Organizasyonlarda Güncel Proje ve Portföy Yönetimi Trendleri ………………………….… … 12. Çözüm Ortaklığı Platformu 9 Aralık 2013

PwC İçerik 1.Temel Proje ve Portföy Yönetimi Kavramları 2.Günümüzde İş Dünyası ve Projeler 3.Trendlere Genel Bakış 4.Trendlere İlişkin Detaylar 2 9 Aralık Çözüm Ortaklığı Platformu

Temel Proje ve Portföy Yönetimi Kavramları 3 9 Aralık Çözüm Ortaklığı Platformu 1

PwC Proje yönetimi nedir? Proje yönetimi başka bir ifadeyle “dörtlü kısıt”ın yönetilmesidir. Sıcak, Eti iyi pişmiş, Pidesi taze 10 Dakika İskender 15 TL 9 Aralık Çözüm Ortaklığı Platformu 4

PwC Proje yönetimi nedir? Proje yaşam döngüsü:  Başlangıç  Planlama  Uygulama  Kontrol  Kapatma 9 Aralık Çözüm Ortaklığı Platformu 5

PwC Proje / Program /Portföy Yönetimi Projeler, programlar ve portföylerin ilişkisi farklı seviyelerdedir. Taktik Stratejik Yüksek Karmaşıklık/Bağımlılık Düşük Portfolio management Program management Project management Stratejik uyum Önceliklendirme ve bütçeleme (fonlama) İzleme Organizasyonel bir yetkinlik oluşturmak üzere birbirleriyle ilişkili olan bir grup projenin ortak yönetimi ve koordinasyonu Tanımlanmış kapsam, maliyet ve takvim Kendine özgü çıktılar Aşamalı gelişim (olgunlaştırma) planlaması 9 Aralık Çözüm Ortaklığı Platformu 6

Günümüzde iş dünyası ve projeler 7 9 Aralık Çözüm Ortaklığı Platformu 2

PwC İş dünyası ve projeler Organizasyonlar günümüz şartlarında hızlı değişime ayak uydurmak için farklı ölçeklerde ve türlerdeki çoklu dönüşüm programları eşzamanlı olarak yönetmek durumundalar Hissedar değeri ve sürdürülebilirliği sağlayacak kıvraklık Yönetim kurulları ve denetim komitelerinin proje aktiviteleri üzerinde artan şeffaflık ihtiyacı Piyasa koşullarına hızlı adaptasyon, beklenen yatırım getirisi ve faydayı sağlamak ya da regülasyona uyum için projeler vazgeçilmez Programlar için ayrılan kısıtlı yatırım fonları/ kaynakları Departmanları, hatta farklı organizasyonları kapsayan büyük proje/programlar Organizasyon Artan regülasyon Tüm projelerden somut yatırım getirisi beklentisi Uzun süreli, büyük ölçekli projelere yapılan yatırım şirketlerin bütçelerinin çok önemli bir kısmını oluşturmakta 9 Aralık Çözüm Ortaklığı Platformu 8

PwC Fonksiyonel dönüşüm “etkinlik” Kurumsal dönüşüm “oyunun kuralı” Fonksiyonel performans iyileştirme “verimlilik” Kurumsal performans iyileştirme “EBIT” Tek fonksiyonTüm organizasyon Değişimin kapsamı Değişimin ölçeği Küçük/Basit Büyük/Karmaşık Şirket alımları, ortak girişimler, piyasa koşullarında önemli değişiklikler, yeni CEO, önemli yasal değişiklikler, büyük ölçekli sistem değişiklikleri Örnek: Üretim, Finans, tedarik zinciri, vs. kapsayan sistem değişiklikleri Süreç iyileştirmeleri, gelir artışı ya da maliyet azaltıcı yöntemlerle karlılık (EBIT) artırma Örnek: Kontrol otomasyonu, yönetim raporlaması sadeleştirme ve otomasyon, vb. Büyük ölçekli karmaşık bir fonksiyonda yağılan değişiklik Örnek: Outsourcing ya da Off-Shoring programları – Ortak hizmet merkezleri (Finans, BT) Mevcut operasyonel yapıdaki performans iyileştirme çalışmaları Örnek: Finans optimizasyonu– ödeme sistemleri onay otomasyonu İş dünyası ve projeler 9 Aralık Çözüm Ortaklığı Platformu 9

PwC Faaliyet giderleri çalışan sayısını azaltarak küçülmek, işe alımları durdurmak ya da harcamaları kısmak gibi farklı yöntemlerle düşürülebilir. Projeleri durdurmak ya da ertelemek; yatırım giderlerini (bütçesel değişiklikler) düşürmek daha kolay görünebilir. Ancak riskleri de beraberinde getirir: -Yanlış projeleri durdurmak (örn. stratejik, mevzuat, vb.), -Diğer yatırım projeleriyle ilişkisini göz ardı etmek, -Kaynak sıkıntısı ya da başka nedenlerden dolayı sonlandırılamayan; bütçede gereğinden fazla yer kaplayan projeleri sürdürmek. İş dünyası ve projeler 9 Aralık Çözüm Ortaklığı Platformu 10

Trendlere genel bakış 3

Araştırmalar hakkında bilgi PwC’nin global güncel proje ve portföy yönetimi trendlerine ilişkin araştırmaları 30 sektör ve 38 ülkeden 1,524 katılımcının yanıtladığı 146 soruyla gerçekleştirildi. 9 Aralık Çözüm Ortaklığı Platformu 12

Proje ve Portföy Yönetimi Trendleri Proje ve proje portföyünün şirket stratejileriyle uyumu Proje portföy yönetiminin rekabet avantajına etkisi Olgunluk seviyesi ve proje ve portföy performansı arasındaki ilişki Proje ve proje portföyü yönetiminde dünya genelinde benzer risklerin görülmesi İnsan kaynağı, araçlar ve metodolojilerin etkin şekilde kullanılması 9 Aralık Çözüm Ortaklığı Platformu 13

Trendlere ilişkin detaylar 14 9 Aralık Çözüm Ortaklığı Platformu 4

PwC 1. Proje ve proje portföyü şirket stratejileriyle uyum içerisinde olmalı Measurement and re- balancing Strateji ve Kurumsal Yönetim Portföy Yönetimi Operasyonla r Proje ve Program Yönetimi Ölçüm ve Eleme Yaygınlaştırma ve Kabul Hizalama ve Önceliklendirm e Ölçüm ve Dengeleme Run the Business Makro Etkiler Change the Business Stratejik proje ve portföy yönetimi fonksiyonunun geliştirilmesine yönelik çabalar artıyor. Genellikle iş birimleri proje ve programlara yeteri kadar katılım göstermiyor. İş tarafı paydaşları genellikle projelerden sağlanan faydalarını göremiyor ve projelere ilişkin motivasyonları düşük. Projelerle iş stratejilerinin uyumlu olması, projelerin iş tarafındaki başarıya katkısını arttırıyor. İşin yönetimi Stratejik dönüşüm 9 Aralık Çözüm Ortaklığı Platformu 15

PwC “Proje yönetimi sırasında sürece yeteri kadar dahil olmuyoruz” Alıntı “Değişime hazırlıklı değildik ve süreç bize yeteri kadar erken bir zamanda anlatılmadı.” Alıntı “Üretilen çözüm şirketimize uygun değil” Alıntı 1. Proje ve proje portföyü şirket stratejileriyle uyum içerisinde olmalı 9 Aralık Çözüm Ortaklığı Platformu 16 PwC global survey on the current state of project management (2012)

PwC Portföy yönetimi şirketlerin katma değeri yüksek ve şirket stratejisiyle uyumlu projelere yönelmelerini sağlıyor. Başarılı portföy yönetimi hem portföyün hem de projelerin her bir KPI bazında (bütçe, zaman, kalite, kapsam, fayda) performanslarını arttırıyor: Proje başına maliyet azalışı %37 Yönetilen proje sayısında azalış %35 Düşük getirili proje sayısında azalış %10 Proje başarısızlık oranında azalış % Proje portföy yönetimi rekabet avantajı sağlıyor... Çünkü portföy yönetimi şirketlerin daha azla daha fazla kazanım sağlamasında etkili bir yöntem… A B C 9 Aralık Çözüm Ortaklığı Platformu 17

PwC Portföy yönetiminde genel kabul görmüş standart bir metodoloji bulunmuyor. Şirketler en iyiye ulaşırken benzer aşamalardan geçiyorlar. Portföy yönetim araçları başarı için bir zorunluluk olmamakla birlikte iyi uygulanan bir süreçle başarıyı arttıran önemli bir faktör. Kurumsal Proje ve Portföy Yönetim Ofis’leri dünya genelinde yaygınlaşıyor ancak kat edilmesi gereken çok yol var: - Başarı için sürenin önemi, - Süreçlerin yılda en az bir kez değerlendirilmesi. 2. Proje portföy yönetimi rekabet avantajı sağlıyor... Portföy yönetimi rahat bir gezintiden çok azim, dayanıklılık ve sürekli yenilenme gerektiren zorlu bir tırmanıştır… Stratejik önceliklerin belirlenmesi Hedeflerin belirlenmesiPortföyün oluşturulması Gelişimin izlenmesi Sonuçların ölçülmesi HedeflerSonuçlar 9 Aralık Çözüm Ortaklığı Platformu 18

Portföy yönetimi hem projelerin hem de portföyün performansını arttırıyor Portföy yönetimi konusunda en önemli görülen nokta projelerin daha etkin önceliklendirilebilmesi örnektir Toplam proje bütçesi (%) 10% 25% 40% Mevcut Proje Portföyü Hedef Proje Portfföyü Stratejik Bilgisel İşlemsel Altyapı 15% 20% 30% 35% 2. Proje portföy yönetimi rekabet avantajı sağlıyor

PwC 2. Proje portföy yönetimi rekabet avantajı sağlıyor... Portföy yönetiminde en iyiye ulaşabilmek için dünya genelinde benzer aşamalar katediliyor. ŞeffaflıkUyumlaştırmaStrateji Projelerin seçiminde standartlaşma ve şeffaflık İletişim İş tarafı ve IT arasında ortak dil Daha iyi tanımlanmış proje iş hedefleri Projeler arası ilişkilerin gözetilmesi Stratejik planlama Merkezi bütçe yönetimi Fiyatlama ve ceza mekanizmaları Strateji bazlı gelişmiş derecelendirme modeli IT ve iş tarafınca mutabık kalınmış iş faydaları Fayda takibi ve buna bağlı performans değerlendirmesi (ödül-ceza mekanizması) Fayda Yönetimi 9 Aralık Çözüm Ortaklığı Platformu 20

PwC Low Performance High Performance Dünyada genel trend şirketlerin proje ve portföy yönetimi olgunluk seviyelerinin artışı yönünde. Olgunluk seviyesi 3’ün üzerinde olan şirketlerin tüm proje performans göstergelerinde yüksek başarı gösterdikleri gözlemleniyor. Olgunluk seviyesinin en düşük olduğu alanlar organizasyonel yapı, insan kaynağı yönetimi ve kalite güvence. Şirketler olgunluk seviyelerini belirli periyotlarla ölçmeli/değerlendirmeli. 3. Olgunluk seviyesi yükseldikçe proje performansı artıyor 9 Aralık Çözüm Ortaklığı Platformu 21 PwC global survey on the current state of project management (2012)

PwC 3. Olgunluk seviyesi yükseldikçe proje performansı artıyor Project Management Diagnostic Report Proje ve Portföy Yönetimi Olgunluk Seviyeleri 9 Aralık Çözüm Ortaklığı Platformu 22

PwC Projelerin %86’sı bütçe, zaman, kapsam, kalite ve fayda hedeflerinin tamamını tutturmada başarılı değil. Yanlış tahminleme en önemli proje başarısızlık sebebi (32%) Yönetişime ilişkin sebepler (üst yönetim desteği eksikliği, zayıf iletişim ve paydaş katılımı olmaması) en yüksek ağırlığa sahip (36%) Belirli olmayan hedefler ve kapsam değişiklikleri de diğer önemli sebepler. 4. Proje ve proje portföyü yönetiminde dünya genelinde benzer riskler var... Bu risklerin iyi yönetilmesi proje başarısı için en önemli unsurlardan biri… PwC global survey on the current state of project management (2012) 9 Aralık Çözüm Ortaklığı Platformu 23

PwC Proje yönetimi yetkinliği ve tecrübesi eksikliği, proje ve portföy performansını olumsuz etkiliyor. Proje yönetimi sertifikasyonunun önemi giderek artıyor çünkü sertifikasyona sahip çalışanlarla proje başarısı arasında pozitif ilişki var. Proje yönetimi eğitimlerine yatırım 2 katına çıkmış durumda. Önemli alanlar: Kestirim, planlama, proje performans takibi analizleri. Proje başarısında en kritik iki rol proje yöneticisi, iş birimi sahibi, kalite yöneticisi ve kalite kontrol sorumlusu. 5. İnsan kaynağı, araçlar ve metodolojilerin etkin şekilde kullanılması gerekiyor 9 Aralık Çözüm Ortaklığı Platformu 24 PwC global survey on the current state of project management (2012)

PwC Şirketlerin yarısından fazlası bir araç kullanıyor.Portföy yönetimi araçları ancak iyi uygulanan süreçler eşliğinde proje ve portföy performansını arttırıyor. Şirketlerin %77’si bir proje yönetimi metodolojisi kullanıyor; genel trend standart bir yaklaşımdan ziyade standartlara uyarak şirketler için özelleştirilmiş metodolojilerin uygulanması yönünde. Proje yönetimi metodolojisi kullanımı her anahtar performans göstergesi için proje performansını arttırıyor. 5. İnsan kaynağı, araçlar ve metodolojilerin etkin şekilde kullanılması gerekiyor 9 Aralık Çözüm Ortaklığı Platformu 25

PwC Sonuçlar Dünya uygulamaları ve trendleri proje ve portföy yönetiminde başarı için 7 öneriye odaklanıyor Şirket hedef ve stratejisi açık bir şekilde belirlenmeli, proje portföyüyle arasında uyum sağlanmalı Proje ve Portföy Yönetiminde Başarı İş birimleri ile IT arasında uyumla birlikte proje sponsorları ve paydaşlarının projelere aktif katılımı sağlanmalı Kurumsal Proje ve Portföy Yönetim Ofisi’nin kurulumu değerlendirilmeli Belirli aralıklarla portföy ve proje yönetimi olgunluk seviyeleri ölçülmeli/değerlendirilmeli Kurumsal portföy yönetimi aracının kurulumu, şirkete uygun bir proje yönetim metodolojisinin belirlenmesi ve uygulanması değerlendirilmeli İnsan kaynağının proje yönetimi yetkinliklerinin geliştirilmesine yönelik stratejiler belirlenmeli ve uygulanmalı Proje başarısının arttırılması için risk odaklı yaklaşım benimsenmeli 9 Aralık Çözüm Ortaklığı Platformu 26

PwC Sorularınız? © 2013 PwC Türkiye. Tüm hakları saklıdır. Bu belgede “PwC” ibaresi, her bir üye şirketinin ayrı birer tüzel kişilik olduğu PricewaterhouseCoopers International Limited’in bir üye şirketi olan PwC Türkiye’yi ifade etmektedir. “PwC Türkiye”, Başaran Nas Bağımsız Denetim ve Serbest Muhasebeci Mali Müşavirlik A.Ş., Başaran Nas Yeminli Mali Müşavirlik A.Ş. ve PricewaterhouseCoopers Danışmanlık Hizmetleri Ltd. Şti. ticari unvanları ile Türkiye'de kurulmuş tüzel kişiliklerden oluşan PwC Türkiye organizasyonunu ifade ve temsil etmektedir. Seda Demircioğlu Foppen Alican Zorbozan