10 Haziran 2010

“sürdürülebilir rekabet gücü için Taraflar ve Amaç Taraflar: Amaç: “sürdürülebilir rekabet gücü için verilerin doğru kullanımını sağlamak”

Firma Bazında Rekabet Gücü SEDEFED - REF 2010 Ulusal Rekabet Gücü “Türkiye’nin Küresel Rekabet Düzeyi” Raporu “Dış Ticarette Rekabet Kıyaslaması” Veritabanı Sektörel Rekabet Gücü Rekabet Gücü Konseyleri Sektörel Rekabet Gücü Raporu Firma Bazında Rekabet Gücü “Rekabet Gücü Ödülleri”

Neden Rekabet Gücü ? Türkiye 133 ülke içinde 61. sıra Küresel Rekabetçilik Endeksi 2009: 133 ülke içinde 61. sıra IMD Dünya Rekabetçilik Yıllığı 2010 58 ülke içinde 48. sıra B.M.İnsani Gelişmişlik Endeksi 2007 182 ülke içinde 79. sıra Türkiye Dünya’nın en büyük 16. ekonomisi 2002-2007 arası yıllık ortalama %7 büyüme

Türkiye’nin Küresel Rekabet Düzeyi Raporu Ulusal Rekabet Gücü Türkiye’nin Küresel Rekabet Düzeyi Raporu “Küresel Rekabetçilik Endeksi” nin 12 bileşeni (111 Faktör) bazında rakip ülke ile karşılaştırma yapılacak, Etkili alanlarda politika önerileri geliştirilecek. 2009-2010 WEF Raporu

Türkiye’nin Küresel Rekabet Düzeyi Raporu Ulusal Rekabet Gücü Türkiye’nin Küresel Rekabet Düzeyi Raporu 2009-2010 WEF Raporu

Ulusal Rekabet Gücü Ülkelerin Rekabet Gücü Artışı Karşılaştırması Türkiye’nin Küresel Rekabet Düzeyi Raporu’nun 30. sayfasında yer alan tablodan bir kesit

Ulusal Rekabet Gücü İhracatta Rekabet Kıyaslaması Veritabanı REF’in hazırladığı “İhracatta Rekabet Kıyaslaması Veritabanı” dört temel ürün bazlı endeks aracılığı ile toplam 48 ülkeyi, 257 ürün grubu üzerinden birebir karşılaştırma imkanı vermektedir. Sınıflandırma, Uluslararası Standart Ticaret Sınıflandırması-USTS, (Standard International Trade Classification-SITC) sistemine göre yapılmıştır. SEKTÖR: MOTORLU KARA TAŞITLARI İKİ HANELİ USTS MAL KATEGORİSİ: 78 - MOTORLU KARA TAŞITLARI ÜÇ HANELİ USTS MAL KATEGORİSİ: 781 - MOTORLU YOLCU TAŞITLARI (BİNEK OTOMOBİLLERİ VB.) 782 - EŞYA TAŞIMAYA MAHSUS MOTORLU TAŞITLAR 783 - 10+ KİŞİ TAŞIMAYA MAHSUS MOTORLU TAŞITLAR, ÇEKİCİLER 784 - MOTORLU TAŞITLARIN AKSAM VE PARÇALARI İLE ŞASİ VE KAROSERLERİ 785 - MOTOSİKLETLER, BİSİKLETLER, SAKATLAR İÇİN KOLTUKLAR VB. AKSAM PARÇALARI 786 - RÖMORKLAR VE YARI RÖMORKLAR

Ulusal Rekabet Gücü İhracatta Rekabet Kıyaslaması Veritabanı Endeksleri Ülke bazlı endeksler: Sektör Bazlı Endeksler: Uzmanlaşma Endeksi: Ülke ihracatı belli ürün gruplarında uzmanlaşmış mı? Yoksa çok çeşitli ürünler mi ihraç ediyor. İhracat Payları Endeksi: ürün grubunun, ülkenin toplam ihracatından aldığı pay nedir? Lawrance Endeksi: Ülkenin dış ticaretine konu olan ürün gruplarının karışımı hangi hızla değişiyor. Yapısal değişim var mı? Göreli İhracat Avantajı Endeksi: Ülke, söz konusu ürün grubunda dünya ihracatı içinde ne kadar rekabetçi? Göreli İthalat Nüfuzu Endeksi: Ülke pazarına ithal mallar söz konusu ürün grubunda ne ölçüde yerleşmiş Göreli Ticaret Avantajı Endeksi: İhracat ve İthalat dikkate alınarak ülkenin söz konusu ürün grubundaki gücü ne seviyede?

Türkiye Çek Cumhuriyeti Ulusal Rekabet Gücü Analiz Edilecek Veritabanı ve Endeksler “İhracatta Rekabet Kıyaslaması Veritabanına” göre sektörün alt mal gruplarında rakip ülkelerle karşılaştırması yapılacaktır. Türkiye Çek Cumhuriyeti Binek Otomobil Yük Taşıtı Toplu Taşıma Aracı Not: Yukarıdaki tablolar, veritabanında bulunan Göreli İhracat Avantajı Endeksine bir örnektir.

Sektörel Rekabet Gücü Rekabet Gücü Konseyleri “İhracattaki sürdürülebilir artışı, uluslararası sektörel verileri kullanarak sağlayan SEDEFED üyesi sanayi sektörlerinin ve bu yolda en uygun altyapıyı sağlayan hizmetler sektörlerinin gelişiminde yol gösterici olmak.”

Rekabet Gücü Konseyleri Sektörel Rekabet Gücü Rekabet Gücü Konseyleri İlk Aşamada Kurulacak Konseyler İmalat Sanayisi 2009 İhracatı Sektör dağılımı İmalat Sanayisi Otomotiv Demir çelik Kimya Hizmet Sektörü Müteahhitlik Taşımacılık Bilişim-Telekom

Sektörel Rekabet Gücü Raporu (Otomotiv) Çalışmanın amacı: WEF “Küresel Rekabet Raporu” ekseninde, sektörlerin uluslararası pazarlardaki rekabet gücünün ölçülebileceği bir veri altyapısı geliştirmek ve sektörlerin kullanımına açmak. Ayrıca Sektörler ve “Rekabet Gücü Bileşenleri” temelinde, başarılı ülke örnekleri tespit edilerek, bu ülkeler ile karşılaştırma olanakları yaratılması Taraflar: SEDEFED-REF- Sektör Derneği

Sektörel Rekabet Gücü Raporu (Otomotiv) Çalışmanın hedefi: Sürdürülebilir bir model ile Türkiye’nin Rekabet gücü temelinde, sektörlerin özeline inerek, özellikle Türkiye ekonomisinin temelini oluşturan hizmet ve üretim sektörlerinin rekabet güçlerini ortaya koymak, bunları ölçmek ve karar alıcılara yol gösterici bir rehber yaratmak Kısa vadede rapor için öngörülen sektörler: Otomotiv, Kimya, Demir çelik, Telekomünikasyon, Finans, Seramik, Ambalaj, Yapı Ürünleri.

Sektörel Rekabet Gücü Raporu (Otomotiv) İlk adımda, modelde kullanılacak “Küresel Rekabet Gücü Endeksi Bileşenlerinden” ve ekonomik verilerden oluşan kavramlar listeleniyor. Bu amaçla, sektörün durumunu inceleyen, son yıllarda yayınlanmış makaleler ve raporlar taranıyor. Ayrıca sektörde uzmanlaşmış uygulayıcılar, kamu otoriteleri ve akademisyenlerin görüşlerine başvuruluyor.

Sektörel Rekabet Gücü Raporu (Otomotiv) Rekabet Gücü Bileşenleri (Otomotiv Sektörü) İnovasyon Piyasa Yapısı Şirket Ar-Ge Harcamaları Pazar büyüklüğü Son teknolojilerin varlığı İç Pazar büyüklüğü Bilimsel araştırma kurumlarının kalitesi Dış Pazar büyüklüğü Fikri mülkiyet hakları Emek piyasalarının gelişmişliği Ödeme ve verimlilik Kurumlar İşçi işveren ilişkilerinde işbirliği Kamu Kurumları Profesyonel yönetime güven Politikacılara Güven Ürün piyasalarının etkinliği Hükümet kararlarında kayırmacılık Vergilendirmenin kapsamı ve etkisi Firmaların etik davranışları Toplam vergi oranı Yerel rekabetin yoğunluğu Alt Yapı Pazar hâkimiyetinin kapsamı Yolların kalitesi Anti-monopol politikasının etkinliği Mevcut km yol Bir işe başlamak için gerekli prosedür sayısı Eğitim Bir işe başlamak için gerekli zaman İlk eğitime kayıt İlk eğitimin kalitesi Otomobil İhracatı Liseye kayıt Ortaokula kayıt Otomobil İthalatı Eğitim sisteminin kalitesi Personel eğitiminin kapsamı Toplam Otomobil Üretimi

Sektörel Rekabet Gücü Raporu (Otomotiv) 2. Adımda: kavramlar arası ilişkiler ve bu ilişkilerin ağırlıkları belirleniyor. Ele alınan sektörün gelişmesi için hangi kavramların daha önemli olduğuna dair analiz yapılıyor. 3. Adımda: Model interaktif bir kanı ağına (bayes ağı) dönüştürülüyor ve sektör temsilcilerinin eşzamanlı olarak kavramlar arasındaki ilişkiyi sınamalarına olanak tanınıyor. Bu aşamada kanı ağlarının avantajı ortaya çıkıyor zira kanı ağı veri kümesiyle birlikte sınırsız farklı şekilde çalıştırılabilir. Bu şekilde farklı durumlar için çeşitli duyarlılık ve senaryo analizleri gerçekleştirilebilir.

Sektörel Rekabet Gücü Raporu (Otomotiv) 4. Adımda: Elde edilen duyarlılık analizi ile senaryo çalışması yapılıyor. Bu senaryo çalışması çerçevesinde çeşitli politika önerileri sektör temsilcilerinin katılımı ile gerçekleştiriliyor.   Modele ilişkin yukarıda verilen ayrıntılarda örnek verildiği üzere Sektörel Rekabet Gücü Raporlarının ilki, Otomotiv Sanayii Derneği’nin (OSD) desteği ile otomotiv sektörü için hazırlanmaktadır

Yılın En Rekabetçi Şirketi Rekabet Gücü Ödülleri: 2010 yılındaki 6. Rekabet Kongresi’nde Ödüller iki ayrı dalda dağıtılacak: Yılın En Rekabetçi Şirketi Yılın Uluslararası Operasyonları ile En Hızlı Gelişen Şirketi Jüri Özel Ödülü: Bu iki kategoride ödül alamayan fakat özel başarı gösterdiği tespit edilen durumlarda verilebilir. Rekabet Gücü alanında ilk kez dağıtılacak ödüllere aday olan firmalar, prestij katacak bu ödülü kazanma imkânına kavuşacaktır. Firmalar ödül değerlendirme formlarını doldururken kaynakları, altyapıları ve çıktıları ile iş modellerinin ne kadar rekabetçi olduğunu analiz edebileceklerdir.

REKABET GÜCÜ ÖDÜLLERİNİN AMACI Küresel sürdürülebilir rekabet alanında farkındalığın artırılması, Küresel sürdürülebilir rekabet avantajına ulaşan başarı örneklerinin ödüllendirilmesi, Başarı örneklerinin uyguladıkları örnek yaklaşımların yaygınlaştırılması yoluyla, firmaların rekabet yetkinliğinin artırılması, Rekabet gücü kazandıran temel kıstasların bilinirliğinin artırılmasıdır.

REKABET GÜCÜ NEDİR? Rekabet gücü firmaların belirli bir piyasada rekabet edebilme, piyasa payını artırabilme, ihracat yoluyla yeni pazarlara girebilme, sürdürülebilir bir büyüme ve kâr edebilme kapasitesidir. Büyüme, ihracat ve kâr edebilme kapasitesi birer iş sonuçları göstergesi olup bu sonuçlara ulaşılması için kaynaklara ve kurumsal altyapıya sahip olması gerekir. Şirketlerin kaynaklarının başında insan, finansman ve teknoloji/inovasyon/tasarım gelmekte; ayrıca bir sonuç göstergesi olarak, kalıcı rekabet farklarının yaratılması için müşteri ve toplum algısı önem taşımaktadır.   Rekabet Gücü Ödülleri değerlendirme ölçütleri, başvuran şirketlerin hâlihazırda sahip oldukları ve eriştikleri rekabet gücü ile bu gücü sürdürülebilir şekilde nasıl sağladıklarına odaklanmaktadır.

Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Bu kategorideki ödül, iş modeli, büyümesi ve yönetim kalitesi ile rekabette sektöründeki diğer şirketler ile farklılaşarak birinci sınıf sonuçlar alan, gerçek ve sürdürülebilir büyüme yolunda olan en seçkin şirkete verilecek.  Kazanan firmalar belirlenirken şu kıstaslardan faydalanılacak: Şirketin rekabette sektöründe nasıl farklılaştığı Şirketin nasıl yeni ve kaliteli iş yarattığı ve çalışanlarını geliştirdiği Şirketin iş modeli ve stratejisinin ayırt edici ve inovatif yanları, teknolojiyi kullanımı ve uluslararası yaklaşımı Müşteriyi çekme, yönetme ve elinde tutmadaki üstün başarısı

Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Rekabet gücünü oluşturan 10 temel bileşen açısından şirketin performansı ortaya konur:   Rekabet gücü performansı hem nitel hem de nicel olarak ölçülür. Nicel veriler firmaların belirtilen ölçütte sektöründe rekabet ettiği rakip/rakiplere göre görece üstünlüğü konusundaki değerlendirmeye dayanır.

Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Başvuru Formu’nun Performans Kriterleri bölümünde yer alan “hedef” ve “gerçekleşen” başlıklarının şirket kayıtlarına (örneğin yıllık plan, stratejik plan, bütçe ve raporlar) dayanması beklenmektedir. “karşılaştırma” başlığında aday şirketlerden beklenen ilgili parametrelerde rakiplerinin veya sınıfında en iyi kuruluşların, veya sektör ortalama performans değerlerini ortaya koymasıdır. Örnek Değerlendirme Tablosu: İlgi 2007 2008 2009 Müşteri Genel Memnuniyet Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Ürün/Hizmet Değeri Müşteri Memnuniyet Oranı Kurum İmajı ve İtibarı Müşteri Memnuniyet Oranı Müşteri Bağlılığı Memnuniyet Oranı

Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Sistemik Modeli

27 27

Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Sistemik Modeli

I. İŞ SONUÇLARI GÖSTERGELERİ 1. BÜYÜME PERFORMANSI   Tanım: Performans bir hedefin başarılma derecesi olarak tanımlanabilir. Bu bağlamda büyüme performansı da büyüme hedefinin ne kadar başarıldığıdır. Bu da firmanın iki dönem arasında ne kadar büyüdüğüdür. Genellikle ardışık yıllar arasında ve özellikle de bir önceki döneme (örneğin yıla göre) ölçülür.

I. İŞ SONUÇLARI GÖSTERGELERİ 1. BÜYÜME PERFORMANSI 2007 2008 2009 Satış hasılatı (ciro) Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Çalışan sayısı Pazar sayısı Pazar payı

Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Sistemik Modeli

I. İŞ SONUÇLARI GÖSTERGELERİ 2. İHRACAT PERFORMANSI   Tanım: Rekabet gücü bir firmanın yerli veya yabancı tüm rakipleri karşısında kazandığı başarıları ifade ettiği için ihracat alanında gösterdiği performans uluslar arası alandaki rakipler karşısında firmanın gücüne işaret eder.

I. İŞ SONUÇLARI GÖSTERGELERİ 2. İHRACAT PERFORMANSI 2007 2008 2009 İhracat yapılan ülke sayısı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma İhracat (TL) İhracat/Ciro (%) İhracatın İthalatı karşılama oranı

Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Sistemik Modeli

I. İŞ SONUÇLARI GÖSTERGELERİ 3. KATMA DEĞER VE KÂR PERFORMANSI   Tanım: Katma değer bir üretim sürecindeki girdi ile çıktı arasındaki farktır. Kâr ise firmanın gelirinden bütün maliyetlerinin çıkarılması ile elde edilir. Performans tanımını burada da kullanırsak katma değer ve kâr performansı bu iki göstergedeki ne derecede gerçekleştiğidir.

Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Sistemik Modeli

I. İŞ SONUÇLARI GÖSTERGELERİ 4. MÜŞTERİ VE TOPLUM PERFORMANSI:   Tanım: Kuruluşun uzun dönemdeki başarısı mevcut ve potansiyel müşterilerinin (toplumu da içerecek şekilde) beklenti ve gereksinimlerini nasıl karşıladığı, hatta bunların ötesine nasıl geçtiği ile direk bağlantılıdır.

I. İŞ SONUÇLARI GÖSTERGELERİ 4. MÜŞTERİ VE TOPLUM PERFORMANSI: İlgi 2007 2008 2009 Müşteri Genel Memnuniyet Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Ürün/Hizmet Değeri Müşteri Memnuniyet Oranı Kurum İmajı ve İtibarı Müşteri Memnuniyet Oranı Müşteri Bağlılığı Memnuniyet Oranı Toplum Genel Memnuniyet Oranı Pazar payları Müşteri Şikâyetlerinin Giderilme Oranı Müşterilerin Sürekliliği Sosyal sorumluluk bütçesinin ciroya oranı Kuruluşta Gönüllü Çalışmalarda (STKlar bünyesinde) rol alan çalışan oranı

I. İŞ SONUÇLARI GÖSTERGELERİ 4. MÜŞTERİ VE TOPLUM PERFORMANSI: 1. Müşteri yönetimi uygulamalarınız şirketinizin stratejisiyle uyumlu mudur? Bu uyum nasıl sağlanmaktadır? 2. Müşterilerin mevcut ve gelecekteki Beklenti ve Gereksinimleri nasıl alınmakta, karşılanmakta ve yaklaşımlarınıza aktarılmaktadır? 3. Müşteri ilişkilerinde değer yaratacak, yaratıcılık ve yenilikçiliği artıracak ne gibi sistemler uygulanmaktadır? Yeterliliğini nasıl değerlendirmektesiniz? 4. Şirketinizde müşterilerinizin katılımını sağlayacak ne gibi sistemler uygulanmaktadır? Yeterliliğini nasıl değerlendirmektesiniz? 5. Lider ve çalışanlarınızın Müşteri Yönetim sisteminizin gelişimi/uygulanmasına katkılarını tanımlayınız: 6. Müşterilere yönelik yaklaşımlarınız ilgili (müşterilerle ilişki halinde olan ve olması muhtemel) tüm kurum alanlarında yayılmış mı? Bu yayılım nasıl gerçekleştirilmiş? 7. Müşterilere yönelik yaklaşımlarınızın etkinliğini kıyasladınız mı? Cevabınız evet ise kıyaslamayı aktarınız. 8. Değerlendirmeler sonucunda sistem iyileştirildi mi? Evet ise ne iyileştirildi? Neden iyileştirildi? 9. Bu sistem hakkındaki referans bilgi kaynakları (kişi, rapor, sistem):

I. İŞ SONUÇLARI GÖSTERGELERİ 4. MÜŞTERİ VE TOPLUM PERFORMANSI: E. Şirketinizde uygulanmakta olan Toplum Stratejisine yönelik yaklaşımlarınıza ilişkin lütfen şu soruları cevaplandırınız:   1. Topluma katkı sağlayacak yönetim uygulamalarınız şirketinizin stratejisiyle uyumlu mudur? Bu uyum nasıl sağlanmaktadır? 2. Toplumsal paydaşların mevcut ve gelecekteki Beklenti ve Gereksinimleri nasıl alınmakta, karşılanmakta ve yaklaşımlarınıza aktarılmaktadır? 3. Ekonomik, sosyal ve ekolojik sürdürülebilirliği sağlayacak ne gibi yaklaşımlar uygulanmakta ve bunun stratejilerinizle dengelenmesi nasıl sağlanmaktadır? 4. Lider ve çalışanlarınızın Müşteri Yönetim sisteminizin gelişimi/uygulanmasına katkılarını tanımlayınız: 5. Toplumu ilgilendiren konulara yönelik hangi açıklamaları yaptınız? UNGC, GRI gibi raporlar yayınladınız mı? Bu konularda bağımsız değerlendirme yapıldı mı? 6. Topluma yönelik yaklaşımlarınız tüm kurum alanlarında yayılmış mı? Bu yayılım nasıl gerçekleştirilmiş? 7. Topluma yönelik yaklaşımlarınızın etkinliğini kıyasladınız mı? Cevabınız evet ise kıyaslamayı aktarınız. 8. Değerlendirmeler sonucunda sistem iyileştirildi mi? Evet ise ne iyileştirildi? Neden iyileştirildi? 9. Bu sistem hakkındaki referans bilgi kaynakları (kişi, rapor, sistem):

Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Sistemik Modeli

II. KAYNAKLAR 5. İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANSI   Tanım: Kuruluşun çalışanları rekabet gücünün gelişiminde en önemli kaynaktır. Kuruluşun gelişimini, süreçlerinin yürütülmesini ve sürekli iyileştirilmesini, bilgi ve birikimleriyle istenen üst düzey sonuçlara ulaşımını sağlarlar. Çalışanların en üst verimliliğe erişmeleri için yetkinliklerinin sürekli geliştirilmesi, motive olmaları, bağlılıklarının sağlanması ve gözetilmeleri esastır.

5. İnsan kaynaklarI performansI II. KAYNAKLAR 5. İnsan kaynaklarI performansI İlgi 2007 2008 2009 Çalışan Memnuniyet Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Hedef ve Performans Yönetimi Memnuniyet Oranı Yetenek ve Yetkinlik Geliştirme Memnuniyet Oranı Çalışan başına yıl içinde alınan eğitim saat Çalışan başına düşen iyileştirme öneri sayısı Çalışanların İyileştirme Faaliyetlerine Katılım Oranı Çalışanların şirkette ortalama çalışma yılı/süresi İK alanında toplam çalışan sayısı Onaylı iç eğitici sayısı

5. İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANSI II. KAYNAKLAR 5. İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANSI  D. Şirketinizde uygulanmakta olan İnsan Kaynakları yaklaşımlarınıza ilişkin şu soruları cevaplandırın  1. İnsan kaynakları yönetimi uygulamalarınız şirketinizin stratejisiyle uyumlu mudur? Bu uyum nasıl sağlanmaktadır?  2. Şirketinizde performans sistemine bağlı ücretlendirme uygulanmakta mıdır?  3. Şirketinizde çalışanların yetkinlik ve yeterliliklerinin gelişimini artıracak ne gibi sistemler uygulanmaktadır? Yeterliliğini nasıl değerlendirmektesiniz?  4. Şirketinizde çalışanların katılımını sağlayacak ne gibi sistemler uygulanmaktadır? Yeterliliğini nasıl değerlendirmektesiniz?  5. Lider ve çalışanların İnsan Kaynakları Yönetim sisteminizin gelişimi/uygulamasına katkılarını tanımlayınız:  6. İK yaklaşımınız tüm kurum alanlarında (bölüm; lokasyon; çalışan seviyeleri; hizmet çeşitleri) yayılmış mı? Bu yayılım nasıl gerçekleştirilmiş?  7. İK yaklaşımınızın etkinliğini kıyasladınız mı? Evet ise kıyaslamayı aktarınız:  8. Değerlendirmeler sonucunda sistem iyileştirildi mi? Evet ise ne iyileştirildi? Neden iyileştirildi?

Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Sistemik Modeli

II. KAYNAKLAR 6. FİNANSAL KAYNAKLAR   Tanım: Finansal Kaynakların gerçekçi ve etkin bir şekilde yönetimi, kuruluşun uzun dönemde vizyonundaki faaliyetlerini gerçekleştirmesinin zorunlu ön şartıdır. Kuruluş, finansal kaynaklarını iyi tanımlamak, geliştirmek ve stratejilerinde tanımladığı seçenekler doğrultusunda hem bugününe hem de geleceğine hizmet edecek şekilde yönetmek zorundadır. Rekabet gücünün sürekliliği ancak finansal kaynakların verimli yönetimi ile mümkündür.

II. KAYNAKLAR 6. FİNANSAL KAYNAKLAR Aktiflerin Geri Dönüş Oranı İlgi 2007 2008 2009 Aktiflerin Geri Dönüş Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Öz sermaye kârlılık oranı Borcun öz sermayeye veya toplam sermayeye oranı Nakit akışı Uzun dönemli varlıkların verimliliği Portföy riski

Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Sistemik Modeli

II. KAYNAKLAR 7. Teknoloji, İnovasyon ve TASARIM Performansı   Tanım: Teknoloji, inovasyon ve tasarım bir firmanın piyasadaki rakiplerinden farklılaşmasını ve uzun dönemli kalıcı katma değer yaratabilmeyi sağlayacak özgün ama bir o kadar da yaratması ve yönetmesi zor olan kaynakları oluşturur. Firmanın insan bilgi ve yeteneklerini etkin bir şekilde kullanımı ile yaratıcılıkları açığa çıkarırı ve firma için taklidi hiç de kolay olmayan tasarımlar, patentler, fikri mülkiyet hakları açığa çıkar. Bunların üzerinde yükselebilen ve sürekli inovatif fikirlere yol açan bir yönetim rekabet gücünün de sürekliliğini sağlar.

7. Teknoloji, İnovasyon ve TASARIM Performansı II. KAYNAKLAR 7. Teknoloji, İnovasyon ve TASARIM Performansı İlgi 2007 2008 2009 Kapasite Kullanım Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Araştırma ve geliştirme harcamalarının ciroya oranı Satılan Lisans Sayısı Alınan Lisans Sayısı Projelerin Tamamlanma Oranı Ürettiğiniz yeni ürün/hizmet sayısı İyileştirilmiş ürün/hizmet sayısı Şirket içinde tasarlanan ürün/hizmetlerin oranı Süreç teknolojilerinde yenilik sayısı Organizasyon yapısında veya tasarım/üretim/pazarlama süreçlerinde yapılan yenilik sayısı Yeni girdiğiniz iş alanı sayısı Sahip olduğunuz patent ve faydalı model sayısı Marka sayısı

7. TEKNOLOJİ, İNOVASYON VE TASARIM PERFORMANSI II. KAYNAKLAR 7. TEKNOLOJİ, İNOVASYON VE TASARIM PERFORMANSI 1. Teknoloji, inovasyon ve tasarım yönetimi uygulamalarınız şirketinizin stratejisiyle uyumlu mudur? Bu uyum nasıl sağlanmaktadır? 2. Şirketinizde teknoloji yönetimi, inovasyon yönetimi, ve tasarım yönetimi olarak ayrı süreçler var ise bu süreçlerin adımlarını yazar mısınız? 3. Şirketinizde çalışanların yaratıcılıklarının gelişimini artıracak ne gibi sistemler uygulanmaktadır? Yeterliliğini nasıl değerlendirmektesiniz? 4. Şirketinizde çalışanların yenilik süreçlerine katılımını sağlayacak ne gibi sistemler uygulanmaktadır? Yeterliliğini nasıl değerlendirmektesiniz? 5. Lider ve çalışanların Teknoloji, İnovasyon ve Tasarım Yönetim sisteminizin gelişimi/uygulamasına katkılarını tanımlayınız: 6. Teknoloji, İnovasyon ve Tasarım Yönetim sisteminizi değerlendirerek, sonucunda sisteminizi iyileştirdiniz mi? Evet ise ne iyileştirildi? Neden iyileştirildi? 7. Bu sistemler hakkındaki referans bilgi kaynakları (kişi, rapor, sistem) nedir?

Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Sistemik Modeli

III. KAYNAKLARIN VERİMLİ VE ETKİN KULLANIMINI SAĞLAYAN ALTYAPI   8. Liderlik PerformansI: Tanım: Liderler kuruluşun rekabette farkını yaratan, geleceğini şekillendiren ve gerçekleşmesini sağlayan, değerlerini uygulamalarıyla hayata geçiren kişilerdir.

III. KAYNAKLARIN VERİMLİ VE ETKİN KULLANIMINI SAĞLAYAN ALTYAPI 8 III. KAYNAKLARIN VERİMLİ VE ETKİN KULLANIMINI SAĞLAYAN ALTYAPI 8. Liderlik PerformansI: İlgi 2007 2008 2009 Liderlik ve Yönetim Çalışan Memnuniyet Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma İletişim Çalışan Memnuniyet Oranı Misyon, Vizyon, Değerler Çalışan Memnuniyet Oranı Girişimcilik Çalışan Memnuniyet Oranı Ulaşılabilirlik Müşteri Memnuniyet Oranı Şeffaflık ve Cevap Verme Müşteri Memnuniyet Oranı Liderlerin aldığı eğitim oranı (saat/kişi) İyileştirme çalışmalarına katılan liderlerin oranı Liderlerin verdiği eğitim Liderler arasındaki kadın yönetici oranı

III. KAYNAKLARIN VERİMLİ VE ETKİN KULLANIMINI SAĞLAYAN ALTYAPI  8. LİDERLİK PERFORMANSI: 1. Liderlik uygulamalarınız şirketinizin stratejisiyle uyumlu mudur? Bu uyum nasıl sağlanmaktadır? 2. Liderler şirket hedeflerini (vizyon, değerler, ana hedefler) nasıl belirlemekte ve çalışanlarla paylaşmakta ve tüm şirketin bu hedefler doğrultusunda ilerlemesini sağlamaktadır? 3. Şirketinizin rekabetçi gücünü sağlayan temel yeterlilikler nelerdir ve nasıl tanımlanmıştır? Liderler bunları geliştirmek ve uygulamak alanında neleri hayata geçirmektedir? 4. Liderlerin kendilerini ve kuruluşu geliştirmek için eğitim alma ve verme alanındaki yaklaşımı nedir? 5. Liderler şirket performansını nasıl, hangi araçlarla değerlendirmektedir? 6. Liderler uzun dönemde ihtiyaç olacak ve sürekliliği sağlayacak şekilde yeni liderleri nasıl yetiştirmekte ve geleceğe hazırlamaktadırlar? 7. Liderlik yaklaşımı kuruluşun bütününe nasıl yayılmıştır? Tüm liderler tarafından nasıl uygulanmaktadır? 8. Liderlik yaklaşımlarınızın etkinliğini kıyasladınız mı? Evet ise kıyaslamayı aktarınız: 9. Değerlendirmeler sonucunda sistem iyileştirildi mi? Evet ise ne iyileştirildi? Neden iyileştirildi? 10. Bu sistem hakkındaki referans bilgi kaynakları (kişi, rapor, sistem)?

Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Sistemik Modeli

III. KAYNAKLARIN VERİMLİ VE ETKİN KULLANIMINI SAĞLAYAN ALTYAPI   9. Stratejilerin Sürdürülebilirlik Performansı Tanım: Kuruluşların uzun dönemde başarılı olabilmeleri hedeflerini, o hedefe ulaşmak için gidecekleri yolu ve o yola götürecek alternatifleri iyi değerlendirmeleri ve seçmeleriyle bağlantılıdır. Rekabet gücü yüksek kuruluşlar bu gücü vizyonlarına ulaşmak için iyi belirlenmiş, sürdürülebilir stratejilerin tanımlanması, uygulanması ve uygulamanın düzenli olarak gözden geçirilmesiyle sağlarlar.

III. KAYNAKLARIN VERİMLİ VE ETKİN KULLANIMINI SAĞLAYAN ALTYAPI 9 III. KAYNAKLARIN VERİMLİ VE ETKİN KULLANIMINI SAĞLAYAN ALTYAPI  9. Stratejilerin Sürdürülebilirlik PerformansI İlgi 2007 2008 2009 Stratejilerin Gerçekleşme Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Politika ve Stratejiler Çalışan Memnuniyet Oranı Misyon, Vizyon, Stratejiler Müşteri Memnuniyet Oranı Strateji Geliştirmede Rol Alan Yönetici Oranı Strateji Bağlantılı Performans Hedefi Alan Yönetici Oranı Strateji Geliştirmede Rol Alan Çalışan Oranı Strateji Bağlantılı Performans Hedefi Alan Çalışan Oranı

III. KAYNAKLARIN VERİMLİ VE ETKİN KULLANIMINI SAĞLAYAN ALTYAPI 9. STRATEJİLERİN SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK PERFORMANSI 1. Stratejilerin Sürdürülebilirliği uygulamalarınız nasıl belirlenmiştir? Sürdürülebilir bir Stratejik Düşünce ve Yönetim yapısı hangi yaklaşımlarla sağlanmaktadır? Belirli bir süreç tanımlanmış mıdır? 2. Stratejilerinizi ve stratejik hedeflerinizi nasıl belirlemekte ve süreçler/çalışanlar bazında uygulamaya sokmaktasınız? 3. Vizyonunuza ulaşmak için Sürdürülebilir Stratejileri belirlerken hangi çevresel/performans/öğrenme verilerinden yararlanmaktasınız? Paydaşlarınızın beklenti ve gereksinimlerini bu sürece nasıl katmaktasınız? 4. Strateji-Süreç-Hedef-Kıyaslama ilişkisi kurulmuş mudur? Nasıl? 5. Stratejik hedeflere ulaşımı birey/bölüm/süreç/ana hedefler bazında nasıl değerlendirmekte, gözden geçirmekte ve gerektiğinde iyileştirmektesiniz? 6. Stratejilerin Sürdürülebilirliği yaklaşımı kuruluşun bütününe nasıl yayılmıştır? Tüm ilgililer tarafından nasıl uygulanmaktadır? 7. Stratejilerin Sürdürülebilirliği yaklaşımlarınızın etkinliğini kıyasladınız mı? Evet ise kıyaslamayı aktarınız. 8. Değerlendirmeler sonucunda yaklaşımın kendisi iyileştirildi mi? Evet ise ne iyileştirildi? Neden iyileştirildi? 9. Bu sistem hakkındaki referans bilgi kaynakları (kişi, rapor, sistem):

Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Sistemik Modeli

III. KAYNAKLARIN VERİMLİ VE ETKİN KULLANIMINI SAĞLAYAN ALTYAPI   10. SÜREÇ VE SİSTEM GELİŞTİRME PERFORMANSI Tanım: Kuruluşlar etkin yönetim için süreçlerini ve sistemlerini vizyonlarına ulaşmayı sağlayacak şekilde tanımlamak, tüm alanlarda uygulanmasını sağlayarak yönetmek zorundadır. Rekabetçi bir yapı oluşturulması bu yönetimin sürekli daha etkin, etkili ve verimli olmasını sağlamaktan geçer. Bu da sistemlerin performanslarının ölçülmesi, günlük ve uzun dönemde kontrol edilmesi, kademeli ve gerektiğinde radikal (sıçramalı) yöntemlerle çalışanlar tarafından iyileştirilmesiyle gerçekleşir.

III. KAYNAKLARIN VERİMLİ VE ETKİN KULLANIMINI SAĞLAYAN ALTYAPI 10. SÜREÇ VE SİSTEM GELİŞTİRME PERFORMANSI İlgi 2007 2008 2009 İyileştirme Faaliyetleri Çalışan Memnuniyet Oranı Gerçekleşen Hedef Karşılaştırma Süreç Yönetim Sistemi Çalışan Memnuniyet Oranı Değişim Yönetimi Çalışan Memnuniyet Oranı Kuruluş Yönetimi Müşteri Memnuniyet Oranı İyileştirme Yönetimi Müşteri Memnuniyet Oranı Zorunlu sistem standartlarının karşılanma oranı Süreç Yönetimi eğitimi almış çalışan oranı Problem Çözme eğitimi almış çalışan oranı Gerçekleşen Prosedür/Sistem değişikliği oranı Ortalama DÖF devreye alınma süresi Öneri Sistemlerine katılım oranı Öneri Sayısı

III. KAYNAKLARIN VERİMLİ VE ETKİN KULLANIMINI SAĞLAYAN ALTYAPI 10. SÜREÇ VE SİSTEM GELİŞTİRME PERFORMANSI 1. Süreç yapınız ve sistemleriniz şirketinizin uzun dönem stratejisiyle uyumlu mudur? Bu uyum nasıl sağlanmaktadır? 2. Süreçler, hiyerarşik yapısı da dâhil olarak, belirlenmiş; sorumluları ve girdi – çıktı ilişkileri çerçevesinde yönetilmekte midir? 3. Süreç göstergeleri belirlenmiş midir? Göstergeler raporlanmakta, sonuçları düzenli (günlük) kontrol ve değişim yönetimi (sıçramalı) amaçlı olarak izlenmekte midir? Günlük kontrol ve sıçramalı iyileştirme için hangi yaklaşımlar uygulanmaktadır? 4. Problem Çözme, Sürekli İyileştirme ve Ekip Çalışmasına yönelik tanımlı yaklaşımlar var mıdır? Bu yaklaşımları uygulamak için düzenli bir eğitim sistemi yürütülmekte midir? 5. Sektöre ve genel yönetim sistemlerine yönelik zorunlu/gönüllü yönetim standartları (örneğin GMP, ISO, QS, AQAP, vb.) uygulanmakta mıdır? Bu uygulamaların etkinlik açısından değerlendirmesi yapılmakta mıdır? 6. Çalışanlarınızın iyileştirmeye yönelik düşüncelerini almanıza ve uygulamanıza yarayacak yaklaşımlarınız var mıdır? Çalışanlarınızın bu sistemleri benimsemesi nasıl sağlanmaktadır? 7. Süreç ve Sistem Geliştirme yaklaşımlarınız kuruluşun bütününe nasıl yayılmıştır? Tüm liderler tarafından nasıl uygulanmaktadır? 8. Süreç ve Sistem Geliştirme yaklaşımlarınızın etkinliğini kıyasladınız mı? Evet ise kıyaslamayı aktarınız: 9. Değerlendirmeler sonucunda sistem iyileştirildi mi? Evet ise ne iyileştirildi? Neden iyileştirildi? 10. Bu sistem hakkındaki referans bilgi kaynakları (kişi, rapor, sistem):

Yılın Uluslararası Operasyonları İle En Hızlı Gelişen Şirketi Ödülü Bu kategorideki ödül, Türkiye dışında operasyonlarını başarıyla yaygınlaştıran ve Türkiye dışındaki gelirini büyüten şirkete verilecek. Kazanan firmalar belirlenirken şu kıstaslardan faydalanılacak: Şirketin yurt dışında var olan operasyonlarının/faaliyetlerinin yapısı ve gelişimi Giriş yapılan/yaygınlaşılan pazarlar ve bu pazarları seçmenin sebepleri Pazara giriş/yaygınlaşmada şirketin karşılaştığı engeller/güçlükler ve bunların nasıl aşıldığı Satış ve Pazar payı performansı kanıtları Pazara giriş/yaygınlaşmanın şirket performansı üzerindeki etkisi

Yılın Uluslararası Operasyonları İle En Hızlı Gelişen Şirketi Ödülü Uluslararası Operasyonların gelişimini oluşturan 8 temel bileşen açısından şirketin performansı ortaya konur:   Hem nitel hem de nicel olarak ölçülür. Nicel veriler firmaların belirtilen ölçütte sektöründe rekabet ettiği rakip/rakiplere göre görece üstünlüğü konusundaki değerlendirmeye dayanır.

Yılın Uluslararası Operasyonları İle En Hızlı Gelişen Şirketi Ödülü Sistemik Modeli

1. BÜYÜME PERFORMANSI I. İŞ SONUÇLARI GÖSTERGELERİ Tanım: Performans bir hedefin başarılma derecesi olarak tanımlanabilir. Bu bağlamda büyüme performansı da büyüme hedefinin ne kadar başarıldığıdır. Bu da firmanın iki dönem arasında ne kadar büyüdüğüdür. Genellikle ardışık yıllar arasında ve özellikle de bir önceki döneme (örneğin yıla göre) ölçülür.   2. İHRACAT PERFORMANSI Tanım: Rekabet gücü bir firmanın yerli veya yabancı tüm rakipleri karşısında kazandığı başarıları ifade ettiği için ihracat alanında gösterdiği performans uluslar arası alandaki rakipler karşısında firmanın gücüne işaret eder.

I. İŞ SONUÇLARI GÖSTERGELERİ 3. KATMA DEĞER VE KÂR PERFORMANSI   Tanım: .Katma değer bir üretim sürecindeki girdi ile çıktı arasındaki farktır. Kâr ise firmanın gelirinden bütün maliyetlerinin çıkarılması ile elde edilir. Performans tanımını burada da kullanırsak katma değer ve kâr performansı bu iki göstergedeki ne derecede gerçekleştiğidir. 4. MÜŞTERİ VE TOPLUM PERFORMANSI: Tanım: Kuruluşun uzun dönemdeki başarısı mevcut ve potansiyel müşterilerinin (toplumu da içerecek şekilde) beklenti ve gereksinimlerini

II. KAYNAKLAR   5. YURTDIŞI KAYNAKLAR Tanım: Uluslararası pazarlarda bulunan çok sayıda rakip ile rekabet edebilmek içi firmaların ciddi anlamda firma içinde taklidi zor olan, kalıcı ve sürdürülebilir yetkinlikler oluşturması bunu sağlayan kaynakları ve altyapı kurabilmesi gerekir. Bunu sağlayabilen firmalar ihracatlarıyla Pazar paylarını artırıp, karlılıklarını sağlayabilir ve rekabet üstünlüğü kazanırlar. Bu üstünlüğe yola açan tüm yetkinliklerin iyi anlaşılması ve kaynakların ona gore geliştirilmesi gerekir.

III. KAYNAKLARIN VERİMLİ VE ETKİN KULLANIMINI SAĞLAYAN ALTYAPI   6. Liderlik Performansı: Tanım: Liderler kuruluşun rekabette farkını yaratan, geleceğini şekillendiren ve gerçekleşmesini sağlayan, değerlerini uygulamalarıyla hayata geçiren kişilerdir. 7. Stratejilerin Sürdürülebilirlik Performansı Tanım: Kuruluşların uzun dönemde başarılı olabilmeleri hedeflerini, o hedefe ulaşmak için gidecekleri yolu ve o yola götürecek alternatifleri iyi değerlendirmeleri ve seçmeleriyle bağlantılıdır. Rekabet gücü yüksek kuruluşlar bu gücü vizyonlarına ulaşmak için iyi belirlenmiş, sürdürülebilir stratejilerin tanımlanması, uygulanması ve uygulamanın düzenli olarak gözden geçirilmesiyle sağlarlar.

III. KAYNAKLARIN VERİMLİ VE ETKİN KULLANIMINI SAĞLAYAN ALTYAPI   8. SÜREÇ VE SİSTEM GELİŞTİRME PERFORMANSI Tanım: Kuruluşlar etkin yönetim için süreçlerini ve sistemlerini vizyonlarına ulaşmayı sağlayacak şekilde tanımlamak, tüm alanlarda uygulanmasını sağlayarak yönetmek zorundadır. Rekabetçi bir yapı oluşturulması bu yönetimin sürekli daha etkin, etkili ve verimli olmasını sağlamaktan geçer. Bu da sistemlerin performanslarının ölçülmesi, günlük ve uzun dönemde kontrol edilmesi, kademeli ve gerektiğinde radikal (sıçramalı) yöntemlerle çalışanlar tarafından iyileştirilmesiyle gerçekleşir.

BAŞVURU DEĞERLENDİRME süreci   Başvuru yapan tüm firmalar tarafından doldurulup gönderilecek başvuru formlarında yer alan veriler Ödül Puan Tablosu’na yerleştirilir. Başvuru yapan şirketlere değerlendirme yapılmadan önce değerlendiriciler saha ziyaretlerinde bulunarak şirketlerin vermiş oldukları verilerin incelemesi yapılır. Değerlendirmeyi yapacak olan Ödül Değerlendirme Kurulları 3 asil bir yedek değerlendiriciden oluşan bir gruptur. Ödül başvurularının, değerlendirme esaslarına uygun olarak incelenmesi ve puanlandırılması amacıyla uzmanlardan oluşan Ödül Değerlendirme Kurulu aday firmanın türüne göre (üretim, servis gibi) belirlenecek uzmanlardan oluşur.

GİZLİLİK KURALLARI   Firma verileri gizli olup Ödül Değerlendirme Kurulunda yer alacak kişiler tarafından kesinlikle değerlendirme dışı hiçbir amaçla kullanılamaz. İsteyen firmaların adaylıkları ve finalist olup olmadıkları bilgisi kamuoyu ile paylaşılmaz ve gizli tutulur.

www.rekabetkongresi.org Başvuru Süreci: Ön Kayıt son başvuru tarihi: 18 Haziran 2010 Başvuru Formunun teslimi: 30 Temmuz 2010 Rekabet Gücü Ödül Töreni: 4 Kasım 2010 www.rekabetkongresi.org

6. Rekabet Kongresi 6. Rekabet Kongresi (2010) Tema: Geleceğin Tasarımında Rekabet Gücü Tarih : 4 Kasım 2010

Teşekkür ederiz.