Levent Kızıltan Azmi Yarımkaya İnovasyon Altyapısı Levent Kızıltan Azmi Yarımkaya

Nereden Başlandı? UİG Girişimi- TÜSİAD-Sabancı Üniversitesi REF ortak girişimi ABD’deki “Innovate America” girişiminin benzeri bir sivil toplum yaklaşımı İki Eşbaşkan- Dr. Erdal Karamercan/Prof.Dr. Ali Doğramacı UİG üyeleri- 21 UİG üyesi/109 çalışma grubu üyesi (Kapsamlı katkıda bulunan 50’yi aşkın özel sektör-akademi-STK temsilcisi)

Nereden Başlandı? 5 Çalışma Grubu Türkiye 2023 ve İnovasyon İnovasyonun Finansmanı İnovasyon ve İnsan Kaynakları İnovasyon Ortamı ve Altyapısı Kamu Sektörü İnovasyonu Çalışma periyodu Eylül 2005-Ekim 2006 Eczacıbaşı Katılımcıları Faruk Eczacıbaşı /Levent Kızıltan (İnovasyon Ortamı ve Altyapısı)

Eczacıbaşı Topluluğu İnovasyon İnceleme ve Değerlendirme Ekibi Üyeleri Faruk Eczacıbaşı, Erdal Karamercan, Azmi Yarımkaya, Nihat Yıldırım; Ahmet Sevük, Hidayet Özdemir, Adil Gören; Faruk Yurtseven; Levent Kızıltan Ülkü Feyyaz Taktak, Okşan Atilla Sanön Ön çalışmalar- Kasım-Aralık 2005 UİG faaliyetleri (Faruk Eczacıbaşı, Erdal Karamercan, Levent Kızıltan)

Eczacıbaşı Topluluğu TÜSİAD Çalışmaları Discover Corporate America 1 Council on Competetiviness, NIH, NSF, Merck, Motorola, TIAX, Syndexa, TASSA, Caterpillar Discover Corporate America 2 Microsoft, Starbucks, Boeing, Dolby Labs, Sun Microsystems, Synopsis, Arizona State University, Arizona CoC, Honeywell

İnovasyon Nereden Başlar? Organizasyonel DNA Yapı (Structure) Karar Hakları (Decision Rights) Motivasyon Kaynakları (Motivators) Bilgi (Information)

İnovasyon Nereden Başlar? Strateji Çerçevesi Ortam Rekabet Yasal, Politik, Sosyal Teknoloji Müşteriler Kaynaklar Finansal İtibar Pazar Konumu Tarihçe Belli Başlı Olaylar Önde Gelen Kişiler

İnovasyon Nereden Başlar? Stratejik Seçimler Strateji Ne iş yapıyoruz; nasıl rekabet edeceğiz? Ürünler/Hizmetler Pazar/Müşteriler Teknoloji Rekabetçi Zamanlama Amaçlar Kar Büyüme Hızı Pazar Payı Müşteri Tatmini Yeni Ürün Geliştirme Döngü Zamanı Vizyon Amacımız Nedir? Hayallerimiz Nelerdir?

İnovasyon Nereden Başlar? Ne yapmak istiyoruz? Yapmak istediğimizi nasıl yapıyoruz? Aslında ‘icra etmek’ten bahsediyoruz People, Process & Culture

İnovasyon Nereden Başlar? Kültür organizasyonel davranış biçim geliştirmede en önemli faktör İnovasyon kültürün alt bileşenlerinden birisidir İnovasyon için bir değişim yönetimi süreci uygulanması söz konusudur

İnovasyon Nereden Başlıyor? İnsan Resmi Organizasyon Bireysel gereksinimler organizasyonca karşılanıyor mu?Bireyler organizasyon yapısı konusunda net bir algıya sahipler mi? Kritik İşler Bireyler işleri yapabilmede doğru yetkinliklere sahipler mi? Bireysel gereksinimler yapılmakta olan işlerle karşılanıyor mu? Kültür Bireylerin gereksinimleri ‘informal’ organizasyon tarafından karşılanıyor mu? Resmi organizasyon düzeni kritik işlerin beklentilerini yerine getirebiliyor mu? Davranışları beklentilere yönelik olarak karşılayabiliyor mu? Kültür iş yapmada iş performansı kavramını destekliyor mu? Kültür içerisinde yer alan hedefler, ödüller ve yapılar resmi organizasyon ile uyumlu mu?

İnovasyon Nereden Başlar? Strateji Kültür İnovasyon

İnovasyon Nereden Başlar? Kültür Paylaşılabilen değerlerin ve normların paylaşanlar açısından düzgün tavır ve yaklaşımları sağlamasını tanımlayan sistemler bütünü Kültür bir sosyal kontrol ortamıdır

İnovasyon Nereden Başlar? Davranışı Ölçme Becerisi Yüksek Düşük Çıktıları Ölçme Becerisi Çıktı ve Davranışın Ölçülmesi Çıktıların Ölçülmesi Davranışın Ölçülmesi

İnovasyon Nereden Başlar? Şirket 1 Şirket 2 Şirket 3 Şirket 4 Şirket 5 Hata yapabilme Ödüller Ölçülebilir yanlışların kabulü Yanlış yapma özgürlüğü Birlikte iş yapabilme Tanınma Açık hedefler Risk alabilme Açık amaçlar Başarının kutlanması Açıklık Karşılıklı saygı Bilginin paylaşımı Değişim bariyerlerinin kaldırılması Katılımcılık Esneklik Açık iletişim Takım çalışması Örnek yaratma Fikir ayrılığına tahammül Açık yön tanımları Deneme özgürlüğü Tepe yönetimin sahiplenmesi Kaynaklar Dinleme Fikirlere değer verme Değişim beklentisi Yetkilendirme Pozitif rol modelleri İnovasyonu ödüllendirme Statükoyu sorgulama Eşitlik

İnovasyon Nereden Başlar? 1. Adım Kritik stratejik zorlukların (challenge) tanımlanması 2. Adım Stratejiyi icrada zorlukların üstesinden gelebilmek için yararlanılacak kritik adımlarla ilişkinin kurulması 3. Adım Kritik adımların gerçekleşmesini sağlayacak değer ve normların tanımlanması 4. Adım Mevcut kültürü oluşturan normların tanımlanması 5. Adım Gereken normlarla mevcut normlar arasındaki farklılık analizinin yapılması 6. Adım Farklılıkların azaltılması için gereken aşamaların tanımlanması

İnovasyon Nereden Başlar? Tepe Yönetim…. Kompleks bir yapının yönetimi Hem farklı, hem de entegre bir yapı özelliğinin yönetilmesi Açık, duygusal bağ yaratabilen ve tutarlı bir vizyon Farklı yetkinliklerden oluşan bir yönetim ekibi Sağlıklı takım süreçleri Takımlar düzeyinde farklılıklar Kararları oluşturmada benzerlikler

İnovasyon Nereden Başlar? Yönetim ekipleri homojenlik ve heterojenlik özelliklerini aynı yapıda barındırabilmeliler Inovasyon yetkinlikleri yüksek olan organizasyonlarda tepe yönetimlerin homojen görüşlere sahip olduğu buna karşın yaratıcı fikirlerin üretildiği ve çarpıştığı alanlar olan daha alt yönetim kademelerinde ise heterojen görüşlere sahip yönetici ve ekiplerin yer aldığı görülmektedir

İnovasyon Nereden Başlar? Liderden Eğer bir düşmanınız (rakibiniz) yoksa en iyisi sizin bir tane yaratmanızdır…. Roberta Goizueta, CEO Coca Cola

İnovasyon 101 Vizyon, strateji ve hedefler inovasyon ve değişim yönetiminin çıkış noktalarıdır İnovasyon ‘işi’ yapmak üzerinedir. Durağanlık ölümcüldür… İnovasyon ve değişimde kültürün yönetilmesinin ihmal edilmemeli, aksine etkin bir araç olarak kullanılmalıdır Başarılı inovasyon organizasyonel politika ve dinamiklerin etkin yönetimini gerektirir Teknoloji döngüleri inovasyon akımlarının ortaya çıkmasını sağlar İnovasyon akımlarının yönetimi sürekli değişimin yönetimi demektir İnovasyon bir takım oyunudur….

Kaynak: Business Week/Boston Consulting Group-2006

Kaynak: Booz Allen Hamilton-2007 Global Innovation 1000 Survey

.... was that no one of these strategies performed consistently better than any other — indeed, high-leverage innovators can be found in each of the strategy categories. The most significant performance differences correlated not with their innovation strategies but with those critical factors mentioned above: strategic alignment and customer focus.

SSS* İnovasyonu sistematik bir yetkinlik haline getirmek için nasıl başlamalı? Yetkinlik geliştirme sürecini hangi sırada şekillendirmek gerekir? Kurum içinde inovasyonu tahrip eden çoğunlukla gizli kalmış ve öldürücü toksinler nasıl tespit edilebilir? Uzun yıllar boyunca kısa dönem operasyonel performansa ve verimliliğe odaklanmış bir organizasyona “inovasyon genini” nasıl nakledersiniz? * Sıkça Sorulan Sorular

SSS* Sıradan çalışanları nasıl “sıradışı inovasyoncular”a dönüştürürsünüz? İnovasyon odağını bir ürün veya hizmetten nasıl iş modellerini de içerecek hale getirirsiniz? “binlerce çiçek açsın” felsefesi ile kısıtlı kaynakların yönetimi arasındaki tansiyonu nasıl adreslersiniz? Çalışanları yoldan çıkarmadan inovasyonun için gerekli olan özgürlük ve esnekliği nasıl sağlarsınız?

SSS* Oyunu değiştirecek fikirleri büyük ölçekli riskleri almaksızın nasıl taşırsınız? Bir yönetici olarak inovasyonu nasıl yönetir, ölçer ve liderlik edersiniz? İnovasyonu kurumun özüne (odağına) nasıl yerleştirirsiniz?

Whirlpool Her bölgede disiplinler üstü sıradışı fikirler yaratma ekipleri Kurum genelinde inovasyon algısını ve yetkinliklerini geliştirecek eğitimler Yeni proje ekiplerine inovasyon konusunda danışmanlık yapmak üzere oluşturulan 600’ü aşkın yarı-zamanlı “inovasyon danışmanı”nın ve 25 tam-zamanlı “inovasyon mentor”unun atanması

Whirlpool Her bölgede ve her temel iş biriminde tepe yöneticilerden oluşan “inovasyon kurulları”nın oluşturulması ve aylık toplantılarla sadece fikir ve projelerin değil aynı zamanda inovasyon yetkinliğini geliştirme etkinliklerinin de gözden geçirilmesi İnovasyon günü etkinlikleri, Wall Street davetleri, AVM sergileri İnovasyonu temel yetkinlik (core competence) olarak içselleştirmek için ve inovasyon performansını ölçmek üzere kapsamlı metriklerin konumlandırılması Gelişmiş BT altyapısı ile kurum için tüm inovasyon faaliyetlerinin izlenebilmesi

CEMEX Başında bir direktör olan tanımlı bir inovasyon ekibi ve ayrılmış bir bütçe Kurum içinde işi her bir ana platform veya tema üzerine farklı fikirler yaratmak olan ve 10-20 kişiden oluşan disiplinler üstü ekipler Oluşan fikir ve projeleri izlemek ve fonlamak üzere oluşturulmuş bir kurul ve ayrılmış parasal kaynaklar

CEMEX Organizasyonun tüm birimlerindeki inovasyon çalışmalarına destek veren ve mentorluk yapan çok iyi eğitilmiş “inovasyon şampiyonları” İnovasyon fikirlerinin mentorlarca yönlendirilen sanal, gerçek zamanlı ortamlarda çalışanlarca fikir değiş-tokuşuna sunulması

Çalışanlarınıza Sorsaydık...

Temel Yetkinlik mi? Kuruluşunuzun kurumsal inovasyon sistemini tanımlayabilir misiniz? Üst yönetim kuruluştaki çalışanları “inovatör” olarak nitelendirip muhtemelen de kurumsal yönün gelişimine katkıda bulunabilecek düzeyde değerlendiriyor mu? Kişisel olarak iş inovasyonu üzerine eğitildiniz mi?

Temel Yetkinlik mi? Yıllık değerlendirmenizde kişisel inovasyon metrikleriniz ne kadar etkili? Yeni bir fikri test etmek için küçük bir bütçeyi elde etmek ne kadar zor? Kuruluş içinde bir fikri hayata geçirmek için kimlere başvurmak gerektiği tanımlı mı?