Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

1 Yeniden dizayn (değişim mühendisliği). 2 Yeniden dizayna giriş Yeniden dizayn –Ana iş süreçlerini tamamen değiştirerek ciddi geliştirmeler sağlamayı.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "1 Yeniden dizayn (değişim mühendisliği). 2 Yeniden dizayna giriş Yeniden dizayn –Ana iş süreçlerini tamamen değiştirerek ciddi geliştirmeler sağlamayı."— Sunum transkripti:

1 1 Yeniden dizayn (değişim mühendisliği)

2 2 Yeniden dizayna giriş Yeniden dizayn –Ana iş süreçlerini tamamen değiştirerek ciddi geliştirmeler sağlamayı amaçlar Bu konuda çok sayıda kitap ve makale yazılmıştır

3 3 Yeniden dizaynın tanımı ve özellikleri Yeniden dizaynın tanımı? –“maliyet, kalite, hizmet hızı gibi önemli performans ölçülerinde ciddi geliştirmeler sağlamak amacıyla süreçlerin radikal anlamda yeniden düzenlenmesi” (Hammer and Champy 1993) Yeniden dizaynın özellikleri –Rekabette önem taşıyan/Katma değeri olan ana süreçler üzerinde durur –Amaç hızlı ve radikal yeniden düzenleme ve uygulama yoluyla ciddi geliştirmelerin sağlanması  Yeniden dizayn mantığı açısından zayıf süreç geliştirme ile sonuçlanan ve uzun süre sürüncemede kalan projeler başarısızlıktır

4 MICHAEL HAMMER 1990 yılında Harvard Business Review adlı dergide yayınladığı “Reengineering: Don’t Automate Obliterate” ile DM konuşulmaya başlandı. Michael Hammer ve James Champy (1993) Reengineering the Corporation (Şirketlerde Değişim Mühendisliği) Michael Hammer ve Steven A. Stanton (1995) Reengineering Revolution - A Handbook - (Değişim Mühendisliği Devrimi)

5 DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ “SÜREÇ - ODAKLI” YENİDEN TASARIM PROJESİ

6 6 Yeniden dizayn Başarı hikayeleri Ford çalışanlarda 75% indirime gitti. Xerox siparişlerini yerine getirme sürecini yeniden dizayn ederek hizmet seviyesini 75-97% artırdı ve stoklarda 500 milyon $ tasarrufla çevrim hızını 70% azalttı Notlar Yeniden dizayn çabalarının yaklaşık 50-70%’ i başarısızlıkla sonuçlanmıştır Başarılı firmaların yeniden dizaynı uygulaması ve meyvelerini tam alması uzun zaman almaktadır

7 7 Değişim Mühendisliğinde 5N-1K Analizi Değişim Nedir? Değişim Niçin/Neden gereklidir? Değişim yapılarak Nereye ulaşılmak istenmektedir? Değişim Ne Zaman gerçekleştirilecektir? Değişim Nasıl yapılacaktır? Değişimi Kim gerçekleştirilecek?

8 8 Üst yönetimden destek eksiği Süreci iyi anlayamama Gerekli teknolojiyi getirememe Rehber, motivasyon ve yoğunlaşmanın olmaması Süreci değiştirmek yerine aksaklıkları gidermek Kişisel değerleri ve inanışlarını ihmal etme Marjinal sonuçlar için rıza gösterme Yeniden dizayn çalışmalarının başarısızlık sebepleri

9 Erken vazgeçme Yeniden dizayna engel olacak mevcut işletme kültürü ve yönetim davranışlarına izin verme Yeterli kaynak tahsisi yapmama Aynı zamanda birden çok proje üzerinde çalışma Hiç kimseyi mutsuz etmeden süreci değiştirmeye çalışma Çalışanlar değişime tepki gösterdiğinde vazgeçme 9

10 10 Yeniden dizaynı ne başarılı kılar? Hammer and Champy’ye göre “üst yönetimin rolü çok önemeli” Saha araştırmaları şunu göstermiştir: –Yeniden dizaynı anlayan, ona gerekli önemi veren ve güçlü liderliğe sahip işletmeler yeniden dizayn projelerinde daha başarılı oluyorlar Başarılı yeniden dizayn çalışmalarındaki ortak noktalar 1.Firmalar müşterilere hizmet etmeyi ve kalite, miktar ve zaman boyutlarında rekabet etmeyi vurgularlar 2.Firmalar küçülmeden ziyade daha çok tüketici,daha çok iş ve daha çok gelir üzerinde vurgu yaparlar

11 11 Sürekli ve radikal geliştirme arasındaki ilişkiler Geliştirme Zaman sürekli geliştirme Radikal Geliştirme

12 12 1.Müşteriler daha az ödemeyle daha fazla mı talep etmektedirler? 2.Rakipleriniz daha az para karşılığı daha fazla özellik sunuyorlar? 3.Süreçteki bir iş olduğundan çok daha hızlı yapılabiliri mi (mesela 5 kez hızlı)? 4.sürekli geliştirme çabalarınız başarısız mı oldu? 5.Teknolojiye olan yatırımlarınız hayal kırıklığımı yaşattı? 6. Pazara tamamen yeni ürün veya hizmetler mi sunmayı planlıyorsunuz? 7.Kar etmeyen bir konuma düşme tehlikeniz mi var? 8.Maliyet azaltmayı amaçlayan programlarınız başarısız mı oldu? Süreçler ne zaman yeniden dizayn edilmelidir

13 13 Gözden geçirme kriteri 1.Fonksiyonu yitirme –Hangi süreç en çok problemlidir (en çok hangisi kırılgandır veya etkisiz)? 2.Önem –Hangi süreç işletmenin müşterileri üzerinde en çok etkiye sahiptir? 3.Uygunluk –Hangi süreç büyük ihtimalle en başarılı yeniden dizayna adaydır? Ne yeniden dizayn edilmeli

14 Değişim mühendisliği süreci Vizyon belirleme Harekete geçiş Tanı Değerlendirme Yapılandırma Yeniden tasarım

15 15 Vizyon belirleme Değişim niçin gerekli ? Değişimin derecesi ve genişliği ne olmalı ? Değişime konu olacak klinik ve yönetsel süreçler nelerdir ?

16 16 Harekete geçiş Proje organizasyonu oluşturma Ekip oluşturma, performans hedefleri belirleme, uygulama planı hazırlama, süreçleri öncelikleri belirleme,

17 17 Tanı Sorun yaratan süreçler ve faaliyetlerin incelenmesi, Sorunların kökenlerinin araştırılması, Değer yaratmayan faaliyetlerin belirlenmesi,

18 18 Yeniden tasarım Yeni süreç tasarımlarının geliştirilmesi, prototip süreç oluşturma, Dokümantasyon Yeni sürecin uygulanması için örgütsel yapının yeniden tasarlanması, görev içeriklerinin ve iş tanımlarının yapılması Personelin Eğitimi

19 19 Değerlendirme Yeni sürecin izlenmesi, sonuçların değerlendirilmesi, aksaklıkların tespiti, yeni gelişme olanaklarının araştırılması,

20 Değişim mühendisliğinde roller Önder Süreç sahibi Değişim mühendisliği ekibi Yönetim komitesi Değişim mühendisliği çarı

21 önder Değişim mühendisliği çalışmasını başlatan, Yeni vizyon yaratan, İnsanları değişime hazırlayan, ikna eden, Personeli güdüleyen, etkileyen, Vizyonu gerçeğe dönüştüren üst düzey yöneticidir (çoğunlukla genel müdür yardımcısı).

22 Süreç sahibi Değişim mühendisliğinin belirli bir sürece uygulanması sorumluluğunu taşıyan, Komuta rolü bulunan, Değişim mühendisliği ekibini oluşturan, kaynak sağlayan, bürokratik engelleri aşan, Ekibi güdüleyen, ekibin gözcüsü, sözcüsü ve eleştirmenliğini yapan, Fonksiyonel yöneticilerden birisidir.

23 Değişim mühendisliği ekibi Değişim mühendisliği faaliyetlerini yürüten, Fikirleri ve planları üreten, tartışan, 5-10 kişiden oluşan, Süreç sahibine bağlı çalışan gruptur.

24 Ekip üyeleri İçerdekiler –Süreç içeriğindeki faaliyetleri yürüten –Süreci tanıyacak kadar deneyimli, –Standart iş yapma mantıksızlığına alışmamış, –Sorgulayıcı bireylerdir. Dışarıdakiler –Süreçle doğrudan ilgili olmayan –Değişim mühendisliği konusunda deneyimli –İçerdekiler grubunu eleştirilerle yönlendiren (tahrik eden) uzmanlardır.

25 Yönetim komitesi Üst düzey yöneticilerden oluşan, Kurumun genel değişim mühendisliği projesini planlayan, Farklı projeler arasında öncelik sıralaması yapan, Süreç sahibi ve ekiplerin aşamadıkları sorunları çözümleyen gruptur.

26 Değişim mühendisliği çarı Değişim mühendisliği projeleri arasında eşgüdümü sağlayan, Değişim mühendisliği önderine bağlı olarak çalışan, Süreç sahibi ve ekipleri destekleyen, Kurum genelinde tüm değişim projelerini aktif biçimde yöneten kişidir.

27 27 Yeniden dizayn radikal anlamda dizayn ve dizaynın uygulanmasını önerir Radikal dizayn –Bütün işletmeyi etkiler –Çok ciddi bir süreç geliştirme potansiyeline sahiptir –Çok maliyetlidir –Yüksek oranda risk barındırır Radikal ve yavaş (sürekli) değişim

28 28 Yavaş mı yoksa radikal mi değişiklik yapacağımız noktasında karar verirken önemli bir konu zamandır –Eğer bir firma kriz durumuna cevap verebilmek için reaksiyon durumunda ise  radikal yaklaşım tek seçenektir –Eğer aktif durumda ise  yavaş değişim daha doğru olabilir UnsurYavaş değişim modeliRadikal değişim modeli Liderlikİşletme çalışanlarıDışarıdan kişiler Kriz durumuYokZayıf performans Ödül sistemideğişmezyeni IT/süreç değişikliğiİlk önce süreçIT ve süreç değişikliği aynı anda  Radikal ve yavaş değişim teorilerinin unsurları Radikal ve yavaş değişim

29 29 Ana prensip –Değişimden doğrudan etkilenen veya bizzat içerisinde olanlar değişimin tasarım ve dizaynında rol oynamalı –Gerçek değişim zaman içerisinde sürekli değişimle gerçekleştirilir Değişim mevcut örgütün içerisinden gelmelidir –Çalışanlar ve liderler tarafından yürütülmelidir –Mevcut kaynaklar ve yeterliliklere içerisinde olmalıdır –Açık ve geniş kapsamlı iletişime dayalı olmalıdır Yeni IT sistemlerini kurmadan önce yeni prosedür ve süreçler belirlenmelidir Yavaş değişim modeli

30 30 Radikal değişim modeline göre yavaş değişimin avantajları –Daha az riskli ve daha az birimi etkiler –Örgütün değişim için kabiliyetini artırır Dezavantajları –Sonuçları görmek uzun zaman alır –Radikal değişim kadar süreç geliştirme potansiyeline sahip değildir –Pazardaki değişiklikleri sürekli izlemek gerekir Yavaş değişim modeli

31 31 Radikal değişim sık sık yapılmaz –İki radikal değişim aralığında küçük çaplı değişimler meydana gelir Radikal değişim –Hızlı yapılabilir yerleşmesi uzun zaman alır –Belirsizlik ve düzensizlik getirir –Üst yönetimden destek görmelidir –Dışsal kaynak ve yeni bakış açısı gereksinmeleri vardır –Zor kararlar, maliyet azaltma ve çatışmaları çözümleme gibi konuları içerir Radikal değişim modeli

32 32 Radikal değişim modelinin avantajları –Ciddi anlamda değişiklikler hızlıca sağlanabilir –Eğer başarılı olursa işletmeye ciddi avantajlar sağlayabilir Radikal değişim modelinin dezavantajları –Örgüt için çok iş demektir –Başarısızlık ihtimali yüksek –Üst yönetimi çok meşgul eder ve başka işlere odaklanmasına engel olur –Çalışanların gelecekteki rollerinin ne olacağı konusunda belirsizlik doğurur bu da değişime direnç yaratır Radikal değişim modeli

33 Kalite Maliyetleri

34 ÖNLEME MALİYETLERİ Ürün veya hizmetlerin tüketici isteklerine uygunsuzluğunu önlemek amacı ile özel olarak tasarlanmış tüm faaliyetlerin maliyetidir. Bir başka ifade ile üretim öncesi ve sırasında ortaya çıkan bu maliyetler, kalite sisteminin tasarlanması, oluşturulması ve organizasyon içine yerleştirilmesine ilişkin faaliyetlerin ortaya çıkardığı maliyetlerdir.

35 ÖNLEME MALİYETLERİNİN İŞLETME İÇİNDEKİ OLUŞUMU 1.Pazarlama Maliyetleri 2. Tasarım Maliyetleri 3. Satın alma Maliyetleri 4. İşlemlerin Maliyetleri 5. Kalite Yönetimi Maliyetleri

36 Pazarlama Maliyetleri : Müşterinin kalite ihtiyaç ve algılarının, şirketin ürün ve hizmetlerinden elde ettiği tatmini etkileyen faktörlerin toplanması, değerlendirilmesi ve sürdürülmesi amacı ile yürütülen faaliyetlerin maliyetleridir. Pazar araştırmaları, kullanıcı kalite imajı araştırmaları vb. faaliyetlerin maliyetidir.

37 Tasarım Maliyetleri : Yeni bir mal veya hizmet geliştirme çabalarında mal/hizmet kalitesinin yönetimi için sürdürülen faaliyetlerin maliyetidir.

38 Satın Alma Maliyetleri : Tedarikçilerden elde edilen parçaların, malzemelerin veya işletme süreçlerinin uygunluğunu sağlamak ve piyasaya sunulan hizmet veya ürünün kalitesi üzerinde tedarikçi uygunsuzluğunun etkisini en aza indirmek için katlanılan maliyetlerdir.

39 İşlemlerin Maliyeti : Günlük işlemlerin gerçekleştirilmesi ile ilgili her türlü planlama, yönlendirme ve iletişim faaliyetlerinden kaynaklanan maliyetlerdir.

40 Kalite Yönetimi Maliyetleri : Yönetimle ilgili maaşlar, idari harcamalar, kuruluş dışı yönetici geliştirme ve kaliteye ilişkin alınan eğitimler, yönetimin kalite izleme ve denetleme faaliyetlerinden kaynaklanan maliyetlerdir.

41 DEĞERLENDİRME MALİYETLERİ Değerlendirme maliyetleri, mal veya hizmetlerin ihtiyaçlara uygunluğunun belirlenmesi için yapılan ölçme, yürütme ve denetleme faaliyetlerinin maliyetidir. -Gelen malzemenin muayene ve kontrolü -Laboratuvar testleri: İşyerinden alınan örneklerin laboratuvarda test edilmesi ve raporlarının hazırlanması maliyeti -Tamir-bakım ve kalibrasyon -Muayene: İmalat esnasında yarı mamul ve mamuller üzerinde yapılan tüm ölçümler, direnç, performans gibi testler -Malzeme: Test ve analizlerin yapılması esnasında ziyan olan malzeme -İşçilik kontrolü: Kendi personelinin çalışmasını ve performansını değerlemek amacı ile girişilen kontrol faaliyetleri -Test ve muayene hazırlıkları -Analizler -İşletme dışı ölçme ve testler: İşletme dışında uzman kuruluşlara veya özel laboratuvarlara yaptırılan veya mamulün müşteriye ulaştıktan sonra yerinde uygulanan testle

42 KUSURLU ÜRÜN MALİYETLERİ 1. İÇ BAŞARISZLIK MALİYETLERİ 2. DIŞ BAŞARISIZLIK MALİYETLERİ

43 1. İÇ BAŞARISIZLIK MALİYETLERİ Her zaman kalite denetimleri yapıldığında, ihtiyaçları karşılamada bir başarısızlığın (hatanın) bulunma ihtimali mevcuttur. Ürünün kalitesinde, ürün daha müşteriye ulaşmadan, işletme içinde ortaya çıkan uygunsuzlukların neden olduğu maliyetler iç başarısızlık maliyetleri kapsamına girmektedir. Hatalı ürünleri düzeltme maliyeti Iskartaya çıkan ürünlerin maliyeti Üretim içi hatalar nedeniyle üretimin durmasının maliyeti İş kazaları sonucu oluşan kayıpların maliyeti İstenilen kalite uygunluğunun sağlanmaması durumunda ortaya çıkan sorunların çözümlenmesi için gereken mühendislik hizmetleri maliyeti

44 2. DIŞ BAŞARISIZLIK MALİYETLERİ Mal veya hizmetin müşteriye dağıtımından sonra kusur veya kusur şüphesi nedeni ile maruz kalınan bütün maliyetlerdir. Başka bir ifade ile ürünleri üretim sisteminden çıktıktan sonra sevkiyat, teslimat, satış sonrası hizmetler ve servislerde meydana gelen aksaklıklardan kaynaklanan maliyetlerdir. Satış sonrası servis giderleri Müşteri iadelerinin maliyeti Sevkiyat, teslimat ve satış sonrası hizmetlerde meydana gelecek maliyetler Ceza ve tazminatlardan kaynaklanan maliyet

45 ABD’de yapılan bir araştırmada kalite kontrol maliyetlerinin %70 nin bozuk mal %25 nin ölçme ve değerleme %5 nin ise önleme maliyetlerinin oluşturduğu belirtilmiştir.

46 Kalite Maliyetlerinin etkileşimi Genel olarak kalite maliyet unsurları birbirleri ile karşılıklı etkileşim içerisindedir. Önleme maliyetlerinin artırılması durumunda ürünlerdeki kusurlar ve uygunsuzlukların sayısında azalmalar olacaktır. Kusurlu oranının azalmasının anlamı, başarısızlık maliyetlerinin azalmasıdır. Aynı zincirleme etki değerlendirme maliyetleri için de geçerlidir. Önleme maliyetlerindeki artış, kusurlu oranlarını azaltacaktır ve böylece değerlendirme maliyetlerinde de azalmalar olacaktır. Çünkü kusurlu oranının azaltılması ile rutin muayene ve deney faaliyetleri gereksinimi de azalacaktır.

47 Kalite Maliyetlerinin etkileşimi Buna ilaveten kalite kontrol ekipmanı, personeli ve uygulamaları geliştirildikçe değerlendirme maliyeti sonuçlarında azalma gerçekleşir. Daha iyi ve gelişmiş muayene ve deney ekipmanı temini, kalite kontrol uygulamalarının genel olarak modernizasyonu ve süreç kontrolünün operatörlere devredilmesi ile değerlendirme fonksiyonunun maliyetinde önemli azalmalar olacaktır.

48

49 TKY’NİN ÖNCÜLERİ Dr. Edwards DEMING 1961 Eğer beni dinlerseniz beş yıl içinde dünya’ yı yakalayabilirsiniz, eğer dinlemeye devam ederseniz dünya sizi yakalamak için çok uğraşır.

50 Edwards Deming ( ) İstatistikçi Shewartın kalite kontrol yöntemlerini daha da ilerletti Hataların %80’inin yönetimden kaynaklandığını iddia etti II. Dünya savaşı sırasında Amerikalı mühendislere kalite eğitimi verdi 1950’lerde Japonya’ya davet edildi Sony, Mitsubishi, Toyata, Nissan firmalarına danışmalık yaptı.

51 Edwards Deming ( ) Deming işletmelerde kalitenin gelişmesine engel olan 5 ölümcül noktaya işaret eder –Amaç ve süreklilik yoksunluğu –Kısa vadeli kara odaklanmak –Performans, liyakat ve yıllık değerlendirmelerin eksik veya hiç yapılmaması –Yönetimin sık değişmesi –Yönetimin karar verirken sayısal verilere odaklanması.

52 Edwards Deming ( ) Deming daha sonra düşüncelerini 14 ilkede topladı. Bu ilkeler kalite yönetimi konusunda son derece önemlidir. 1.Sürekli iyileştirme ve geliştirme amaç olmalıdır 2.Yeni kalite felsefesi benimsenmelidir: amaç arıza ve defoların toptan yok edilmesidir. 3.Üretim sonu kalite kontrole son verilmelidir 4.Tedarikçilerin sadece fiyat ve maliyete göre seçilmesine son verilmelidir 5.Problemler tanımlanmalı ve bunların gerçek sebepleri keşfedilerek ortadan kaldırılmalıdır

53 Edwards Deming ( ) 6.İşbaşında çağdaş eğitim yöntemleri benimsenmelidir. 7.Sloganları kaldır 8.Korkuya son verilmelidir 9.Bölüm ve birimler arasında sınırlar kaldırılmalıdır 10.Nasıl yapılacağına destek sağlamadan üretkenliğin artırılmasını talep etmekten vazgeçilmelidir. 11.Sayısal kotalara bağlanmış iş standartları terk edilmelidir 12.Çalışanların yaptıkları işten övünmeleri ve kendilerini işlerine adamalarının önündeki engeller kaldırılmalıdır 13.Eğitim ve kendini geliştirme anlayışı kurumsallaştırılmalıdır 14.Üst yönetim yukarıdaki 13 anlayışı hayata geçirecek bir sistem kurmalıdır


"1 Yeniden dizayn (değişim mühendisliği). 2 Yeniden dizayna giriş Yeniden dizayn –Ana iş süreçlerini tamamen değiştirerek ciddi geliştirmeler sağlamayı." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları