Neo-Klasik Dönem

Neoklasik Yönetim Anlayışı 1930’lardan sonra davranışçıların yönetim alanında yeni varsayımları olduğu gözlemlenmektedir. Klasik dönemin kavram ve ilkelerine bağlı olarak insan ilişkileri yaklaşımı ile geliştirilmiş halidir. Neo (yeni)

Neoklasik Yönetim Anlayışı (II) Klasik dönem varsayımları değişen koşulları açıklamada yetersiz kalmaktadır. Klasik dönemde temel ölçüt “rasyonellik” iken neoklasik yönetim anlayışında temel ölçütler “rasyonellik” ve “örgüt üyelerinin mutluluğu ve gelişimi” olmuştur.

Neoklasik Yönetim Anlayışı (III) Örgüt üyelerinin mutluluğunun önemsenmesinin nedeni istenmeyen yan etkilerin ortadan kaldırılarak örgüt üyelerinin tatmininin üst seviyelere çıkarılmasıdır.

Neoklasik Yönetim Anlayışı (IV) Klasik dönemdeki “standart insan” anlayışı psikoloji biliminin de etkisiyle “bireysel farklılıklara sahip insan” anlayışına dönüşmüştür. Klasik dönemde “biyolojik ve fiziksel varlık” olarak insandan bahsedilmektedir. Neoklasik dönemde ise “biyolojik ve fiziksel özelliklere ek olarak psikolojik ve sosyal özellikleri” ile insan kabul edilmektedir.

Neoklasik Yönetim Anlayışı (V) Kısacası Neoklasik dönem o dönemde önemi gittikçe artan insan ilişkileri yaklaşımından etkilenerek biçimlenmiştir.

İnsan İlişkileri Yaklaşımının Doğuşu

İnsan İlişkileri Yaklaşımının Dayandığı Temel Çalışmalar E. Mayo “Hawthorne Araştırmaları” K. Lewin ve arkadaşlarının “Liderlik Araştırması” Yankee City Araştırması Harwood İmalat İşletmesi Araştırması Tavistock Enstitüsü Araştırması

Hawthorne Araştırmaları (Mayo) Western Elektrik kuruluşunun Hawthorne fabrikasında gerçekleştirilmiştir. (1924- 1932)

Hawthorne Araştırmaları (II)

Hawthorne Araştırmaları (III) 8 yıl süren araştırma boyunca toplam 6 deney yapılmıştır. Işıklandırma (Işık seviyesi ve verimlilik) Röle Montaj Odası (Fiziksel yorgunluk ve verimlilik) İkinci Röle Montaj Odası (Teşvikli ücret ve verimlilik) Mika Yarma Test Odası (Mola ve haftalık çalışma saati artışı ve verimlilik) Mülakat Odası (Sonuçların nedenlerinin araştırılması) Seri Bağlama Gözlem Odası (Grup üyeleri davranışlarının analizi)

Hawthorne Araştırmaları Sonuçları Sonuç: Çalışma Grupları (Sosyal Gruplar) Oluşturulan 6-8 kişilik çalışma grupları duygusal yakınlaşmayı artırarak arkadaş grubu oluşmasına neden olmuş ve iş ortamında başarı ve verimlilik artmıştır. Çalışma sürelerinin psikolojik ve fiziksel olarak düzenlenmesi, öğle yemeklerinin verilmesi, önemli günlerin kutlanması işçinin yönetime güvenini artırmaktadır.

Hawthorne Araştırmalarına Eleştiriler Metodolojik Eleştiriler Hawthorne Etkisi Genelleme Sorunu

Lewin ve Arkadaşlarının Liderlik Araştırması (1939) 10-11 yaşlarındaki çocuklar üzerinde yapılan bir deneydir. Maske yapma görevi için 3 ayrı grup Gruplarda ise; Otoriter Lider Demokratik Lider Serbest Lider

Lewin Liderlik Araştırması Sonuçları

Lewin Liderlik Araştırması Sonuçları (II) Bu çalışma ve deneyler yönetimde insanca davranışların ve duygusal destek ile yakınlaşmanın önemli olduğunu ortaya koymaktadır.

Yankee City Araştırması W. L. Warner tarafından 1947-1957 yılları arasında Yankee şehrinde bir ayakkabı fabrikasında gerçekleştirilmiştir. Teknolojik yeniliklerin insanlar ve onların üzerindeki etkilerini anlamak üzerine gerçekleştirilmiş bir çalışmadır.

Yankee City Araştırması (II) Teknolojik gelişme ve modernizasyon ile ustaların bilgi ve becerisinin yerine makineler geçti. Nitelikli işçilerin sosyal olarak statü kaybı başladı. Sermaye ihtiyacı nedeniyle yönetim geniş bir sahip kitlesine ulaştı. Yönetim ve çalışanlar arasındaki tutum ve güveni büyük ölçüde olumsuzlaştırdı.

Harwood İmalat İşletmesi Araştırması Coch ve French tarafından konfeksiyon dalında uzmanlaşmış bir fabrika olan Harwood imalat işletmesinde yapılmış bir araştırmadır. (2. Dünya savaş sonrası) Kesim ve dikim teknolojilerinin hızlı değişimi işçilerin verimliliğini azaltmaktadır. İşe geç gelme, devamsızlık, işten ayrılma gibi sorunlar ile mücadele etmektedirler.

Harwood İmalat İşletmesi Araştırması (II) Bu soruna çözüm olarak bir deney tasarlamışlardır. 3 grup: Kontrol grubu (yöntemler değiştirilmedi) İşçi temsilcisi komitesinin bulunduğu grup (13 kişilik gruptan 3 kişi) Komitesiz işbirliğine dayalı grup (tam yetki)

Harwood İmalat İşletmesi Araştırması (III) Sonuçlar: Kontrol gurubunda model değişikliğinden sonra üretim düştü. Olumsuz davranışlar oluştu. Komiteli grupta başta bir düşüş yaşandı fakat iki hafta içinde üretim eski düzeyine ulaştı. Olumsuz davranışlar ortadan kalktı. Tam katılımlı yönetim grubunda ise başta düşüş yaşandı fakat iki günde eski düzeyine ulaştı. İki hafta sonunda üretim düzeyi yükseldi. Olumsuz davranışlar olmadığı gibi olumlu davranışlar gelişti.

Tavistock Enstitüsü Araştırmaları İngiltere’deki Tavistock Enstitüsü’nde görevli Tirst ve Bamford tarafından kömür ocaklarında gerçekleştirilmiş bir araştırmadır. Öncesinde 2-8 kişilik küçük gruplar halinde bir çalışma sergileniyordu.

Tavistock Enstitüsü Araştırmaları (II) Kömür damarlarının kalınlıklarının farklı olması nedeniyle “shortwall” yönteminden “longwall” yöntemine geçiş yapıldı. Küçük gruplar birleştirilerek yaklaşık 50 kişilik büyük çalışma grupları oluşturuldu.

Tavistock Enstitüsü Araştırmaları (III) Eskiden rakip olanlar ile birlikte çalışma kişiler arası çatışmayı yükseltti. Duygusal gerilim arttı, gruba karşı bağlılık, sevgi ile ilgi azaldı. Verimlilik düştü. Duygusal bağları kuvvetli çalışma gruplarının bozulması psikolojik sorunların ortaya çıkmasına neden oldu.

İnsan İlişkileri Yaklaşımı Bu çalışmaların sonuçları ile birlikte Avrupa ve Amerika’da yaşanan koşullar insan ilişkilerine daha fazla önem verilmesi gerektiğini ortaya çıkarmıştır. İnsanların örgüt içinde nasıl davranması gerektiği ile ilgilenmek yerine insanın neden ve nasıl davrandığını anlamaya çalışmaktadır.

İnsan İlişkileri Yaklaşımı (II) Yönetim uygulamaları açısından insan ilişkileri yaklaşımı, örgüt ve insan arasındaki ilişkide oluşan sorunların çözümünde davranış bilimlerinin sağladığı bilgiden yararlanma kaynağı olmuştur.

İnsan İlişkileri Yaklaşımı (III) İnsan ilişkileri yaklaşımı ile birey ve gruplar üzerine örgütsel analizler yapılmıştır. 5 temel varsayımı vardır: Bireyler birbirinden farklıdır. İnsan davranışı neden-sonuç ilişkisindedir. İnsan diğer üretim faktörlerinden farklıdır. Örgütler sosyal varlıklardır. Örgüt ve insan arasında karşılıklı bir bağımlılık vardır.

Neoklasik Dönem Araştırmaları Hawthorne Araştırmaları (1924-1932) !!!!! Follet Grup Kavramı (1942) Maslow İhtiyaçlar Hiyerarşisi (1943) Homans’ın İnsan Grubu Araştırmaları (1950) Lewin’in Alan Kuramı (1951) McGregor X-Y Kuramı (1960) Argyris Olgunlaşma Kuramı (1962) Sheldon İK (1965) Barnard (1967) Likert’in Yönetim Sistemleri (1967) Herzberg’in Çift Etmen Kuramı (1968)

Follet’in Grup Kavramı Boston doğumlu, politika bilimi okumuş bir araştırmacıdır. Klasik dönemde yaşamasına rağmen davranış bilimcisi olarak kabul görür. Grupların kendi üzerinde denetim yapma kapasitelerinin olduğunu belirtmektedir. Kendi kendini yöneten takımlar Koordinasyonun önemi

Follet Gruplarda çatışmaların yaşanılmasının kaçınılmaz olduğunu, bunun üstesinden gelebilmek için 4 yöntem olduğunu belirtmektedir: taraflardan birinin boyun eğmesi taraflardan birinin kazanması tarafların karşılıklı olarak çıkarlarından vazgeçmeleri birleşme Follet’e göre daha başarılı sonuçlar için birleşme en doğru yöntemdir.

Maslow İhtiyaçlar Hiyerarşisi İnsanı harekete geçiren ya da davranışı etkileyen ihtiyaçlar “tatmin edilmemiş” ihtiyaçlardır. Tatmin edilen ihtiyaçların davranışa etkisi yoktur. Bu ihtiyaçlar, önemine göre, aşağıdan yukarıya doğru bir hiyerarşi şeklinde sıralanmıştır.

Maslow İhtiyaçlar Hiyerarşisi (II) İnsanın bir basamaktaki ihtiyacı, ancak, daha alt basamaktaki ihtiyacı belli bir dereceye kadar tatmin edilmişse ortaya çıkar. Bir basamaktan diğerine geçmek için bulunulan basamaktaki ihtiyacın belli bir dereceye kadar tatmin edilmesi gerekir. Bunlar tatmin edildikten sonra aynı araçlarla kişiyi harekete geçirmek imkansızdır.

Maslow İhtiyaçlar Hiyerarşisi (III) Üst düzey ihtiyaçlar Fizyolojik Güvenlik Sosyal Saygınlık Öz Gerçek- leştirme Alt düzey ihtiyaçlar

Homans’ın İnsan Grubu Araştırması Örgüt yöneticilerinin biçimsel olmayan güçlü iş gruplarından korktuklarını belirtmektedir. Yüksek grup içi bağlılık yönetimin grubun davranışlarını kontrol etmekte zorlanmasına neden olmaktadır.

Homans’ın İnsan Grubu Araştırması (II) Homans sosyal sistemin tümünü ikiye ayırır. Dış sistem: Politika, iş tanımları ve iş akışı gibi çevresel güçler İç sistem: Grubun sosyal yaşantısı

Homans’ın İnsan Grubu Araştırması (III) Sosyal sistemi etkileyen üç temel öğe vardır: İşler Karşılıklı İlişkiler Duygular Bu üç öğe dengeye varıncaya kadar karşılıklı etkileşme süreci devam edecektir.

Lewin’in Alan Kuramı Lewin örgütü zıt olan iki grup gücün çarpışma alanı olarak tanımlamaktadır. Sürükleyici Güçler ve Kısıtlayıcı Güçler Üstten gelen baskılar, rekabet, teşvik, prim gibi faaliyetler sürükleyici güçlerdir. Düşmanlık, direnç, devamsızlık, işten ayrılma, sabotaj gibi faaliyetler ise kısıtlayıcı güçler arasındadır.

Lewin’in Alan Kuramı (II) Güçler eşit olduğunda dengeye ulaşır. Örneğin, yönetici baskı ile kısa süreli verimliliği artırabilir, fakat baskı sonucu gelişen olumsuz düşünceler işe devamsızlık, ayrılma gibi sonuçlar ile dengelenir.

Lewin’in Alan Kuramı (III) Kısacası yöneticiler, dengeyi sağlamak için sürükleyici güçleri artırmalı, kısıtlayıcı güçleri de azaltmalıdır. Sorun çözme çabaları, eğitim ve geliştirme gibi faaliyetler ile önlemler alınarak uzun dönemli verimlilik düşünülmelidir.

McGregor’un X-Y Kuramı McGregor klasik dönem kuramlarının insanı betimlemesini ifade ederek X Kuramı’nı, bu teoriyi insan ilişkileri yaklaşımıyla eleştirerek Y Kuramı’nı ortaya koymuştur.

McGregor’un X-Y Kuramı (II)

Argyris Olgunlaşma Kuramı Argyris gerçekleştirdiği çeşitli deneyler ile insanlara işyerinde yükselme ve serbest yetki kullanma olanağı vererek onların motive edilebileceğini iddia etmektedir. Sorumluluk artıkça kişi olgunlaşmaktadır. Kişilerin 4 ayrı olgunluk seviyesi olduğunu belirtmektedir.

Argyris Olgunlaşma Kuramı (II)

Argyris Olgunlaşma Kuramı (III) Biçimsel örgütün işbölümü, emir kumanda zinciri, yönetim birliği gibi kavramları kişilerin olgunlaşmasına engel olmaktadır. Örgütler buna uygun olarak çözümler getirmeleri, çalışanlara kendilerini ve çevrelerini kontrol etme şansı verilmelidir.

Sheldon Verimliliğin geliştirilmesi için insan unsurunun tek başına ele alınmasının yeterli olmadığını ifade etmektedir. İnsan kaynaklarının geliştirilmesi gerektiğini ifade etmektedir.

Chester Barnard Barnard örgütün ortaya çıkması için 3 temel koşul olduğunu belirtmektedir: Ortak Amaç İletişim İşbirliği Arzusu Barnard, iletişimi iş yapma arzusu ile örgütün amacı arasındaki boşluğu doldurduğu belirtmektedir.

Chester Barnard (II) Barnard ayrıca “kabul teorisi”ni ortaya koymuştur. Sonradan çağdaş teoriler arasında kabul edilen sistem teorisinin de temellerini atmıştır. Sosyal, biyolojik, bireysel ve fiziksel alt sistemlerinin daha büyük tek bir sisteme bağlı olduğunu ifade etmektedir.

Likert’in Yönetim Sistemleri Michigan Üniversitesi profesörü Rensis Likert, insan kaynağı kaybının sorunlarına değinmiştir. İşe alma, eğitme ve geliştirme uzun yıllar alır fakat kaybedildiğinde geri kazanımı sermaye kaynaklarına göre çok daha zordur.

Likert’in Yönetim Sistemleri (II) Likert, örgütlerin yürürlükte olan sistemlerini 1’den 4’e uzanan bir süreklilik içinde olduğunu belirtmektedirler: Sistem 1: Otokratik tarz Sistem II: Yardımsever otokratik tarz Sistem III: Katılımcı tarz Sistem IV: Demokratik tarz

Likert’in Yönetim Sistemleri (III)

Likert’in Yönetim Sistemleri (IV) Likert’e göre örgütün yönetim sistemi demokratik tarza ne kadar yakınsa o ölçüde yüksek verimlilik sağlanmaktadır.

Herzberg Çift Etmen Teorisi Herzberg de, temelde, Maslow gibi güdülemenin özünde ihtiyaçların olduğunu savunmuştur. Ancak, ihtiyaçları iki gruba ayırarak incelemiştir; Kişinin çevresiyle ilişkisi içinde gelişen dışsal (fiziksel ve iş güdüsel) ihtiyaçlar; Doyumsuzluk yaratan faktörler Kişinin kendine özgü sorumluluklarından kaynaklanan içsel ihtiyaçlar; Güdüleyici faktörler

Herzberg Çift Etmen Teorisi (II)

Herzberg Çift Etmen Teorisi (III) Çalışanları daha etkin güdüleyebilmek için İÇSEL / GÜDÜLEYİCİ FAKTÖRLER harekete geçirilmeli; ancak DIŞSAL / HİJYEN FAKTÖRLER de devreden çıkarılmamalıdır.

İnsan İlişkileri Yaklaşımı Sonuçları Her örgüt sosyal bir varlıktır. Kendisine özgü değerleri vardır. Örgütün verimliliği çalışana bağlıdır. Her bir çalışanın yüksek verimliliği örgütün verimliliğini artırır. İnsan standart bir makine değildir. Herkesin bilişsel gücü, duyguları ve tutumları vardır. Çalışanlar örgüt içerisinde sosyal bir grup oluştururlar. Çalışanların verimlilikleri üyesi oldukları sosyal gruptan etkilenirler. Çalışan desteklendiğinde gelişebilir ve katkısı artabilir. Çalışanın güdülenmesinde parasal özendiricilerin yanında psikolojik özendiriciler de vardır. Çalışanlar pek çok çevresel etkilerden etkilenirler.

İnsan İlişkileri Yaklaşımına Eleştiriler Toplu sözleşme alternatifleri göz ardı edilmiştir. Sendikalardan bahsedilmemiştir. Genelleme sorunları vardır. Yumuşak tutumu ve aldatıcı demokrasi havası yaratması açısından eleştirilmektedir. Çevreyi yok saymaktadır. Kararlara katılma sürecini sahte bir biçimde uygulaması sonuçlarına neden olmaktadır.

Teşekkürler…