KIYASLAMA (Benchmarking) RAQİF QASIMOV

Ortaya Çıkışı 1980’li yıllarda ABD’li Xerox, satış fiyatları kendi maliyetlerinden daha düşük olan Japon firmalarıyla rekabet edebilmek için geliştirmiştir. Başarılı faaliyetleri sayesinde Xerox, 80-85 yılları arasında müşteri memnuniyetinde artış, ürün kalitesinde iyileşme, tedarikçi sayısı ve üretim maliyetlerinde önceki yıllara oranla %50’ye, envanter maliyetlerinde %60 varan azalma sağlamayı başarmış ve ABD fotokopi pazarında payını %18’den %80’e çıkarmıştır.

Tanımı Japonca iyinin en iyisini gerçekleştirmek için çalışma olan “Dantotsu” kavramı, Avrupa ve Amerika literatürüne Benchmarking olarak transfer olmuştur. Benchmarking, bir işletmenin proseslerindeki performansının geliştirilmesi ve iyileştirilmesi için, aynı proseslerde lider olan diğer işletmelerin prosesleriyle sistematik ve sürekli bir şekilde karşılaştırılması prosesidir. Benchmarking, proseslerin çevrim zamanlarının kısaltılması, maliyetlerin düşürülmesi, değişimin azaltılması ve performansın artırılması amacıyla kullanılan bir tekniktir. Benchmarking tekniğiyle işletmeler her defasında tekerleği icat etmek zorunluluğundan kurtulurlar.

Kıyaslama yapmanın amacı, işletmelerin kendi uygulamalarını geliştirmek için başkalarının uygulamalarından ders almaktır. Benzer şekilde, başka şirketlerde görülen yanlışlıklar ile kıyaslama çalışmalarının başarısı yükseltilebilir.

Çeşitleri 1. İçsel benchmarking: Sağ elin bildiğini sol elinde bilmesi. (%10 başarı) 2. Rekabetçi bennchmarking: Direk rakiplerle yapıldığı için en zor olanıdır. (%20) 3. İşlevsel Benchmarking: Aynı endüstrideki benzer firmalarla. Nispeten kolaydır. (%35) 4. Özgün(Generic) Benchmarking: İlgisiz endüstrilerdeki firmalarla. (%35+)

Süreci 5. UYGULAMAYI GERÇEKLEŞTİR. 1.BENCHMARKİNG PROSESİNİN KONUSUNU BELİRLE 4.BENCHMARKİNG BİLGİSİNİ TOPLA VE ANALİZ ET. 3. BENCHMARKİNG ORTAKLARINI BELİRLE 2 . BİR BENCHMARKİNG EKİBİ OLUŞTUR. BENCHMARKİG PROSESİ

Şu yöntemlerle en iyi uygulamaların tespit edilmesi mümkündür: Dahili ve harici müşteriler Profesyonel kuruluşlar Yerel göstergeler ve seminerler Gazete ve dergi makaleleri Endüstri uzmanları Tedarikçiler

Bu yöntemlere ilave olarak; Kuruluşların almış olduğu özel ödüller (Kalite ödülü gibi) Hükümet birimleri, analistler, üniversiteler tarafından yayınlanan özel raporlar Danışmanlardan elde edilen bilgiler

KIYASLAMANIN ETİK YÖNLERİ Kıyaslama ortağından bilgi toplarken ve analiz ederken anlaşmada belirlenen kurallara uymak ve belli evrensel etik ilkelere riayet etmek son derece önemlidir.

1- Yasallık İlkesi: hiç bir şekilde protokolle belirlenen kuralların ve uygulamaların dışına çıkılamaz 2- Değişim İlkesi: Bilgi paylaşımı karşılıklı olmalıdır. (Win-Win, Kazan Kazan İlkesi) 3- Gizlilik İlkesi: Elde edilen bilgiler kıyaslama ortaklarının izni olmadan üçüncü taraflara aktarılmamalıdır. 4- Kullanım İlkesi: Kıyaslama süreci sonunda elde edilen bilgiler, sadece katılan şirketlerin kendi işlerini iyileştirmede kullanılmalıdır.

5- Üçüncü Taraf İlişki İlkesi: Bir ilişki talebine cevap olarak, ortağın adını vermeden önce izin alınmalıdır. 6- Hazırlık İlkesi: Sürecin her aşamasında yeterli hazırlıklar yapılarak yükümlülükler yerine getirilmelidir.

Kıyaslama Yapmanın Faydaları Kalitenin iyileştirilmesi ve maliyetlerin düşmesi Dışsal faktörlere göre tasarlanmış gerçekçi amaçların belirlenmesi ve amaç belirleme etkinliğinin artırılması Üstün performans gösteren işletmelerin uygulamalarının öğrenilmesi sonucunda zaman ve para tasarrufu sağlanması En üstün uygulamaların gerçekleştirilmesi Çalışanların bilgi ve beceri düzeylerinin ve motivasyonlarının yükseltilmesi.

Kıyaslama yapan işletmelerde yaşana bilecek sorunlar ve başarısızlık nedenleri: Kaynak yetersizliği Üst yönetimin gereken ilgiyi göstermemesi Kıyaslamayı yeterince anlamadan ve gerekli eğitimleri yapmadan uygulamaya geçilmesi Uygun ortak bulamama ya da yanlış ortak seçilmesi Güvenlik konusunda endişeler ve şirketinin zarar göreceği korkusu

Benchmarking takımına yanlış kişilerin seçilmesi Zaman kısıtlaması Tanımların açık ve net olarak yapılmaması ve uygun hedeflerin belirlenememesidir. Takımın kendi çalışmalarını yeterince anlamaması İşletme stratejisinde kıyaslamanın yerinin belirlenememesidir.

Dünya Çapında Firmalardan Benchmarking Örnekleri

Wolkswagen Toyota şirketinin bir yetkilisi Almanya’daki Volkswagen ziyareti sırasında, 1000 tonluk “schuller” preslerini kurmanın 2 saat aldığını görüyor. Kendi fabrikasında ise benzer işlem aynı makinelerde 4 saat sürmektedir. Japonya’ya döndüğünde müdürleri pres kurma süresini Volkswagen’in altına düşürmeye zorluyor. Bunu sağlamak için de Toyota’dan eski bir endüstri mühendisinin yardımını alıyorlar. 6 aylık sıkı bir çalışmadan sonra, süreyi 90 dakikaya düşürmeyi başarıyorlar. Tabii ki, bu süre herkesi memnun ediyor. Ancak 3 ay sonra Genel Müdür daha ileri bir hedef koyarak süreyi sadece 3 dakika olarak belirliyor. Doğal olarak böyle bir hedef önce imkansız görünüyor, çünkü ekibin varolan yöntemleri kullanarak mümkün olan en iyi zamana zaten ulaştığı düşünülüyor.

Bu, makine durdurma sırasında yapılan işi minimuma indirmek anlamına geliyordu. Örneğin, kalıplar önceden hazırlanabilir ve mekanizma basitleştirilebilir ve bu arada araçlar hazır tutulabilirdi. İşte tüm aşamalar yeniden analiz edilerek, sonuçta bütünüyle farklı bir uygulama getiriyorlar. Üç ay içinde 3 dakikalık değişim süresine ulaşılıyor. Bugün SMED (kalıbın 1 dakikada değişimi) olarak bilinen kavram dünyada yaygın olarak kullanılan bir yöntemdir.

Bu durum, üst düzey bir yöneticinin kişisel gayretiyle şirketi daha yüksek bir performansa getirebileceğinin güzel bir örneğini sergilemektedir. Eğer genel müdür, Almanya’dan dönüşünde müdüre sadece değişim zamanını 4 saatten 3 dakikaya indirmelerini beklediğini söyleseydi, büyük ihtimalle moraller bozulacaktı. Ancak bu şekilde hareket ederek, herhangi bir yerde mümkün olabilecek performanstan daha iyisine ulaşabileceklerini çalışanlarına ispat etme fırsatı verdi.

British Rail: British Rail dış benchmarking yaparak, British Airways’de 250 koltuklu Jumbo jetin 11 kişi tarafından sadece 9 dakikada temizlendiğini gören British Rail, kendi temizleme süreçlerini gözden geçirerek, bugün 12 vagonlu 660 koltuklu bir treni sadece 8 dakikada temizlemektedirler.

Ford’un Taurus Projesi: Ford, 1980 yılını Amerikan otomobil endüstrisindeki gelmiş geçmiş 2. büyük zarar olarak nitelendirilen bir zararla kapattı. Ford, o yıl aldığı bir kararla, Amerika ve yurt dışından seçilen en iyi 50 otomobili Ford fabrikasına getirerek bunları bir analiz ile parçalara ayırarak, daha önce benchmarking ekibi tarafından belirlenen 400 kriter açısından, bu otomobillerin neden en iyi olduklarını araştırdılar ve Ford Taurus’u tasarladılar.

Ford Taurus 1986’da piyasaya sürüldüğünde büyük başarı sağladı ve yılın otomobili olarak seçildi. Bu model Ford’un maddi durumunu düzeltmekle kalmadı aynı zamanda rakibi, general Motors’un onlarca yıldır ilk defa önüne geçmesini sağladı.

Teşekkürler…