliteli ( High quality) Çok yetenekli ( Multi-skilled) Stratejik ( Deployable) Çok disiplinli ( Multidisciplinary) Kültürlerarası ( Cross-cultural)

SGİKY Bu yeni global liderlik, global pazarda rekabet avantajı sağlayan farklı işgücünü (diverse workforce) çekmek, eğitmek ve elde tutmak zorundadır ( Harvey ve Novicevic, 2003). Bu yetenekli işgücünün değerli, nadir ve taklit edilemez kaynaklar olduğu düşünülürse işletme başarılı bir strateji uygulayabilir ( Lado ve Wilson, 1994).

SGİKY SGİKY ve Esneklik Sanchez, 1995: Global pazar hep değişim içinde olduğundan esnek yenilikçi çözümlere gereksinim vardır. İki çeşit esneklik vardır: Kaynak Esnekliği: Bir kaynağın geniş alternatif kullanımı olanağı olması. Koordinasyon Esnekliği: Bir işletmenin stratejilerini yeniden düzenlemesi.

YENİ BİR SGİKY MODELİ Chris Brewster, Paul Sparrow ve Hilary Harris, 2005). 732 İK çalışanına, globalleşme rollerinin seviyesini belirlemek için anket uygulandı. 64 işletmenin üst yönetim çalışanının izledikleri global stratejiyi, yapıyı ve İK politikalarını anlamak için elektronik posta İle anket gönderildi.

YENİ BİR SGİKY MODELİ 7 uluslararası işletmede globalleşme sürecinde şirket içi süreçleri keşfedebilmek İçin vaka çalışması yapıldı. Shell Rolls-Royce Diageo Stepstone.com BOC Group ActionAid Pasific Direct

Örgütsel Unsurlar İK Unsurları İK Süreçleri Örgütsel Çıktılar İK Değerlendirme Verimlilik İK Yapılabilirlik Yetenek Yönetimi Çalışan Markalaşması Uluslararası Anlaşmalar Uluslararası İşgücünü Yönetme Global Tedarik İK Felsefesi Örgütsel Yetenek Bilgi Alışverişi E-İK Bilgi Transferi Esas İş Süreci Karar Verme Lokalizasyon

YENİ BİR SGİKY MODELİ Verimlilik: İşletmelerde verimliliği artıran iki faktör şunlardır: İşletmenin dış kaynaklardan yararlanması (outsourcing) ve yüksek derecede merkezileşme (centralization). Örnek işletmelerin % 37’si “Global İK” sürecinde dış kaynaklardan yararlanmıştır.

YENİ BİR SGİKY MODELİ Global Tedarik: Bu unsur iki faktörden oluşmaktadır: Global pazarda rekabet edebilmek ve elektronik hizmetlerden yararlanmaktır. Örneğin; Rolls-Royce aero motorunun globalleştiğini farkedip Kuzey Amerika pazarına girmiştir.

YENİ BİR SGİKY MODELİ Bilgi Alışverişi ve Örgütsel Öğrenme: Bu faktör iki unsurdan oluşmaktadır: bilgi transferi ve yönetimi ve stratejik ortaklıklara girmek. Örneğin; Rolls-Royce havayolları, uçak endüstrisi ve tedarikçileriyle beraber ortaklık geliştirmektedir.

YENİ BİR SGİKY MODELİ Esas İş Süreci Uyumu: Global SİKY, esas iş süreçlerinin oluşturulmasında önemli rol oynamaktadır. Ayrıca, İK bazı vakalarda stratejinin yeniden düzenlenmesinin bir parçası olmaktadır. Örneğin; Shell esas işi olan petrol çıkarmayı bırakıp perakendiciliğe odaklanınca İK prosedür ve politikalarını da değiştirmek zorunda kalmıştır.

YENİ BİR SGİKY MODELİ Lokalizasyon: Karar ve denetim yetkisinin bir merkezde toplanmamasını ifade eder (decentralization) Örnek işletmelerin sadece % 19’u, esas iş süreçleri geliştirmek(merkezileşme), yerine lokalizasyon stratejisini tercih etmektedirler. Tek merkezden yönetilmeme seçeneğini stratejik unsur olarak gören işletmelerin sayısı fazla değildir.

YENİ BİR SGİKY MODELİ İK’nın Maddi Olarak Yapılabilirliği: Tüm İK fonksiyonlarının çabası global İşletme stratejilerini masrafsız bir şekilde geliştirmektir. Hem çalışanlar hem de İK uygulamaları örgüte değer katmalıdır. Örnek işletmelerin % 53’ü bu yönde baskılara maruz kalmaktadır. Bu faktörün iki unsuru vardır: paydaş değerlerini maksimize etmek ve maliyetleri rasyonelleştirmek.

YENİ BİR SGİKY MODELİ İK Felsefesi: Bu faktör iki unsurdan oluşmaktadır: İK karar yetkisinin bir merkezde toplanması (centralization) ve İK uygulamalarının endüstri yapısı ile uyumu. İK Felsefesi en iyi uygulama (best practise) varsayımını da kapsar. Örnek işletmelerin % 21’i merkezileşmiş İK felsefesine sahiptir.

YENİ BİR SGİKY MODELİ E-İK ve Bilgi Transferi: Bu faktör iki unsurdan oluşmaktadır: e-İK’yı aktifleştirmek, bilgi transferi ve yönetimi ve Global İK’nın yapılandırılması. Örnek işletmelerin % 32’si düşük seviyede e-İK ve bilgi transferi yapmaktadır, fakat global örgütlerde SİKY’nin etkisi yadsınamaz

YENİ BİR SGİKY MODELİ Uzmanlık Merkezleri-Centres of Excellence Bilgiyi yönetmek için başka bir strateji de “uzmanlık merkezleri” oluşturmaktır (Hansen ve dğr., 1999). Örneğin; Rolls-Royce işin tümünü İngiltere’deki merkezde yapmak istememektedir, aynı zamanda temel yeteneklerinin de iş gördüğü her yerde kopyalanmasını da istememektedir.

YENİ BİR SGİKY MODELİ Global Network: Global bir çevrede fiziksel ve kültürel mesafe İK profesyonelleri arasında başarılı bilgi transferine engel olmaktadır. İK profesyonelleri hem global bilgiyi paylaşmak hem de bürokrasiyi azaltmak için “global network” kullanmaktadırlar.

YENİ BİR SGİKY MODELİ İK Süreçleri: Global İK fonksiyonu üç önemli süreçte işletmeye değer katmaktadır: ( Sparrow ve dğr., 2004) Yetenek Yönetimi / Çalışan Markası Uluslararası Anlaşmalar Yönetimi Uluslararası İşgücü Yönetimi ( Diverse Management)

YENİ BİR SGİKY MODELİ Sonuç Global SİKY, holistik (bütüncül) bir bakış açısıyla bütün İK uygulamalarının global bir çevrede rekabet üstünlüğü sağlayacak bir şekilde yönetilmesini ifade etmektedir. GSİKY’de örgütsel unsurlar ile İK unsurları birtakım önemli İK süreçlerinden geçerek örgütsel yetkinliğe ulaşacaktır.