Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

BÖLÜM XIV STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ. Stratejik Yönetim ve İnsan Kaynakları Yönetimi Stratejik yönetim, bir kurumun üst düzey yöneticilerinin.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "BÖLÜM XIV STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ. Stratejik Yönetim ve İnsan Kaynakları Yönetimi Stratejik yönetim, bir kurumun üst düzey yöneticilerinin."— Sunum transkripti:

1 BÖLÜM XIV STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

2 Stratejik Yönetim ve İnsan Kaynakları Yönetimi Stratejik yönetim, bir kurumun üst düzey yöneticilerinin üstlendi ğ i, üç farklı ancak birbirleriyle ilişkili olan ve devamlılık arz eden noktaların sürekli olarak ayarlanmasıdır. Stratejik yönetimin kurumlar için önemini çok bilinen bir analoji (benzetim) yoluyla açıklayacak olursak; “Bizim bir grup gözleri görmeyen insanlar oldu ğ umuzu ve strateji oluşturmanın da bir fil oldu ğ unu varsayalım. Hiç kimse fili bir bütün olarak görme yetisine ve vizyonuna sahip olmadı ğ ı için, herkes filin yalnızca bir yerini tutarak sadece onunla sınırlı kalmış ve di ğ er kısımlarıyla ilgili bir cehalete sürüklenmiştir”. 2

3 Stratejik Yönetim Modeli Stratejik Yönetim birbirini takip eden ve besleyen bir zincire benzetilebilir. Beş basamakta incelenebilir: Organizasyonun Yönü (Misyon ve Vizyon: Yönetim felsefesi, De ğ erler), Çevresel Analiz ( İ ç çevre, Dış çevre), Strateji Formülasyonu (Stratejik seçim, işbirli ğ i, iş, fonksiyon), Strateji Uygulaması (Liderlik, yapı, kontrol sistemleri, insan kaynakları), Strateji De ğ erlendirmesi ( İ şletme performansı, mali performans) 3

4 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi 1980’li yıllardan itibaren insan kaynakları yönetimi ve strateji kavramları birlikte ele alınmaya başlanmış ve “stratejik insan kaynakları” kavramı ortaya atılmıştır. Günümüzün hızla de ğ işen iş dünyası, örgütlerin tüm kademe ve fonksiyonlarını etkilerken bu gelişmelerden insan kaynakları yönetimi de etkilenmiştir. Stratejik insan kaynaklan yönetimi (S İ KY) örgütlerin içsel ve dışsal çevrelerindeki farklılaşmaların örgütlerin insan kaynakları stratejilerini etkilemesi ya da belirlemesi şeklinde tanımlanabilir. 4

5 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin Ortaya Çıkmasında Etkili Olan Nedenler  Küreselleşme  Teknolojik gelişmeler  Deregülasyon  İ şin do ğ asındaki de ğ işmeler  İ şgücü çeşitlili ğ i 5

6 Katı (Hard) İnsan Kaynakları Modeli Michigan modeli katı İ KY olarak adlandırılır, çünkü; Stratejik denetim, örgütsel yapı ve insan yönetimi sistemlerini ön plana çıkarır ve do ğ rudan müdahale edici olup kontrol ön plandadır. İ nsanları motive etmenin ve ödüllendirmenin önemini kabul eder, fakat en çok insan kaynakları yönetimi ile stratejik amaçlara ulaşılmasına önem verir. 6

7 Esnek (Soft) İnsan Kaynakları Yönetimi Modeli a) Çalışan etkisi (employee influence) b) İ nsan kayna ğ ı akışı (human resource flow) c) Ödüllendirme sistemleri (reward systems) d) Çalışma sistemleri (work systems) 7

8 Kaynak: 8

9 Genel İşletme Stratejileri ile İK Stratejileri Entegrasyonu İ nsan kaynaklarına stratejik yaklaşılmasının ve genel işletme stratejileri ile insan kaynaklarının bütünleştirilmesinin temel nedeni hızla de ğ işen rekabet koşullarıdır. Ancak bu bütünleşmeyi gerekli kılan çeşitli faktörler söz konusudur: Rekabetin yo ğ unlaşması, Teknolojik de ğ işim hızının artması, Demografik yapının de ğ işmesi, Ekonomik dalgalanmaların sıklaşması, Yeniden yapılanmaların yo ğ unlaşması. 9

10 Bu faktörlere ba ğ lı olarak genel işletme stratejileri ile insan kaynaklarının bütünleştirilmesi işletmeye çeşitli yararlar sa ğ lamaktadır: Karmaşık organizasyonel sorunlara daha farklı ve özgün çözümler yaratır. Organizasyonel amaç ve hedefler belirleme sürecinde insan kaynakları ile ilgili fırsatların ve zorlukların dikkate alınması sa ğ lanır. Organizasyonun amaçlarına ulaşma ve stratejilerini uygulama yetenekleri de ğ erlendirirken, insan kaynaklarının dikkate alınması sa ğ lanır. Stratejilerin yalnızca üst yönetimin görüşlerine ve tercihlerine göre belirlenmesi önlenir. Yönetici seçimi ve yetiştirilmesi öncelikli bir konu olarak gündeme girmesi ve stratejilerin uzun dönemli başarısının güvence altına alınması sa ğ lanır. Rekabet ortamında proaktif hareket etmek ve ileriye yönelik rekabet avantajı yaratabilmek için güçlü bir stratejik planlama süreci kaçınılmazdır. Bu da ancak planlama sürecine nitelikli, yetkin ve motivasyonu yüksek insan gücünün stratejik süreçlere dahil edilmesiyle mümkün olabilmektedir. Sürdürülebilir rekabet avantajı sa ğ lanmasında İ K fonksiyonlarının entegre bir şekilde yürütülmesi önemli bir unsurdur. Çünkü bütünleşik ve bileşenleri birbirleriyle ba ğ lantılı bir sistemin taklit edilmesi zor olup yo ğ un zaman ve enerji gerektirmektedir. 10

11 Bu bağlamda, insan kaynakları fonksiyonu ile stratejik yönetim süreci arasında dört stratejik entegrasyon düzeyi bulunmaktadır: a. Yönetsel Ba ğ lantı: Bu düzeyde, İ K departmanı hem strateji formülasyonunda hem de uygulamasında, stratejik yönetim sürecinin herhangi bir bileşeninden tümüyle ayrıdır. b. Tek Yönlü Ba ğ lantı: Bu ba ğ lantı düzeyinde, stratejik planlama birimi örgütün stratejik planını geliştirir ve plan hakkında İ K departmanını bilgilendirir. c. İ ki Yönlü Ba ğ lantı: Bu düzeyde, stratejik planlama birimi, örgütün stratejik planları hakkında İ K departmanını bilgilendirdikten sonra İ K uzmanları farklı stratejilerin insan kaynakları ile ilgili yönlerini analiz ederek sonuçları stratejik planlama birimine sunar. Son olarak, stratejik kararlar alındıktan sonra planlar, yürütülmek üzere İ K departmanına geri verilir. d. Bütüncül Ba ğ lantı: Bu ba ğ lantı düzeyinde, İ K departmanı stratejik yönetim ekibinin tamamlayıcı ve ayrılmaz bir üyesidir. Bu ba ğ lantı düzeyinde ise örgütler, strateji formülasyonu ile uygulama süreçlerini bünyesinde toplayan ba ğ ımsız İ K fonksiyonlarına sahiptirler. 11

12 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin Boyutları  De ğ işim Mühendisli ğ i ve Stratejik İ nsan Kaynakları Yönetimi  Liderlik ve Stratejik İ nsan Kaynakları Yönetimi  İ şyerinde Ö ğ renme ve Stratejik İ nsan Kaynakları Yönetimi  Sendikalar ve İ nsan Kaynakları Yönetimi 12

13 İKY Nereye Gidiyor? Bütün bu gelişmeler insan kaynaklarının günümüzün ve yarının organizasyonu içinde reaktif rolden daha proaktif bir role do ğ ru hızla hareket etti ğ ini göstermektedir. Stratejik İ nsan Kaynakları Yönetimi; örgütlerde çalışan insanların stratejik amaç ve hedeflere ulaşmak için nasıl daha etkin bir şekilde yönetilebilece ğ i konusunu ele alır ve insanların iş yaşamında daha mutlu ve daha üretken olabilmeleri için ne yapıldı ğ ı, ne yapılabilece ğ i ve ne yapılması gerekti ğ i üzerinde durur. S İ KY’nin en önemli özelliklerinden biri, İ K strateji ve uygulamalarıyla işletmenin genel stratejik hedefleri arasındaki ba ğ lantının kurulabilmesidir. Günümüzde İ nsan Kaynakları Yönetiminin stratejik bakış açısına kavuşması şirketlerin sürdürülebilir rekabet avantajı kazanmasında çok önemli bir rol oynamaktadır. İ nsan Kaynaklarının rekabet avantajı yaratmadaki kritik rolünün ülkemizde de başarılı uygulamalarla görülmesi ve dolayısıyla İ KY kavramının başına stratejik önekinin konulmasına gerek kalmaması dile ğ iyle… 13

14 Değerlendirme Soruları 1. Stratejik Yönetimin İ KY üzerindeki etkileri nasıl olmuştur? 2. Stratejik İ KY ne demektir? Neden ortaya çıkmıştır? 3. Genel işletme stratejisi ve İ K stratejisi uyumu ne anlama gelir? Bu uyum nasıl sa ğ lanabilir? 4. Sendikaların İ KY’ne bakışı nasıl olabilir? Tartışınız. 14

15 UYGULAMA: BÜTÜN MESELE STRATEJİK OLMAK YA DA OLMAMAK Türkiye’nin en eski, güçlü ve köklü şirketlerinden biri olan X Holding ilaç üretiminin yanı sıra farklı sektörlerde faaliyet gösteren çok sayıda şirketten oluşmaktadır. X Holdingde çalışan herkes paylaşılan ortak de ğ erlere sahip çıkmaya çalışmaktadır. Toplulu ğ un insan kaynakları politikaları insana saygı çerçevesinde şekillenmektedir. Şirket, çalışanlarına hem maddi hem manevi olanaklar sunmakta ve sürekli e ğ itim programları ve terfi politikaları ile onları desteklemektedir. Şirkette çalışmaya başlayan bir çalışan toplulu ğ un bünyesinde yer alan tüm şirketlerde çalışma ve kariyer yapma fırsatını da beraberinde elde etmektedir. Şirketler arasında yapılan rotasyonlar ile çalışanların uzmanlık alanları geliştirilmektedir. Bu ba ğ lamda her kademedeki çalışan yeni ürün, süreç ve hizmet konusunda yaratıcı ve yenilikçi olmaya teşvik edilmektedir. İ şgörenlerin bireysel ve takım çalışmaları sırasında her yeni uygulama gözlemlenmekte ve yılda bir kez “Yaratıcılık ve Yenilik Ödülü” verilmektedir. X Holding’de görev yapan tüm yöneticilerin ajandasında “insan kaynakları” yer almaktadır. Bu durum hem İ K stratejilerinin yazılı olması ve sıkı bir şekilde uygulanmasıyla hem de İ K’dan sorumlu genel müdür yardımcısının yönetim kurulunda etkin olmasıyla da ilişkilidir. Yatırımların boşa gitmemesi hem çalışanların hem şirketin hedeflerine ulaşması için işgörenlerin, kurumun de ğ erleri ile uyumlu olmasına dikkat edilmektedir. Toplulu ğ un temelinde insana saygı yatmaktadır. Çalışanların önüne hiç bir engel konulmamakta, herkes çözümün bir parçası olmaya teşvik edilmektedir. Şirketin felsefesi şöyledir: “Çalışanlar mutlu oldu ğ unda başarılı olabilir, bu da kendi potansiyellerini kullanma imkanı ile mümkündür. Çalışanın mutlu olması başarılı olması demektir ve bu da şirketi stratejik hedeflerine ulaştırabilir.” X Holding, şirket de ğ erlerine sahip çıkmak ve sürdürülebilir büyüme için stratejiler geliştirmede en de ğ erli unsur olarak insanı görmektedir. Çünkü bu hedeflerin hiç birine insan olmadan ulaşmak imkansızdır. Holding için insan kaynakları kişinin onlarla çalıştı ğ ı süreyi kapsamamakta, kariyer başladıktan sonra ve bittikten sonraki süreyi de kapsamaktadır. Tartışma Soruları 1. Size göre, X Holding stratejik İ KY uygulamakta mıdır? Hangi göstergelere bakılabilir? 2. X Holding’te stratejik İ KY boyutlarından hangisi ön plana çıkmıştır? 15


"BÖLÜM XIV STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ. Stratejik Yönetim ve İnsan Kaynakları Yönetimi Stratejik yönetim, bir kurumun üst düzey yöneticilerinin." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları