PERSONEL YÖNLENDİRME 1. LİDERLİK (Koçluk)

... konulu sunumlar: "PERSONEL YÖNLENDİRME 1. LİDERLİK (Koçluk)"— Sunum transkripti:

1 PERSONEL YÖNLENDİRME 1. LİDERLİK (Koçluk)
Lider; dayanıklılığı, çalışması, inancı, tolerans ve anlayışı, kısaca karakteri, etrafındaki insanlardan üstün olan, fakat buna rağmen kendisini onların üstünde görmeyen, onlardan olmakla iftihar eden ve geniş tecrübesiyle çevresindekilere yön gösteren ve ışık tutan, onları eğiten ama sırası geldiğinde onlara danışan, onların da fikirlerini alan kişidir. McFarlands’ın tanımlamasına göre (1969): ‘Liderler, bazı olayların başka şekilde mümkün olamayacağı durumlarda ortaya çıkan ve o olayı mümkün kılan kişilerdir.’ Lider “haydi başla!” demez,”başlayalım” der. O, yol gösterir ve herkesten daima bir adım ileridedir. “İşini bilir bir idareci, müessesenin çıkarlarının bir bekçisidir”. Yaratıcı bir lider, birlikte çalıştığı kişilerdeki potansiyeli gören ve onların kendilerini geliştirip azami katkıda bulunmalarını sağlayacak iş ortamını kuran ve sürdüren kişidir Lider; hedefe götüren yolları seçerken uygun bir ekibi bir araya getiren, bu ekibi ahenk içinde sürtüşmeden koordine eden, işi yönetme hevesine kapılmadan kişileri yöneten ve bu konuda insan zaaf ve davranışlarını bilerek emrindekilere hedefi ve işlerini tamamlayarak hedefe varmalarını sağlayan kişidir. Lider; ekibinin öğreticisi, eğiticisi, yol göstericisi ve gözeticisi olan kişidir.

2 Zenger Miller’ın 450 işletme ve 2000 kişiyi kapsayan liderlik araştırmasında, liderlikte aranan on yedi özelliği şunlar oluşturmaktadır:  1-Bir vizyonu benimsemek ve bunu da çalışanlarıyla paylaşmak, 2-Değişikliğe açık olmak ve yeni projeleri yönetebilmek, 3-Müşteri ihtiyaçlarına yönelik çalışmak, 4-İnsanlarla bireysel olarak ilgilenmek, 5-Ekipleri ve grupları desteklemek, 6-Bilgiyi paylaşmak, 7-Sorun çözmek ve karar vermek 8-İşlerin akışını yönetmek, 9-Projeleri yönetmek, 10-Teknik beceri sergilemek, 11-Zamanı ve kaynakları doğru yönetmek, 12-Sorumluluk alabilmek, 13-Beklenilenin üstünde insiyatif kullanmak, 14-Duygularına hakim olabilmek, 15-Profesyonel ahlaka sahip olmak, 16-Merhametli olmak, 17-Güvenilir olmak,

3 ETKİLİ BİR LİDERLİĞİN GENEL SONUÇLARI NELERDİR
ETKİLİ BİR LİDERLİĞİN GENEL SONUÇLARI NELERDİR?   1-Hizmetin yapılması 2-Hedeflere erişebilmek için eldeki bütün kaynaklardan faydalanmak 3-İstekli ve işbirlikçi bir işgücü yaratmak 4-Kabiliyetli, eğitim görmüş bir işgücü geliştirmek 5-Sessiz ve ahenkli çalışan bir örgüt meydana getirmek 6-Organize ve amacı belli bir işgücü geliştirmek 7-İlerlemeye inanan ve devamlı olarak kendi kendini ıslah eden bir işgücü yaratmak Lider Niçin Önemlidir? Çalışanların yollarını kaybetmemeleri, morallerini bozmamaları, şevklerini yitirmemeleri, kendilerinden beklenen katkıyı yapabilmeleri ancak yönetimin sürekli ve etkin liderliğiyle mümkündür. Çalışanların sürekli arkalarında hissedecekleri bu destek onları motive edecek ve toplam kalite için gerekli olan kültür değişimini gerçekleştirmeyi kolaylaştıracaktır.

4 MOTİVASYON (Özendirme)
Motivasyon kavramını, kısaca tarif edersek, bir insanı belirli bir amaç için harekete geçiren güç demektir. Yada genel anlamı ile, bir veya birden çok insanı, belirli bir yöne doğru devamlı şekilde harekete geçirmek için yapılan çabaların toplamıdır. MOTİVASYON (GÜDÜLEME) SÜRECİ a.Üretim Aşamalarında Motivasyonu Gerektirecek Durum ve Niteliklerin Saptanması b.Motivasyon Araçlarının Seçilmesi ve Motivasyon Planlarının Hazırlanması c. Motivasyon Uygulaması d. Uygulama Sonuçlarının Kullanılması ve Değerlendirilmesi

5 MOTİVASYON ARAÇ VE TEKNİKLERİ
1. EKONOMİK (MADDİ) ARAÇLAR ve TEKNİKLER Gelir (Ücret) Unsuru Ekonomik Ödüller ve Kâra Katılma Ekonomik Güvenlik 2. PSİKO SOSYAL ARAÇLAR ve TEKNİKLER Rekabet ve Çekici İş Sosyal Statü Yetki Devri ve Güç Kazandırma Özel Yaşama Saygılı Olma Yapılmaya Değer bir İş Verme ve Görevlendirme 3. YÖNETİMSEL ARAÇLAR ve TEKNİKLER Eğitim ve Yükselme İmkanları Kararlara Katılım Adaletli ve Sürekli Bir Disiplin Sistemi Etkin Bir İletişim (Haberleşme)

6 ÇATIŞMA YÖNETİMİ Çatışmayı iki veya daha fazla kişi veya grubun; hedefler, istekler, amaçlar veya güdüler sürecinin temelde bir birine uyumlu olarak tanımlamak mümkündür. Klasik yönetim düşüncesine göre; çatışma arzu edilmeyen bir olaydır. Mümkünse bundan kaçınmak ve meydana geldiği anda hemen çözümlenerek ortadan kaldırılmalıdır. Neo-Klasik yaklaşıma göre ; çatışma örgütler için istenmeyen bir olgudur.; örgütün ahengini bozmakta, karışıklık meydana getirmektedir; ortaya çıktığında hemen ortadan kaldırmaya yönelik tedbirlerin alınması gerekmektedir. Modern yönetim yaklaşımına göre; işletme örgütlerinde çatışma kaçınılmazdır. Çatışmanın azı işletme örgütünde atalete, durgunluğa, verim düşüklüğüne neden olur. Çatışmanın şiddetli olması da aynı şekilde zararlıdır. Çatışma şiddetlendiğinde çatışan personel arasında işbirliği azalır, iletişim kesilir, karar verme süreci zayıflar veya durma noktasına gelir ve işler tıkanmaya, personel arasında husumet ve düşmanlıklar artmaya başlar. Kurumun etkinliğinin personelin moraline bağlı olduğu düşünülürse, personel arasında çatışmanın arttığı durumlarda yönetimin etkinliğinin azaldığı da görülür, işletme örgütlerinde personel arasındaki çatışmanın azı ve çoğu işletme amaçları bakımından zararlı olmasına karşın optimal düzeyde bir çatışma her zaman teşvik edilir. Belli düzeydeki çatışmanın varlığı, işletme örgütlerinde, yeniliği, yaratıcılığı, etkinliği v.b. teşvik eder.

7 ÇATIŞMA SÜRECİ Çatışma, genellikle birdenbire ortaya çıkıp sonuca ulaşmaz. Çeşitli aşamalardan geçerek olgunlaşır. Bu evreleri kısaca şu şekilde açıklamak mümkündür. Birinci aşama, Öngörü ve bekleyiş aşamasıdır. Yönetici, çatışma doğuracak nedenler dolayısıyla ortaya farklı düşüncelerin çıkacağını önceden öngörür ve bekler. İkinci aşama, Çatışma belirtileri yavaş yavaş ortaya çıkar. Gerginlik hissedilir. Anlaşmazlık, güçlükler çıkacağına ilişkin belirtiler baş gösterir. Üçüncü aşama, Açık görüşme aşamasıdır. Değişiklik açıkça konuşulmaya, sorular sorulmaya başlar, düşüncelerde ayrılıklar belirir. Dördüncü aşama, Bu aşamada çatışma konusu tartışılmaktadır. Beşinci aşama, Artık taraflar soruna ilişkin olumlu ya da olumsuz kararlarını vermişlerdir. Mücadele başlamıştır. Ya biri kazanıp diğeri kaybedecek, ya da ortalama bir çözüm bulunacaktır.Yöneticinin çatışmalara karışımı, aşamalara göre değişiklik gösterecektir. En etkin mücadele, birinci aşamada, en az etkin olanı ise beşinci aşamada yapılandır.

8 ÇATIŞMA TÜRLERİ 1. Fonksiyonel Olan ve Fonksiyonel Olmayan Çatışmalar 2. Ortaya Çıkış Şekillerine Göre Çatışmalar *Potansiyel Çatışma *Algılanan Çatışma *Hissedilen Çatışma *Açık Çatışma 3. Çatışmaya Taraf Olacaklarla İlgili Çatışmalar *Kişisel Çatışmalar *Kişiler arası Çatışmalar *Grup içi Çatışmalar *Gruplar arası Çatışmalar *Örgütler arası Çatışmalar. 4. Örgüt içindeki Yerlerine Göre Çatışma * Dikey Çatışma (Alt-Üst Çatışması) *Yatay Çatışma (Aynı Düzeydeki Kişilerin Çatışması) * Emir-Komuta-Kurmay Personel Arasındaki Çatışma

9 ÇATIŞMA KAYNAKLARI 1. İşbölümü
17. Bürokratik Nitelikler 2. Fonksiyonel Bağımlılık 18. Yönetim Alanı İle İlgili Belirsizlikler 3. Sınırlı kaynaklar. 19. Statü Farklılıkları 4. Ortak Karar Verme. 20. İşçi- İşveren İlişkilerindeki Kutuplaşmalar 5. Yeni Uzmanlıklar 6. Amaçlarda Farklılıklar 7. İletişim Engelleri. 8. Yönetim Biçimindeki Farklılıklar 9. Örgütün Büyüklüğü 10. Denetim Biçimi 11. Rekabete Açık Ödüllendirme Sistemleri 12. Geçmişten Kalan ve Çözümlenmemiş Çatışmalar 13. Algılama Farklılıkları. 14. Zaman Ufkunda Farklılıklar 15. Değişen Şartların Gerektirdiği Yeni Nitelikler 16. Bireysel Farklılıklar

10 1. Kaybedelim- Kaybedin Stratejisi
ÇATIŞMA STRATEJİLERİ 2. Kazanalım-Kaybedin Stratejisi. 3. Kazanalım-Kazanın Stratejisi 4. Kaybedelim- Kazanın Stratejisi ÇATIŞMANIN ÇÖZÜMÜNDE KULLANILAN YÖNTEMLER 1. Kaçınma Yöntemi. 7. Taraf Kişilerin Değiştirilmesi Yöntemi 2. Yumuşatma Yöntemi 8. Örgütsel İlişkilerde Değişiklik Yapma Yöntemi 9. Hakeme Başvurma Yöntemi 3. Uzlaştırma Yöntemi. 10. Oylama Yöntemi. 4. Birlikte Sorun Çözme Yöntemi. 11. Meşgul Etme Yöntemi 5. Kaynakların Artırılması Yöntemi 12. Politik Araçlar Yöntemi 6. Üst Amaçlar Belirleme Yöntemi

11 STRES YÖNETİMİ STRESİN KAYNAKLARI Çevresel Nedenler
Stres, kişi ile çevresi arasındaki etkileşimden kaynaklanan ve kişinin sağlık şartlarını etkileyen hissi gerginlikler olarak tarif edilebilir. Veya stres, bir dış çevre etkisinin organizasyona yansıyan psikolojik ve fiziki olumsuz sonuçlarıdır. STRESİN KAYNAKLARI Çevresel Nedenler a) Toplumsal / Teknolojik Değişme b) Aile, Konut ve Metropol Yaşamı c) Ekonomik ve Mali Durum d) Politik Gelişmeler

12 Birlik Ruhunun Eksikliği
2) Kurum İçi Nedenler Politikalar Kurum Yapısı Fiziki Şartlar Süreçler 3) Grupsal Nedenler Birlik Ruhunun Eksikliği Sosyal Destek Eksikliği Birey ile Grup Arasındaki Uyumsuzluk 4) Bireysel Nedenler Rolle İlgili Nedenler (Uyuşmazlık, Belirsizlik, İş yükü) Kişisel Özellikler(Haset, titizlik,vs.) Hayat ve Kariyer Özellikleri

13 YÖNETİMDE STRESİN NEDENLERİ
Amaçlar konusundaki belirsizlikler Personel değerlemedeki hatalar Ekip ruhunun oluşmaması Yetki ve sorumluluk belirsizliği İletişim hataları Organizasyon yapısındaki aksaklıklar Değişime karşı duyarsızlık Yönetim tarzı ve çatışma ortamı Ailesine yabancılaşma korkusu Emeklilik ve ölüm korkusu Hata yapma korkusu Tenkit edilme korkusu Özgüvenin olmaması (Bilgi eksikliği, kişilik ve fobiler) Pozisyonu kaybetme korkusu Firmanın zararı korkusu Şahsi finansman açıklığı Sağlığını kaybetme korkusu

14 STRES KURUMLARI NASIL ETKİLER
Çalışan performansında azalma Kalite ve miktarda düşüş Sorumluluk kaybı Yaratıcılığın yok olması İşgücü devir hızının artması Devamsızlıkların artması Motivasyon ve iş tatminin azalması İşbirliği yapamama Yabancılaşma

15 STRESLE BAŞA ÇIKMA TEKNİKLERİ
1. Bedenle İlgili Teknikler a) Gevşeme teknikleri - Yavaş gevşeme - Hipnoz - Meditasyon - Psikoterapi - İbadet (Namaz Kılma) c) Beslenme - Dengesiz beslenme - İlaç, sigara ve alkolü fazla miktarda tüketme b) Fiziksel Egzersizler - Spor ve eğlence hareketleri - Aerobik ve yoga - Aletli spor faaliyetleri

16 2) Zihinsel Teknikler a) Makul olmayan inançlar (Batıl inançlar) engellenmeli b) Zihinsel düzenleme teknikleri kullanılmalı (Kişilikten gelen aşırılıkların düzeltilmesi) c) Kainatta zıtlıkların dengesi vardır.Bu çok normaldir. - Gerçekler ve gelişme zıtlıklar sayesinde ortaya çıkar. - Olumsuz duygular yok edilemez. Ancak yönlendirilerek yerinde ve ölçüsünde kullanılabilir. - Olumsuz duyguların varlığı son derece gerekli ve hayati önemdedir. Çünkü hareket ve verim zıtların müdahalesi ile oluşur. - Duygusal zekamızı yetenek ve becerilerimizi öğrenerek kendimizi geliştirebiliriz. Benlik şuuru, hislerin yönetimi, kendi kendini motive etme bunların arasındadır.

17 KURUMSAL DÜZEYDE STRESLE BAŞA ÇIKMA YOLLARI
3) Davranışsal Teknikler a) Davranış biçiminin değiştirilmesi b) Zaman yönetimi (Zamanı etkili kullanmak) c) Öfkeyi yenmek ve sabretme (Sabrı geçmişe ve geleceğe dağıtmak) KURUMSAL DÜZEYDE STRESLE BAŞA ÇIKMA YOLLARI Etkili terapi birimleri oluşturmak Destekleyici örgüt iklimi yaratmak İş zenginleştirme ve rotasyon yaparak kariyer planlamasına onay vermek Çatışmaları azaltmak ve kurumsal rolleri daha açık hale getirmek Çalışanların sağlık profillerini çıkararak stresli personele yardım sağlama ve stres danışmanlığı Fiziksel çalışma koşullarını iyileştirmek Aşırı veya az iş yükünü ortadan kaldırmak Ekip çalışması uygulamalarına ağırlık vermek Çalışanların motivasyonunu ve iş doyumunu yükseltmek

18 Teşekkürler…

19 TAKIM RUHU Birden fazla kişinin bir araya gelerek oluşturdukları takımların ulaştıkları bilinç düzeyi ve psikolojik atmosferleridir. Başarılı olmak isteyen takımların uyumlu,birbirlerini iyi tanıyan,vermeyi bilen,arkadaşlıkları gelişmiş,”ben” yerine “biz” diyen ve profesyonelce düşünen bir ekip olması gerekir. Anlayışın,sevgi ve saygının,destekleme ve iyi iletişimin olmadığı yerde takımda yoktur,başarı da. Kaliteli Takım Çalışmasını Sağlayan Sosyo-Psikolojik Etmenler Etkili Takım Çalışması sosyo-psikolojik süreçler sonunda oluşur. Takımın sosyolojik yapısı ve bireyin psikolojik yapısı yaratıcı düşüncenin ve işbirliğinin ortaya çıkmasını destekler veya engeller. Başlıca Etmenler 1. Ortama Duyulan GÜVEN 2. Bireyin Kendine Duyduğu ÖZGÜVEN 3. Ortama Katılmaya GÖNÜLLÜLÜK 4. Ortamın İLETİŞİMİ KARŞILAMA DÜZEYİ

20 1.Ortama Duyulan GÜVEN Ortamda yer alan kişilerin davranışları ile söylemlerinin uyumlu olması ile açık ve samimi mesajların verilmesi bireylere güven veren bir ortam sunar.Bireylerin birbirleri ile uyumu takımın örnek olmasını sağlar. Üyelerine değer veren takımlarda bulunmak ve onlarla aynı ortamı paylaşmak arzusu bireylerde takım ortamına güven duygusunu güçlendirir. 2.Bireyin Kendine Duyduğu ÖZGÜVEN Bireyin kendine duyduğu özgüven;işbirliği ve yaratıcı düşüncenin kalitesini ve biçimini belirler. Bu özgüven a. Bireyin iç dünyasındaki ilişkilerine b. Bireyin yaşam tecrübesine c. Ortamın sunduğu imkanlara d. Bireyin ortamı algılamasına bağlıdır. Takım ruhunun vazgeçilmezleri olan işbirliği ve yaratıcılık anlayışını geliştirmek için takım üyelerinin kendilerine olan öz güvenlerini de arttırmak gerekir.

21 3.Ortama Katılmaya GÖNÜLLÜLÜK
Takım ortamına katılması beklenen bireylerin aidiyete (ait olma bilincine) ulaşmaları için gönüllü olmaları gerekir. Gönüllülük; işbirliği için şart,yaratıcılık için önemlidir. Gönüllülük düzeyini belirlemek için ,takımda yer alan bireylerin dış etkenlerden mi? yoksa kendi arzularından mı? ortama katılmaya gönüllü olduklarını anlamak ve araştırmak gerekir.Gönüllülük takım ortamına duyulan güven ve sevginin ürünüdür.Bir takıma sevgi duyulması,duygusal ve zihinsel kabulle doğrudan ilişkilidir. 4. Ortamın İLETİŞİMİ KARŞILAMA DÜZEYİ İnsanlar kendisini karşısındakilere iletebilmek ister.Bu iletişim ihtiyacının mutlaka karşılanması gerekir.Bu ihtiyaç karşılan- mazsa bireylerde mutsuzluk,güvensizlik,ait olmama,işbirliği göstermeme gibi davranışlar ortaya çıkar. İletişim İhtiyaçları 1.Benlik Bildirimleri(Değer verilme,fark edilme,özlenme) 2.Duygu Bildirimleri(Sevinç,kaygı,hiddet,mutluluk) 3.Düşünce Bildirimleri(Bilinçli,olumluluk,olumsuzluk) 4.Yetenek Bildirimleri (Yapabilme,yapamama)

22

23 TAKIM RUHUNU GELİŞTİRME STRATEJİLERİ
1.Takım arkadaşlarınızı iyi tanıyın Kendinizi ezdirmeyin 2.Kimseyi haksız yere eleştirmeyin Başkalarına iyi örnek olun 3.Takım arkadaşlarınızı cesaretlendirin Herkesle iyi ilişkiler kurun 4.Çalışma esnasında olumlu konuşun Yaptığınız işten zevk alın 5.Samimi ve açık olun Yardım etmeyi sevin 6.Kimsenin arkasından konuşmayın Kazanınca fazla sevinmeyin 7.Sorumluluklarınızı yerine getirin Centilmen olun 8.Kendi kendinizi ateşleyin 9.Sorunlarınızı büyümeden çözün 10.Olumsuz davranışlarınızı kontrol edin 11. Ben yerine biz demeyi öğrenin.

24 ALGILANAN KURUM KÜLTÜRÜ
KURUM KÜLTÜRÜ (ŞİRKET KÜLTÜRÜ) 1.KURUM KÜLTÜRÜNÜN PERFORMANS VE İŞ TATMİNİ ÜZERİNDEKİ ETKİSİ BOYUTLAR Bireysel inisiyatif Risk toleransı Yön Bütünleşme Yönetim desteği Kontrol Kimlik Ödüllendirme sistemi Fikir ayrılığına verilen tolerans İletişim Problem çözme ALGILANAN KURUM KÜLTÜRÜ GÜÇ YÜKSEK DÜŞÜK PERFORMANS İŞ TATMİNİ SEVGİ GÜVEN SADIK ÇALIŞAN ADANMIŞLIK GÖNÜLLÜLÜK AİDİYET

25 TUTUM, ALIŞKANLIK, YAKLAŞIM
2. KÜLTÜRÜN KATMANLARI MADDİ KÜLTÜR GÖRÜNEN ÖĞELER Giyim, Kuşam, Binalar, Yerleşim düzeni, MANEVİ KÜLTÜR Varsayımlar Değerler İlkeler Töreler STANDARTLAR, NORMLAR, SİSTEMLER BİÇİMLER Yönetim İnsan Kaynakları Üretim Mali Ar-Ge Pazarlama Satınalma vs. TUTUM, ALIŞKANLIK, YAKLAŞIM DAVRANIŞLAR DAVRANIŞLAR SÖZCÜKLER, DİL İLİŞKİLER SEMBOLLER SİMGELER VİZYON MİSYON PLAN PROGRAM PROSEDÜR KURAL

26

27 Teşekkürler…