Yeniden dizayn (değişim mühendisliği)

Yeniden dizayna giriş Yeniden dizayn Ana iş süreçlerini tamamen değiştirerek ciddi geliştirmeler sağlamayı amaçlar Bu konuda çok sayıda kitap ve makale yazılmıştır

Yeniden dizaynın tanımı ve özellikleri “maliyet, kalite, hizmet hızı gibi önemli performans ölçülerinde ciddi geliştirmeler sağlamak amacıyla süreçlerin radikal anlamda yeniden düzenlenmesi” (Hammer and Champy 1993) Yeniden dizaynın özellikleri Rekabette önem taşıyan/Katma değeri olan ana süreçler üzerinde durur Amaç hızlı ve radikal yeniden düzenleme ve uygulama yoluyla ciddi geliştirmelerin sağlanması Yeniden dizayn mantığı açısından zayıf süreç geliştirme ile sonuçlanan ve uzun süre sürüncemede kalan projeler başarısızlıktır

MICHAEL HAMMER • 1990 yılında Harvard Business Review adlı dergide yayınladığı “Reengineering: Don’t Automate Obliterate” ile DM konuşulmaya başlandı. • Michael Hammer ve James Champy (1993) Reengineering the Corporation (Şirketlerde Değişim Mühendisliği) • Michael Hammer ve Steven A. Stanton (1995) Reengineering Revolution - A Handbook - (Değişim Mühendisliği Devrimi)

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ “SÜREÇ - ODAKLI” YENİDEN TASARIM PROJESİ

Yeniden dizayn Başarı hikayeleri Notlar Ford çalışanlarda 75% indirime gitti. Xerox siparişlerini yerine getirme sürecini yeniden dizayn ederek hizmet seviyesini 75-97% artırdı ve stoklarda 500 milyon $ tasarrufla çevrim hızını 70% azalttı Notlar Yeniden dizayn çabalarının yaklaşık 50-70%’ i başarısızlıkla sonuçlanmıştır Başarılı firmaların yeniden dizaynı uygulaması ve meyvelerini tam alması uzun zaman almaktadır

Değişim Mühendisliğinde 5N-1K Analizi Değişim Nedir? Değişim Niçin/Neden gereklidir? Değişim yapılarak Nereye ulaşılmak istenmektedir? Değişim Ne Zaman gerçekleştirilecektir? Değişim Nasıl yapılacaktır? Değişimi Kim gerçekleştirilecek?

Yeniden dizayn çalışmalarının başarısızlık sebepleri Üst yönetimden destek eksiği Süreci iyi anlayamama Gerekli teknolojiyi getirememe Rehber, motivasyon ve yoğunlaşmanın olmaması Süreci değiştirmek yerine aksaklıkları gidermek Kişisel değerleri ve inanışlarını ihmal etme Marjinal sonuçlar için rıza gösterme

Yeniden dizayn çalışmalarının başarısızlık sebepleri Erken vazgeçme Yeniden dizayna engel olacak mevcut işletme kültürü ve yönetim davranışlarına izin verme Yeterli kaynak tahsisi yapmama Aynı zamanda birden çok proje üzerinde çalışma Hiç kimseyi mutsuz etmeden süreci değiştirmeye çalışma Çalışanlar değişime tepki gösterdiğinde vazgeçme

Yeniden dizaynı ne başarılı kılar? Hammer and Champy’ye göre “üst yönetimin rolü çok önemeli” Saha araştırmaları şunu göstermiştir: Yeniden dizaynı anlayan, ona gerekli önemi veren ve güçlü liderliğe sahip işletmeler yeniden dizayn projelerinde daha başarılı oluyorlar Başarılı yeniden dizayn çalışmalarındaki ortak noktalar Firmalar müşterilere hizmet etmeyi ve kalite, miktar ve zaman boyutlarında rekabet etmeyi vurgularlar Firmalar küçülmeden ziyade daha çok tüketici,daha çok iş ve daha çok gelir üzerinde vurgu yaparlar

Sürekli ve radikal geliştirme arasındaki ilişkiler Zaman

Süreçler ne zaman yeniden dizayn edilmelidir Müşteriler daha az ödemeyle daha fazla mı talep etmektedirler? Rakipleriniz daha az para karşılığı daha fazla özellik sunuyorlar? Süreçteki bir iş olduğundan çok daha hızlı yapılabiliri mi (mesela 5 kez hızlı)? sürekli geliştirme çabalarınız başarısız mı oldu? Teknolojiye olan yatırımlarınız hayal kırıklığımı yaşattı? Pazara tamamen yeni ürün veya hizmetler mi sunmayı planlıyorsunuz? Kar etmeyen bir konuma düşme tehlikeniz mi var? Maliyet azaltmayı amaçlayan programlarınız başarısız mı oldu?

Ne yeniden dizayn edilmeli Gözden geçirme kriteri Fonksiyonu yitirme Hangi süreç en çok problemlidir (en çok hangisi kırılgandır veya etkisiz)? 2. Önem Hangi süreç işletmenin müşterileri üzerinde en çok etkiye sahiptir? 3. Uygunluk Hangi süreç büyük ihtimalle en başarılı yeniden dizayna adaydır?

Değişim mühendisliği süreci Vizyon belirleme Harekete geçiş Tanı Yeniden tasarım Yapılandırma Değerlendirme

Vizyon belirleme Değişim niçin gerekli ? Değişimin derecesi ve genişliği ne olmalı ? Değişime konu olacak klinik ve yönetsel süreçler nelerdir ?

Harekete geçiş Proje organizasyonu oluşturma Ekip oluşturma, performans hedefleri belirleme, uygulama planı hazırlama, süreçleri öncelikleri belirleme,

Tanı Sorun yaratan süreçler ve faaliyetlerin incelenmesi, Sorunların kökenlerinin araştırılması, Değer yaratmayan faaliyetlerin belirlenmesi,

Yeniden tasarım Yeni süreç tasarımlarının geliştirilmesi, prototip süreç oluşturma, Dokümantasyon Yeni sürecin uygulanması için örgütsel yapının yeniden tasarlanması, görev içeriklerinin ve iş tanımlarının yapılması Personelin Eğitimi

Değerlendirme Yeni sürecin izlenmesi, sonuçların değerlendirilmesi, aksaklıkların tespiti, yeni gelişme olanaklarının araştırılması,

Değişim mühendisliğinde roller Süreç sahibi Değişim mühendisliği ekibi Yönetim komitesi Değişim mühendisliği çarı

önder Değişim mühendisliği çalışmasını başlatan, Yeni vizyon yaratan, İnsanları değişime hazırlayan, ikna eden, Personeli güdüleyen, etkileyen, Vizyonu gerçeğe dönüştüren üst düzey yöneticidir (çoğunlukla genel müdür yardımcısı).

Süreç sahibi Değişim mühendisliğinin belirli bir sürece uygulanması sorumluluğunu taşıyan, Komuta rolü bulunan, Değişim mühendisliği ekibini oluşturan, kaynak sağlayan, bürokratik engelleri aşan, Ekibi güdüleyen, ekibin gözcüsü, sözcüsü ve eleştirmenliğini yapan, Fonksiyonel yöneticilerden birisidir.

Değişim mühendisliği ekibi Değişim mühendisliği faaliyetlerini yürüten, Fikirleri ve planları üreten, tartışan, 5-10 kişiden oluşan, Süreç sahibine bağlı çalışan gruptur.

Ekip üyeleri İçerdekiler Dışarıdakiler Süreç içeriğindeki faaliyetleri yürüten Süreci tanıyacak kadar deneyimli, Standart iş yapma mantıksızlığına alışmamış, Sorgulayıcı bireylerdir. Dışarıdakiler Süreçle doğrudan ilgili olmayan Değişim mühendisliği konusunda deneyimli İçerdekiler grubunu eleştirilerle yönlendiren (tahrik eden) uzmanlardır.

Yönetim komitesi Üst düzey yöneticilerden oluşan, Kurumun genel değişim mühendisliği projesini planlayan, Farklı projeler arasında öncelik sıralaması yapan, Süreç sahibi ve ekiplerin aşamadıkları sorunları çözümleyen gruptur.

Değişim mühendisliği çarı Değişim mühendisliği projeleri arasında eşgüdümü sağlayan, Değişim mühendisliği önderine bağlı olarak çalışan, Süreç sahibi ve ekipleri destekleyen, Kurum genelinde tüm değişim projelerini aktif biçimde yöneten kişidir.

Radikal ve yavaş (sürekli) değişim Yeniden dizayn radikal anlamda dizayn ve dizaynın uygulanmasını önerir Radikal dizayn Bütün işletmeyi etkiler Çok ciddi bir süreç geliştirme potansiyeline sahiptir Çok maliyetlidir Yüksek oranda risk barındırır

Radikal ve yavaş değişim Radikal ve yavaş değişim teorilerinin unsurları Unsur Yavaş değişim modeli Radikal değişim modeli Liderlik İşletme çalışanları Dışarıdan kişiler Kriz durumu Yok Zayıf performans Ödül sistemi değişmez yeni IT/süreç değişikliği İlk önce süreç IT ve süreç değişikliği aynı anda Yavaş mı yoksa radikal mi değişiklik yapacağımız noktasında karar verirken önemli bir konu zamandır Eğer bir firma kriz durumuna cevap verebilmek için reaksiyon durumunda ise  radikal yaklaşım tek seçenektir Eğer aktif durumda ise  yavaş değişim daha doğru olabilir

Yavaş değişim modeli Ana prensip Değişimden doğrudan etkilenen veya bizzat içerisinde olanlar değişimin tasarım ve dizaynında rol oynamalı Gerçek değişim zaman içerisinde sürekli değişimle gerçekleştirilir Değişim mevcut örgütün içerisinden gelmelidir Çalışanlar ve liderler tarafından yürütülmelidir Mevcut kaynaklar ve yeterliliklere içerisinde olmalıdır Açık ve geniş kapsamlı iletişime dayalı olmalıdır Yeni IT sistemlerini kurmadan önce yeni prosedür ve süreçler belirlenmelidir

Yavaş değişim modeli Radikal değişim modeline göre yavaş değişimin avantajları Daha az riskli ve daha az birimi etkiler Örgütün değişim için kabiliyetini artırır Dezavantajları Sonuçları görmek uzun zaman alır Radikal değişim kadar süreç geliştirme potansiyeline sahip değildir Pazardaki değişiklikleri sürekli izlemek gerekir

Radikal değişim modeli Radikal değişim sık sık yapılmaz İki radikal değişim aralığında küçük çaplı değişimler meydana gelir Radikal değişim Hızlı yapılabilir yerleşmesi uzun zaman alır Belirsizlik ve düzensizlik getirir Üst yönetimden destek görmelidir Dışsal kaynak ve yeni bakış açısı gereksinmeleri vardır Zor kararlar, maliyet azaltma ve çatışmaları çözümleme gibi konuları içerir

Radikal değişim modeli Radikal değişim modelinin avantajları Ciddi anlamda değişiklikler hızlıca sağlanabilir Eğer başarılı olursa işletmeye ciddi avantajlar sağlayabilir Radikal değişim modelinin dezavantajları Örgüt için çok iş demektir Başarısızlık ihtimali yüksek Üst yönetimi çok meşgul eder ve başka işlere odaklanmasına engel olur Çalışanların gelecekteki rollerinin ne olacağı konusunda belirsizlik doğurur bu da değişime direnç yaratır