Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

YÖNETİM VE ORGANİZASYON B. 2 TEMEL YETENEK Temel Yeteneklerin Genel Özellikleri Temel Yetenek Türleri Dış Kaynaklardan Yararlanma Dış Kaynaklardan Yararlanmanın.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "YÖNETİM VE ORGANİZASYON B. 2 TEMEL YETENEK Temel Yeteneklerin Genel Özellikleri Temel Yetenek Türleri Dış Kaynaklardan Yararlanma Dış Kaynaklardan Yararlanmanın."— Sunum transkripti:

1 YÖNETİM VE ORGANİZASYON B

2 2 TEMEL YETENEK Temel Yeteneklerin Genel Özellikleri Temel Yetenek Türleri Dış Kaynaklardan Yararlanma Dış Kaynaklardan Yararlanmanın Uygulama Alanları Firmaların Dış Kaynaklardan Yararlanma Dürtüleri Organizasyonu DKY Kararına İten İç Çevresel Faktörler Organizasyonu DKY Kararma İten Dış Çevresel Tehditler Dış Kaynaklardan Yararlanmanın Sağladığı Yararlar Dış Kaynaklardan Yararlanmanın Neden Olabileceği Sakıncalar Genel Değerlendirme

3 B

4 * Hamel ve Prahalad, temel yetenek kavramını, işletmenin bir firmaya, müşterilere özel bir yarar sunma olanağı sağlayan bir dizi beceri ve teknolojilerin harmanı olarak tanımlanmaktadır. * Stalk, Evans ve Shulman (2000), temel yeteneği daha geniş bir çerçeveden ele almaktadır. Yazarlara göre temel yetenekler bütünleştirilmiş ve örgütsel öğrenme prosesleri tarafından koordine edilmiş; * Müşteriler için görülebilir değere sahip, * Rakiplere göre emsalsiz, * Zor taklit edilebilen, * Birçok pazara potansiyel giriş sağlayabilen, teknolojilerin, know-how ‟ nun, süreçlerin ve bakış açılarının bütünüdür. 4

5 * Gerçek temel yetenekler rekabet durumundakine oranla daha etkin bir şekilde ve daha düşük maliyetler sergilenen, gözle görülebilir, katma değer faaliyetleridir. * Bir firmanın temel yeteneklerini bu özgün ve sürekliliği olan faaliyetler oluşturmaktadır. * Bir firma temel yeteneklerini doğru bir şekilde tanımlayamazsa, çekici fırsatları kaçırır ve küçük ya da olmadık fırsatların peşinden koşar. * Düzgün bir şekilde tanımlanan ve kullanılan yetenekler güçlü rekabet silahı olabilirler 5

6 * Hamel’e göre temel yetenek beş ana kriter ile tanımlanmaktadır. Bu kriterler; * Teknoloji ve becerilerin birleşimi ile kişisel yeteneklerle firmanın bütünleştirilmesi, * Öğrenme, * Müşteri değeri yani müşterilere fayda sağlayacak yeteneklerin olması, * Rakipler tarafından taklit edilemez olması, * Yeni pazarlara girmeyi kolaylaştırmasıdır 6

7 * Temel yetenekler, işletmelerin stratejik yönetim sürecinde iç çevre unsuru olarak analiz edilen, işletmenin güçlü yönünü oluşturan, çevreye uyumlu olduğu sürece sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde etmesini mümkün kılan diğer bir ile işletmenin varlığını sürdürmesine katkı sağlayan en önemli unsurdur. * Bu nedenle her işletme kendine has bir özellik olan temel yetenek geliştirmelidir. İşletmenin yeteneklerinin, temel yetenek haline getirilmesi ve çevredeki değişime uygun sürdürülebilir bir rekabet üstünlüğü için bu temel yeteneklerin sürekli olarak geliştirilmesi gerekecektir. 7

8 * Bir şirketin yeteneklerini başarılı bir şekilde tanımlayabilmesi ve kullanabilmesi, diğer yetenek beceri ve kabiliyet kavramları ile temel yetenek arasındaki farkı iyi ayırt edebilmeyi gerektirir. * Örneğin, eğer bir yönetici orta büyüklükteki bir işletmedeki temel yetenekleri sayarken 40–50 yetenekten söz ediyorsa, kastettiği yetenekten çok temel becerileridir 8

9 * İşletmeler, kendilerini, belirli ürünleri üreten birimler olarak görmek yerine, bu ürünlerin üretilmesini sağlayan bilgi ve yeteneklere sahip birimler olarak görmelidir. * Böyle bir bakış, işletmelere çok değişik endüstri dalları ve pazarlar için ürün üretme imkanı verecektir. * Yani belirli, spesifik ürünlere odaklanmak yerine, değişik sektörlerdeki işletmelerin ürünlerinde kullanabilecekleri bilgi ve yeteneklere odaklanmak, temel yetenek geliştirmek açısından daha yönlendirici olacaktır. 9

10 * Temel yetenek için tipik bir örnek: * Canon firmasının optik, imaj alma ve mikroişlemci kontrolü konusundaki bilgisi, bunun fotokopi, lazerli yazıcılar, fotoğraf makineleri ve imaj taraması gibi alanlarda üretilen ürünlerde kullanılması ile sonuçlanmıştır. * Dolayısıyla bu firmanın ürettiği ürünler değil, fakat bunları üretebilmek için geliştirdiği ve sahip olduğu bilgi ve beceri bu firmanın temel yeteneğidir. * Bu temel yetenek bazı temel mal ve hizmetlerin (core products) üretimi ile sonuçlanabilir 10

11 * Bir işletmenin başarıya ulaşmasını sağlayan etkin temel yeteneklerin şu özellikleri taşıması beklenmektedir: * Temel yetenekler varlık değildir ve bilançoda görülmezler. Tesisler, ürünler ve işlevler değil, bunları yönetme becerisi temel yetenek olabilir. * Temel yetenekler kullanıldıkça değerlerini yitirmezler tersine ne kadar kullanılırsa, o kadar değeri artar. * Temel yetenekler sınırlı olmalıdır. Temel yetenekler, firmanın sattığı her şeyi kendisinin üretmesini gerektirmez. İşletme çok fazla detayla uğraştığı zaman, işler daha karmaşık hale gelmekte, sahip olunan bazı fırsatlar kaçırılmaktadır. Bu nedenle, iyi bildikleri işi yapmaya, bunu dışındaki işleri de başkalarına yaptırmaya odaklanmalıdırlar. 11

12 * Temel yetenekler, müşterileri anlama ve onlara hizmetler sunma ile ilgili olmalıdır. Bunun yanında, pazarda var olan eksiklikleri ortaya çıkarılmalı ve bu noktalarda yoğunlaşmalıdır. * Temel yetenekler esnek ve uygulanabilir olmalıdır. Bu sayede başka alanlarda bunların kullanılma imkanı olmaktadır. * Temel yetenekler, organizasyon yapısına uyum sağlayabilmelidirler. Eğer bir strateji yaratıcılığa, kişisel yoruma ve profesyonelliğe dayanıyorsa temel yeteneğin organizasyon sistemleri ile (organizasyon yapısı, kaynakları, yönetim sistemleri, vs.) uyum içinde olması gereklidir. 12

13 * Temel yetenek geliştirme, dış kaynak kullanımı kararlarında oldukça etkilidir. Bu noktadan hareketle, hedefi rekabet üstünlüğünü sürekli kılmak olan organizasyonlar kurumsal temel yeteneklerine odaklanıp diğer kurumsal yeteneklerle bütünleşip sinerji yaratarak yeniden yapılanma yolunu tercih etmektedirler. * Stratejik karar sonucunda küçülme yoluna giden organizasyonlar rekabet üstünlüğü sağlayacağına inandıkları temel yeteneklerine odaklanır. Böylece dahili olarak gerçekleştirdikleri fonksiyonlarını dış tedarikçilere devrederek küçülmüş olurlar. 13

14 * Müşteri Değeri: Bir temel yeteneğin müşteri tarafından algılanan değere önemli bir katkı yapması için, bu yeteneğin, müşteri tarafından gözle görülebilir ya da kolaylıkla anlaşılır olması anlamına da gelmemesi gerekir. * Taklit Edilemezlik: Bir yeteneğin temel olarak adlandırılabilmesi ve rakipleri farklılaştırabilmesi için, o yeteneğin nadir bulunması ve taklidinin zor olması gerekmektedir. * Yaygınlaştırılabilirlik: Belli bir yetenek, müşteri değeri ve rekabetteki benzersizlik ölçüleri açısından belli bir işte temel olabilir. Ama bu yetenekten kaynaklanacak bir dizi yeni ürün ya da hizmet tasarlamak mümkün değilse, şirket açısından bu temel bir yetenek sayılmayacaktır. 14

15 * Yukarıda belirtilen hususlara ilave olarak etkin bir temel yetenek için yedi özellik bulunmalıdır: 1. Ürün ya da fonksiyonlar değil yetenekler veya bilgi altyapısı olmaları 2. Esnek, uzun döneme odaklı, değişime ve uyuma açık olmaları 3. Nadir olmaları 4. Firmaların değer zincirlerine kaldıraç etkisi yapabilmeleri 5. Firmanın sektörde baskın olduğu alanlara yönelik olmaları 6. Müşteriler için görülebilir değere sahip olmaları 7. Organizasyonun tüm birimleri arasında yaygınlaştırılmış olmaları 15

16 * Teknolojik Yetenekler: Teknolojik yetenek, bilimsel özellikleri, belli bir konudaki son gelişmeleri ve ilişkileri derinden anlamayı sağlamaktadır. Bu bilgi eğer başka işletmelerde benzer bir bilgi yok ise ve müşterilere yarar sağlayacaksa anlamlıdır. * Pazarlama Yetenekleri: Pazarlama yetenekleri firmanın kolektif bilgi, beceri ve kaynaklarının, firmanın pazarla ilgili ihtiyaçlarına uygulandığı birleştirilmiş süreçlerdir. Bu yetenek firmaya, rekabet talebini karşılayacak mal ve hizmetlerine, katma değer ilave etme imkânını sağlayacaktır. * Yönetsel Yetenekler: İşletmelerin, temel ve özel amaçlarına ulaşabilmesi için liderlik, vizyon ve planlama gibi faaliyetleri içinde bulunduran yönetim yeteneğine özen göstermeleri gereklidir. 16

17 * İşletmeden işletmeye farklı olmakla birlikte genel kabul görmüş temel yetenekler: * Performans yönetim * Kaynak kullanma * Motivasyon ve yönlendirme * Çabaları birleştirme * Dinamizm * İletişim * Ortak formasyon * Çıkış yolu bulma * Yenilik yapabilme * Sistem/süreç oluşturabilme * Alternatif Yönetim 17

18 * Temel yeteneklerin bir işletmede yerleştirilebilmesi için yönetimin aşağıdaki süreci iyi anlaması gerekmektedir: * Temel Yeteneklerin Belirlenmesi: İşletme yöneticilerinin temel yeteneklere odaklanma sürecinde ilk adımları temel yetenekler konusunda saptamalarda bulunabilmeleridir. Bu aşamada yapılması gereken temel yeteneklerin tespit edilerek rakipler ile karşılaştırılmasıdır. * Temel Yetenek Elde Etme Anlayışının Ortaya Konulması: Bir işletmenin temel yeteneklerini ortaya koyabilmesi stratejik düşünce anlayışı ile paralellik arz etmelidir. Mevcut yetenekler ile yeni yetenekler, mevcut ürün ve pazarlar ile yeni ürün ve pazarlar karşılaştırılarak bunlar arasında ayrım ve seçim yapmalıdırlar. 18

19 * Temel Yeteneklerin Konumlandırılması: Bir temel yeteneğin farklı alanlarda ve pazarlarda kullanılabilmesi söz konusu yeteneğin birimler arası aktarılabilirliği ile gerçekleşmektedir. Buradan hareketle iş görenlerin ve yöneticilerin deneyim ve fikir alış verişi için bir arada çalışmaları ve birliktelik anlayışının oluşturulmasının gerekliliğinden söz edilebilir. * Temel Yeteneklerin Korunması: İşletme yöneticilerinin plan ve programlar çerçevesinde temel yeteneklerin sorunsuz bir şekilde işleyişini sağlamaları, kontrol altında tutarak bozulmasına, çalınmasına ve işleyişindeki olası aksaklıklara engel olmaları gerekmektedir. 19

20 B

21 Dış kaynaklardan yararlanma, örgütün her işi kendisinin yapması yerine, asıl faaliyet alanı dışındaki işleri, bu işlerde uzmanlaşmış olan başka örgütlere yaptırmasıdır. Örgütler daha fazla değer yaratacak mal ve hizmetleri daha etkin bir şekilde üretebilmek amacıyla öz yetenekleri üzerine odaklanarak, temel yetenekleri olmayan işleri başka örgütlerden sağlamaya yönelirler. 21

22 * İşletmelerin gittikçe artan ölçüde, sadece kendi sahip oldukları yetenek ve becerileri esas alan işleri yapmak istemeleri veya öz (temel, çekirdek) yeteneklerin kullanılmadığı işleri, organizasyon dışındaki başka işletmelerden almak eğilimi, yaygın bir dış kaynaklardan yararlanma uygulamasını ortaya çıkarmıştır. * Temel yetenek ve beceri ise, bir işletmenin rakiplerine oranla çok iyi bildiği, kolayca taklit edilemeyen uzun vadeli başarının temeli olan bilgi, yetenek, iş yapma usulü, teknik veya becerisi de işletme içinde yapılan faaliyetlerde kullanılması ile ilgili işlerin dışındaki tüm işleri, başka işletmelere yaptırmak suretiyle, hem kaynak tasarrufu yapmakta, hem yapı olarak küçülmekte ve yalın hale gelmekte, hem de kendilerinin çok iyi bildiği iş üzerinde yoğunlaşma fırsatı bulmaktadırlar 22

23 * DKY kavramının çağrıştırdığı en basit tanım işletmenin katma değeri düşük olan, destek hizmetleri başka işletmelere yaptırmasıdır. * Dış kaynak kullanımı, firmanın stratejik nedenlerle daha önce içsel olarak gerçekleştirdiği bir iş veya fonksiyona ihtiyaç duyduğunda bunu dışarıdan karşılamasıdır. * Farklı bir şekilde ifade edecek olursak; işletmelerin gittikçe artan ölçüde, sadece kendi sahip oldukları yetenek ve becerileri esas alan işleri yapmak istemeleri “öz yetenekler”in kullanılmadığı işleri organizasyon dışındaki başka işletmelerden alma eğilimi yaygın bir “dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing)” uygulamasını ortaya çıkarmıştır. 23

24 * Outsourcing tek başına ve diğer uygulamalardan bağımsız olarak ele alınacak bir yönetim uygulaması değildir. * Tam aksine, işletmeler kendi öz yetenekleri üzerinde yoğunlaştıkça outsourcing artmakta, outsourcing arttıkça partnership (ortaklık) ve şebeke organizasyonları gelişmekte ve işletmeler küçülerek daha esnek ve çabuk hareket eder (karar verir) hale gelmektedir. * Eğer böyle bir çerçeveden ele alınırsa outsourcing uygulamalarının önemi daha iyi anlaşılabilir 24

25 * En çok bilinen DKY uygulamaları, "personel taşıma servisi" ile "yemek temin hizmetleri"dir. Pek çok işletme kendi servis araçlarına sahip olmak yerine esas işi taşımacılık başka işletmelerin hizmetinden yararlanmaktadır. Aynı şekilde pek az işletme kendi bünyesinde yemek pişirip personeline yemek servisi vermektedir. * Bunlara ek olarak çeşitli mühendislik işlerinin, imalat ve montaj işlerinin, güvenlik işlerinin, esas işleri (uzmanlıkları, temel yetenekleri core competence'ları) bu konular olan işletmelere yaptırılması sayılabilir 25

26 * Organizasyonu DKK Kararına İten İç Çevresel Faktörler: * Maliyetler: Eğer organizasyonun ihtiyaç duyduğu girdilerin maliyeti dışarıda çok daha düşük ise bu durumda DKK gereği doğar. * Esneklik: Organizasyonun DKK ortağı eğer beklentileri karşılayamıyorsa bu durumda bir başka firma ile anlaşma şansı vardır. Bu da organizasyona beklentilerini karşılamada esneklik sağlamaktadır. * Vizyon: DKK, geleceğe ilişkin eğilimi yansıtmaktadır ve firmalar bu eğilimin olumlu sonuçlarını halihazırda almaya başlamışlardır. 26

27 * Organizasyonu DKK Kararma İten Dış Çevresel Tehditler * Rakiplerden Kopmama: Çevresel şartlarda değişimin hızlı olmamasına karşın firma rakiplerinden geriye düşmüştür. Bu gibi durumlarda firmanın rakiplerinden kopmaması için yeni beceriler geliştirmesi gerekir. * Değişen Değer Zinciri: Rekabetçi bir ortamda firmanın değişen müşteri beklentilerine cevap vermesi gerekir. Müşteri beklentilerinin değişmesiyle birlikte firmaya değer katan faaliyetlerin nitelikleri ve firmaya katkı oranları, yani değer zinciri değişir. Değişen değer zincirinin olması durumunda firmanın eski öz yetkinlikleri ikincil nitelik kazanmaya başlar ve yeni yetkinlik alanları oluşmaya başlar. Bu durumda firma enerjisini yeni görevlere odaklar, eski öz yetkinliklerini dış kaynaklara devreder. 27

28 * Teknolojik Sıçrama: Yeni teknoloji sebebiyle firmanın öz işlerini yapma biçimi eskir. Bu durumda eski öz yetkinlikler ikincil nitelik kazanmaya başlar ve firma uyum sağlama veya yok olma gibi hayati bir ikilemle karşı karşıya kalır. Bu noktada firmanın rekabette var olabilmesi için ya yeni becerileri kendisinin geliştirmesi veya bunlar dışarıdan sağlaması gerekir. * Yeni Pazarlar: Teknoloji ve müşteri taleplerinde meydana gelen hızlı değişmelere bağlı olarak firma için yeni pazar alanları doğar. Ancak firma bu pazarlara etkin bir şekilde girmek için ne teknolojiye ne de bir müşteri dayanağına sahiptir. Bu durumda rekabetteki bütün firmalar benzeri konumdadır ve firmanın etkin öz yetkinlik alanları geliştirebilmesi için şebeke örgütlenme yöntemlerine başvurması mantıklı gözükmektedir. 28

29 * Dış kaynak kullanımının firmalara şu avantajları sağlar: * Esnekliğin artırılması: Piyasada veya ekonomide meydana gelebilecek ani değişimlere karşı zamanında tepki verebilmek için firmaların esnek bir yapıya sahip olmaları gerekmektedir. Dış kaynak kullanımını artıran firmalar küçülerek, yalın yapılar haline gelmektedirler. Dolayısıyla firmalar daha çabuk karar alabilen, değişimlere daha hızlı adapte olabilen ve müşteri ihtiyaçlarını zamanında karşılayabilen esnek birimler haline gelmektedirler. İşletmeler kendi temel yetenekleri üzerinde yoğunlaştıkça dış kaynaklardan yararlanma artmakta, dış kaynaklardan yararlanma arttıkça ortaklık ve işletmeler arasındaki stratejik ilişkiler gelişmekte ve işletmeler küçülerek daha esnek ve hızlı hareket ederek karar verir duruma gelmektedir. 29

30 * Temel yeteneğin geliştirilmesi: Temel yeteneklerini geliştirerek rekabet üstünlüğü sağlamak isteyen bir işletme, temel faaliyet alanının dışındaki faaliyetlerini taşeron firmalara devredebilir. Böylece etkin bir yönetime giden yol da açılmış olur ve taşeron firmanın maliyet avantajından yararlanılarak rekabet üstünlüğü sağlanabilir. O halde, temel yeteneklerini geliştirerek rekabet üstünlüğü sağlamak isteyen bir işletme, esas faaliyet konusunun dışındaki faaliyetlerini taşeron firmalara devredebilir. Böylece; * Hem küçülerek daha etkili bir yönetime ulaşır, * Esas faaliyeti işletmenin yapmak istemediği fonksiyon üzerinde odaklasan taşeron firmanın maliyet avantajını kullanır, * Rekabet üstünlüğü sağlar 30

31 * Zaman tasarrufu: İşletmeleri dış kaynak uygulamalarına yönlendiren önemli nedenlerden biri de hız kazanımıdır. Özellikle müşteri hizmetleri alanında servis hızı önem kazanan bir kriter durumuna gelmiştir. İşletmelerin konularında uzmanlaşmış taşeron firmalarla dış kaynak kullanımına gitmeleri önemli ölçüde hız kazanmalarını sağlamıştır * Riski azaltma: İşletmeler ana işlerine yoğunlaştıkları zaman uğraş alanları daralmakta bunun sonucunda yaşanabilecek riskler de azalmaktadır. * Dışardan teknoloji kullanımı: DKK yapan firmalar, ortaya yeni teknolojiler çıktıkça tedarikçilerini bu teknolojilere sahip olanlardan seçme ve eski teknolojiyi kullanmaya devam eden tedarikçileri de değiştirme şansına sahip olurlar. 31

32 * Kalite artırımı: DKY yapan firmalar 'işi en iyi yapan' tedarikçi firmaları seçme eğiliminde olduğundan, tedarikçi firmalar arasında rekabetin yoğunlaşması ve buna bağlı olarak fiyat ve kalitede üstünlük sağlanması muhtemel gözükmektedir. * Verimlilikte Artış: DKY uygulamalarının büyük çoğunluğu en azından %15 bazen de oranında maliyet indirimini hedefler. Bu türden amaçlara ulaşabilmek için DKY anlaşmalarının en azından birkaç yıllık olması ve böylece ölçek ekonomisi yaratması ve maliyet indirimi girişimlerinin sonuç vermesi beklenmelidir. * Maliyetlerin düşürülmesi: Dış kaynaklardan yararlanma uygulamaları, işletmelerin paralarının kendilerinde kalmasını sağlar. İşletmelerin temel yetenek ile ilgili işlerin dışındaki işleri dış kaynaklardan yararlanarak sağlaması yani taşeron firmalar kullanması işletmeye maliyet açısından rekabet avantajı sağlamaktadır. 32

33 * Kaynakların yeniden dağılımı ve kaynak transferi: Dış kaynak kullanan bir işletme önceden kullandığı üretim araçlarını elden çıkarır ve buradan elde ettiği kaynağı temel yeteneğine transfer edebilir. Aynı şekilde normalde sınırlı olan ve elden çıkardığı alanlara transfer etmesi gereken kaynakları da tasarruf edeceğinden, bu kaynaklarla da temel yeteneğine yoğunlaşması mümkün olabilir. * Küçülme (Downsizing): Küçülme; bilinçli, insan çıkarılan, işletmelerin giderler üzerindeki kontrolünü, pazardaki rekabet gücünü arttıran ve aynı işin daha az çalışanla yapılması için iş süreçlerini etkileyen bir aktivitedir. İşletmeler, dış kaynak kullanımı ile yapı olarak küçülmekte ve yalınlaşmaktadırlar. Küçülme yolunun tercih edilmesinde ise, müşteri ve sonuca odaklanma yeteneklerini artırmak, yeniliklere daha çabuk uyum sağlayabilmek, kişisel sorumlulukları daha kolay izleyebilmek, daha etkin bir iletişim ağı kurmak ve sinerjiyi artırmak gibi nedenler sıralanabilir. 33

34 * Yukarıda verilen ayrıntılardan sonra, dış kaynaklardan yararlanmanın faydaları ana hatları ile şu şekilde sıralanabilir : * Ana faaliyet konusuna odaklanma, * İşletme içi bölümlerin daralması ya da ortadan kalkması organizasyon yapısını küçültmekte, * İşletmelerin büyümelerine olanak vermekte, * Eğitim maliyetlerini düşürmekte, * Maliyetleri azaltarak, etkinliği arttırmakta, * İşletmede ki envanterlerin azaltılması sonucu üretim faaliyetlerinin daha düşük maliyetle gerçekleşmesini sağlamakta, 34

35 * Mal çevrim süresindeki kısalma ve tedarikçinin mal tasarımında yer alması durumunda daha düşük mal geliştirme maliyetleri, * Sabit maliyetleri değişkene dönüştürme, * Maliyet azaltma ile para tasarrufu sağlama, İşletmelerin kendi olanakları ile elde edemeyeceği kaynakları elde etmesine yardımcı olma, * Ek bir kaynak ayırmadan kapasiteyi arttırma, * Sermaye bağımlılığının azalması, * Ticari riski azaltma yeterliliği, * Pazardaki talep değişikliklerini karşılama yeterliliği, 35

36 * Pazar fırsatlarını kullanacak ve/veya potansiyel pazar tehditlerini etkisiz hale getirecek stratejilerin oluşmasına olanak sağlama, * Coğrafi uzaklık sorunlarını giderme vb., * Dağınık verilerin tek merkezde toplanması, * İstenilen bilgiye kısa zamanda ulaşma imkanı, * Gizliliğin korunması, * Zaman tasarrufu, * Verim artışı, * İşin uzman tarafından yapılması, * Kaynakların daha etkin kullanımının sağlanması, * Dünyadaki en iyi uygulamalara ulaşabilme. 36

37 * Dış kaynak sağlayıcısıyla uyumlu bir organizasyon kültürünün oluşturulamadığı, dış kaynak kullanımı kararının hatalı verildiği, firma için önem arz eden gizli bilgilerin rakiplerin eline geçtiği, dış kaynaktan yararlanma kararının hayata geçirilmesinin zaman aldığı ve yetişmiş insan gücünün kaybedildiği durumlarda çeşitli dezavantajlar ortaya çıkabilmektedir. Söz konusu dezavantajlar aşağıdaki gibi özetlenebilir: * Gizli bilgilerinin rakiplere sızdırılması: Dış kaynak kullanımını tercih eden firma, belirlemiş olduğu stratejinin ve iş planlarının dış kaynak sağlayıcı tarafından bilinmesi durumunda doğal olarak bazı risklere de katlanmak zorunda kalmaktadır. Çünkü dış kaynak kullanımı orijinli etkileşimlerde dış kaynak sağlayıcı firma, gizlilik arz eden bilgilerini öğrenebilmekte ve firma ile dış kaynak sağlayıcısı arasında herhangi bir anlaşmazlığın ortaya çıkması halinde, söz konusu gizli bilgiler dış kaynaktan yararlanan firmaya karşı birer koz olarak kullanılabilmektedir. 37

38 * İşletmenin İçinin Boşaltılması: Dış kaynak kullanımı uygulamaları, bir anlamda, işletmelerin içlerini boşaltmaları anlamındadır. Ne kadar çok iş, başka işletmelere yaptırılırsa, işletme o kadar içi boş hale gelebilir. Eğer belli bir daldaki işletmeler, dış kaynak kullanımı sonucu belli işleri, ürünleri yurt dışındaki işletmelerden alıyorsa bu eğilim arttıkça o işletmenin içi boşalmaya başlayacaktır. Böyle bir gelişme bazılarına göre, içinde yaşadığımız globalleşme ortamında bir sorun olarak görülmezken; bazıları bu eğilimi ülkelerin ekonomik güçleri açısından bir zayıflama olarak görmektedir. * Dış Kaynakla Yapılan Anlaşmanın Kendi Kendini Kontrol Edeceğini Düşünme: Dış kaynak kullanım sürecinde yapılan hatalardan biri de, meydana gelebilecek sorunların anlaşma ile çözülebileceğini düşünerek, sorumluluğu ve kontrolün anlaşmaya bırakılmasıdır. Yönetimin dış kaynak kullanımındaki etki ve kontrolünün önemi hiçbir zaman ihmal edilmemelidir. 38

39 * Kısa Vadeli Ekonomik Amaçlara Odaklanma: İşletmeler dış kaynak kullanımında maliyetlerini gerçekçi bir şekilde öngörülememiş ise tahmin edilmeyen ve dış kaynak kullanımı sözleşmesinde yer almayan çeşitli ek maliyetler ile karşılaşabilir. Bu durum elde edilmek istenen tasarrufları ortadan kaldırabilir. * Personel Üzerindeki Kontrolün Kaybedilmesi: Dış kaynak kullanımı uygulamaları, personeli huzursuz ederek, stres ve gelecek korkusu oluşturabileceğinden verim düşüklüğü ortaya çıkmaktadır. Personelin moralinin bozulması, işletmeye olan bağlılığın azalması, yabancılaşma ve kayıtsızlığın artmasına sebep olmaktadır. Bu sebeple personelin ihtiyaçları göz önünde bulundurularak dış kaynak kullanımına geçilmelidir. 39

40 * Esnekliğin Kaybedilmesi: Uzun vadeli sorunların başında tedarikçilere aşırı bağlılık gelmektedir. Gerçekten iş ortağı anlamında sıkı bir ilişki, sonunda dış kaynak kullanan firmayı tedarikçi işletmelere bağımlı hale getirebilir. Bunun sonucu olarak, başlangıçtaki bekleyişin aksine dış kaynak kullanan firma esnekliğini kaybedebilir, ilişkilerdeki kontrolü kaybedebilir ve tedarikçilerin fiyat, termin vs. koşullarına uymak zorunda kalabilir. * Tedarikçi İşletme Üzerinde Kontrolün Kaybedilmesi: İşletmenin verimi dışarıdan alınan hizmetin kalitesine bağlı olacaktır. Bu sebeple tedarikçi işletme faaliyetleri sürekli denetime açık olmalıdır. Ancak; iletişim, yönetim ve sözleşmedeki yapılacak hatalar tedarikçi işletme üzerindeki kontrolün kaybedilmesine beklenen verimin alınamamasına sebep olabilir. 40

41 * Dış kaynak kullanımı konusundaki kararın hatalı verilmesi: Dış kaynak kullanımı kararlarının hatalı verilmesi, firmaları hem mali hem de yönetsel alanlarda çeşitli sıkıntılara sürükleyebilmektedir. Bu bağlamda dış kaynak kullanımı kararları, işletme hedefleri dikkate alınarak, edinilen tecrübeler ve gerçekçi planlamalar doğrultusunda alınmalıdır. * Dış kaynak kullanımı kararının zamanında uygulanamaması: Bazı dış kaynak sağlayıcı firmaların çok farklı yönetim kültürleri ve yöntemleri bulunabilmektedir. Bu durum bazen dış kaynaklardan yaralanma kararının hayata geçirilmesinde zaman kaybına neden olmaktadır. Söz konusu zaman kaybı, dış kaynaklardan yararlanmak isteyen firmalar açısından amaç- araç çatışmasına neden olabilmekte ve firmaların piyasa performanslarını olumsuz yönde etkilemektedir. 41

42 * Nitelikli personelin kaybedilmesi: Firmalar açısından nitelikli elemanların istihdamında ve buna süreklilik kazandırılmasında örgüt kültürünün, motivasyonun ve iş tatmininin büyük önemi bulunmaktadır. Bu bağlamda uzmanlık gerektiren alanlarda istihdam edilmek üzere personel tedarik edilmesi hususunda da dışsal kaynaklara başvurabilmektedirler. * Örneğin, iletişim sistemlerinin güncelleştirilmesi, firmanın ve ona dış kaynak hizmeti sağlayan dış kaynak personelinin belirli bir program dahilinde bir araya getirilmesini gerektirmektedir. Bu durumda dış kaynağa ihale edilmiş departmanlarda istihdam edilenler, firma içerisindeki başka departmanlarda görevlendirilebilmekte veya yapılabilecek sözleşmeler çerçevesinde dış kaynağa transfer edilebilmektedir. 42

43 * Temel yeteneklerin Yanlış Tanımlanması: Dış kaynak kullanımında öz yetkinliklerin belirlenmesi çok aldatıcı olmaktadır ve yanlış bir tespit hayati bir hata anlamına gelmektedir. Örneğin eğitim-geliştirme programlarının dış kaynak kullanımı ile yürütülmesi yaygın bir uygulamadır ancak bu alanda yapılacak hataların uzun dönemde firma üzerinde olumsuz sonuçlar doğuracağı açıktır. * Sendika ve Çalışanlarla Güven Ortamının Bozulması: Dış kaynak kullanımı bir stratejik küçülme aracıdır ve örgütün bir işinin bir başka firmaya devredilmesiyle bazı çalışanların işten çıkarılması veya tedarikçi firmaya aktarılmaları örgüt ile sendikalar ve çalışanlar arasındaki güven ortamını sarsar. Hatta diğer iş görenler de sıranın ne zaman kendisine geleceği ve işini kaybedeceği endişesi oluşabilir. 43

44 * Günümüz rekabet koşullarında organizasyonların farklılaşmasının ve bu yolla rekabet avantajı sağlamasının en önemli yollarından biri olarak görülen temel yeteneklere odaklanma sonucu ortaya çıkan dış kaynak kullanımı giderek artan bir uygulama olacaktır. * Bu durumda özellikle dış kaynak kullanımın sağlayacağı avantajlar etkili olacaktır. Ancak neden olabileceği sakıncalar ve özellikle istihdamı azaltabileceği endişesi ile dikkatli davranılması gerekmektedir. * Kısacası fayda- maliyet analizinin doğru yapılması gerekmektedir. 44


"YÖNETİM VE ORGANİZASYON B. 2 TEMEL YETENEK Temel Yeteneklerin Genel Özellikleri Temel Yetenek Türleri Dış Kaynaklardan Yararlanma Dış Kaynaklardan Yararlanmanın." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları