Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri Toplam Kalite bir kalite kontrol kavramı değildir. Bunun çok ötesinde, bir yönetim felsefesi hatta bir düşünce ve.

... konulu sunumlar: "Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri Toplam Kalite bir kalite kontrol kavramı değildir. Bunun çok ötesinde, bir yönetim felsefesi hatta bir düşünce ve."— Sunum transkripti:

1

2 Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri

3 Toplam Kalite bir kalite kontrol kavramı değildir. Bunun çok ötesinde, bir yönetim felsefesi hatta bir düşünce ve yaşam tarzıdır. Gerçekleştirilmesi elbette kolay değildir; bugünkü birikim yarım asırda sağlanmıştır. Ancak, kısa vadede büyük gelişmeler göstermek ve somut avantajlar sağlamak mümkündür. Kalite alanında bir hayli geri kalmış olan Türk Sanayisi de bu alanda yapacağı bir atılımla yeni bir Japonya olabilir. Temel koşul Toplam Kalitenin temel ilkelerini doğru öğrenmek ve yönetimin de asli sorumluluğunu yerine getirmesidir.

4 Toplam Kalite Yönetiminin Temel İlkeleri TKY’nin ana ilkeleri her endüstri, sektör, kuruluş ya da uygulandığı ortamın özelliklerine bağlı olarak farklılıklar göstermekle beraber, bütün uygulamalarda ortak bir takım ilkelerin bulunduğu söylenebilir. Bu ortak ilkeler aşağıdaki gibi özetlenebilir. 1- Kaliteye Odaklanmak 2- Liderlik 3- Müşteri Odaklılık 4- Herkesin Katılımı ve İletişim 5- Sürekli İyileştirme “KAIZEN” 6- Hedeflerle Ve Verilerle Yönetim 7- Süreç Yönetimi 8- Önlemeye Dönük Yaklaşım 9- Sürekli Eğitim Ve Öğrenen Organizasyon

5 Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri 1. Kaliteye Odaklanmak Bir şirket “önce kalite“ ilkesini benimserse uzun vadede karları artacaktır. Eğer kısa vadeli kar amacını güderse rekabet gücünü kaybedecek ve uzun vadede karı azalacaktır. Esas olan kaliteye özen göstermektir; kalitenin gerekleri yerine getiriliyorsa, kar için ayrıca düşünmeye gerek kalmayacaktır. Önce kaliteye önem veren işyeri, müşteri güvenini yavaş yavaş kazanacak ve şirketin satışları giderek artacaktır. Hatalı ürünler, yalnızca müşterileri rahatsız etmekle kalmayıp, aynı zamanda satışları da engelleyecektir. Bir firma, her zaman tüketicilerin istediği kalitede ürünler sunmalıdır. Toplum gelişme ve değişime bağlı olarak tüketicilerin istekleri de artar. Geçmişte iyi olan bir şey, bir sonraki yıl yetersiz kalabilir.

6 Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri 2. Liderlik TKY ‘de liderlerin vizyon sahibi olmaları ve başkalarına bu vizyonu aşılayabilmeleri, iyi dinleyici olmaları, takımlarla uyum içinde çalışabilmeleri ve onları yönlendirebilmeleri, kalitenin ve müşteri ilişkilerinin önemini bilen ve sürekli iyileştirme çabalarını gereği gibi yönlendirebilen bir kişiliğe sahip olmaları ön görülmektedir. Başka bir deyişle, TKY’de “birbirleriyle daha çok konuşan ve birbirlerini daha az denetleyen” liderlere gerek vardır. Yöneticilerin en önemli görevlerinden biri de; korkuyu örgüt dışına sürebilmektir. Eski, korkuya dayalı, itaat, kontrol ve kumanda bazlı Taylor’cu sisteme; insanların kabiliyetlerini ortaya çıkardığı, kendi yönlendirdikleri ekiplerle çalıştıkları ve herkesin sürekli gelişimini amaçlayan, hep kazanmaya yönelimli kültürler yaratmaya eğilimli olduğu çağdaş iş yerlerinde yer yoktur. Liderlik; yardım etme, yol gösterme ve destek olmak demektir; tehdit etmek, sınıflandırmak ve cezalandırmak demek değildir.

7 Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri 2. Liderlik Liderlik, görüşleri, eylemleri ve eğilimleri etkileme, yönlendirme ve yönetme sanatıdır. TKY, liderlik alanında “toplam kalite liderliği” anlayışını ortaya çıkarmıştır. Toplam kalite liderlik, kalitenin geliştirilmesinde üst düzey yöneticilerin önemli sorumlulukları bulunduğunu kabul etmekle birlikte liderliği paylaşılmış bir süreç olarak görür. Kalite liderliği müşteri merkezli davranmaya yönelik bir liderlik biçimidir. Deming, TKY’nin örgütlerde üst yönetici tarafından başlatılması gerektiğine inanmaktadır. Deming’e göre “kalite yönetimdir” ve bir kurumun gelişmesindeki temel sorun üst yönetimin liderliğidir. Deming, Juran ve Ishikawa gibi yazarlar üst yönetimin liderlik rolü üzerinde ısrarla durmuşlardır.

8 Klasik YöneticiLider Yönetici Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri 2. Liderlik

9 TKY’nin İlkeleri 2. Liderlik KLASİK YÖNETİCİ Yönetir………………………………… Mevcut düzeni sürdürür…………… Otoritesi statüsündendir…………… Yetkileri kendinde toplar…………… İtaati vurgular………………………… Planlara aşırı bağlı…………………… İşi doğru yapar………………………… Kontrolü vurgular……………………… Bilgiyi saklar…………………………… Hatasını kabul etmez, hata yapanı affetmez…… Konuşmasını bilir……………………… Personeliyle beraber olmaktan hoşlanmaz… Sorunları daha karmaşık hale getirir…… LİDER YÖNETİCİ Yönlendirir Yenilik peşindedir Otoritesi kendindendir Astlarını yetkilendirir Katılımı vurgular Alternatiflere açıktır Doğru işi yapar Güveni esas alır Bilgiyi yayar Hatasını kabullenir, hata yapanı affeder Dinlemesini bilir Personeliyle özel anlarını bile paylaşır Sorunları basite indirger

10 İnsanları Harekete Geçirmenin Yolları 1-Görünüm: Güzellik ya da yakışıklılık değil, güler yüz. 2-Takım oluşturma yeteneği. 3-Özgüven 4-Heyecan: Oluşturulan takımın üyelerine aynı coşkuyu yaşatmak. 5-Cesaret verme. 6-Önemli olmak: Kurum için bir anlam ifade etmek. 7-İnsan ilişkileri. 8-Umut: Her tür değişimin temeli. 9-Vizyon: Yeni ve ileri görüşlülük. 10-Karizma

11 Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri 3. Müşteri Odaklılık Üretim ve yönetimin her alanını, çalışanların tümünün aktif katılımını, yapılan işin tüm yönlerini kucaklayan toplam kalite yönetiminin hedefi müşteri beklentilerinin tam olarak anlaşılması ve karşılanmasıdır. Odak noktası, müşteri olan Toplam Kalite anlayışında ürün ya da hizmetlerin üretilip piyasaya sunulması yeterli değildir. Esas olan müşterinin mevcut ve oluşacak olan beklentilerinin üretime yansımasıdır. Yani ürün – dışarı (product - out) yerine Pazar - içeri ( market - in ) yaklaşımı geçerlidir. Toplam Kalite Kontrol’un müşteri öncelikli olarak tanımlanması bu yüzdendir.

12 Mesela “Müşterilerimizin ürünlerimizi o şekilde kullanacaklarını hiç tahmin etmiyorduk” cümlesi, müşterilerin ürünlerini nasıl kullandıklarını öğrenmeye çalışmayan yöneticiler tarafından yapılan sorumsuzca bir açıklamadır. Müşteriye yönelme yaklaşımına tutarlı bir tepki, her zaman karşı tarafın durumunu dikkate alarak düşünmektir. Bu da onların düşüncelerini dinlemek ve görüşlerini dikkate alacak şekilde davranarak gerçekleşir. Toplam Kalite Yönetiminde müşteri ihtiyaçlarının sürekli olarak izlenmesi, değerlendirilmesi ve bu ihtiyaçlara cevap verebilecek ürün ve hizmetlerin sunulması şarttır. Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri 3. Müşteri Odaklılık

13 TKY’de müşteri kavramı iç ve dış müşteri olmak üzere ikiye ayrılmıştır. İç müşteri işletmedeki tüm çalışanları ifade etmektedir. TKY’de, organizasyon içinde tüm çalışanlar birbirine iş yaparken ve iş ilişkilerinde bulunurken müşteri gibi görmelidir. Dış müşteri ise, ürünün nihai kullanıcılarıdır. Bu anlamda sadece nihai tüketiciler değil aynı zamanda çalışanların tatmini de önemlidir. Rekabetin baskısı ve müşterilerin isteği, kurumları “ürettiğini satan” olmaktan çıkarıp “satılabileni üreten” anlayışına sahip kuruluşlar haline getirmektedir.

14 Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri 3. Müşteri Odaklılık Müşterilerin tatmini toplam kalite yönetimi için temel amaçtır. Müşteri memnuniyetinin içerdiği temel elemanlar; doğru ürün, mükemmel kalite, rekabet edebilen fiyat ve zamanında müşteriye teslimdir. Böylece müşteri memnuniyetinin formülü şöyle yazılabilir. Müşteri memnuniyeti = doğru ürün + mükemmel kalite + makul fiyat (rekabet fiyatı) + zamanında teslim Müşteri memnuniyeti ancak tüm örgütün (kuruluşun) müşteri ihtiyaçlarına odaklanması ile olur. Müşteri odaklı bir yönetim için, müşteriler ile doğrudan temasa geçilerek ihtiyaçları hakkında bilgi edinilir. Edinilen bu bilgiler ürün ve servisin tasarımında ve tesliminde kullanılır.

15 Müşteri Memnuniyeti (mm) = Algılanan Kalite (A.K.) - Beklenen Kalite (B.K.) a) A.K. B.K. b)A.K.=B.K. c)A.K.B.K.

16 Katılımcı yönetim, işletmedeki bütün personelin işlerini daha iyi yapması ve müşterilerin istek ve beklentilerini karşılayabilmesi için karar verme yetkisinin yaygın ve etkin paylaşımı olarak tanımlanabilir. Tam katılımda iki önemli unsur, üst yönetimin liderliği ve ekip çalışmasıdır. Düşünsel boyut, personelin tamamının katılımı sayesinde artacaktır. Buradaki amaç, atıl durumdaki insan faktörünün bir değer olarak alınması ve ondan en üst düzeyde yararlanılmasıdır. Tam katılım, personelin yaratıcılığı ile işin kalitesini arttırmasının yanı sıra, motivasyona olumlu katkılar yaparak verimlilik artışları sağlamaktadır. Kalite çemberleri, kalite geliştirme grupları ve süreç geliştirme ekipleri bu yöntemlerden bazılarıdır. Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri 4- Herkesin Katılımı ve İletişim

17 Katılım, çağdaş yönetim düşüncesinin temel taşlarından birini oluşturur. Genel olarak çalışanların katılım dendiğinde, karar ve uygulama aşamalarıyla birlikte denetim ve kontrol sürecine tüm çalışanların görüş, düşünce ve fikirlerinden yararlanmak anlaşılmaktadır. Günümüzde hemen hemen bütün organizasyonlarda çalışanlar, kendilerini ve kurumlarını ilgilendiren bütün kararların görüşülmesinde ve sonuçlandırılmasında etkin bir şekilde katılıp düşüncelerini ifade etmek ve bu konuda fikirlerinin alınmasını istemektedirler. Kalite çalışmalarına herkesin katılımını sağlayacak bir takım ruhunun oluşturulması yalnızca kaliteyi oluşturmakla kalmaz, aynı zamanda kişilerde yüksek bir moral de sağlar. Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri 4- Herkesin Katılımı ve İletişim

18 Katılımcı yönetimde sorumluluk, yetki, ödüllendirme, işgücünün tüm düzeylerine dağıtılır. Böyle bir durumda yönetim sistemi daha az yöneticiye gereksinim duyacak ve daha yüksek düzeyde kalite ve verimliliğe ulaşacaktır. Takım çalışması yani ortak çalışma, yöneticiler ve yönetici olmayanlar arasında, fonksiyonlar arasında, müşteriler ve tedarikçiler arasında olur. Takım çalışması uygulamaları, örgütte yer alan tüm grupların ihtiyaçlarının belirlenmesini, örgütte herkesin yararını gözetecek çözümlerin bulunmasını, sorumluluğun ve nimetin birlikte paylaşımın içerir. Bunun için gerekli olan tüm düzenlemeler takım çalışmalarıyla ortaya koyulur. Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri 4- Herkesin Katılımı ve İletişim

19

20 yatay aşağı yukarı İletişim Üçgeni Organizasyonlarda iletişim üç şekilde gerçekleşir; Dikey İletişim Yukarıdan aşağı Aşağıdan yukarı Yatay iletişim Çapraz iletişim

21 KAIZEN Japonca SÜREKLİ İYİLEŞME anlamına gelen bir kelime olup bu felsefeyi ilk geliştiren Masaaki İmai olarak bilinir. KAI = DEĞİŞİM ZEN = İYİ Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri 5- Sürekli İyileştirme “KAIZEN”

22 “İlk çağlarda güçlü olan, Endüstri çağında zengin olan kazanırdı, İçinde bulunduğumuz çağda ise maliyetlerine hakim olan ve sürekli iyileşen işletmeler kazanacaktır.” Japon veya Uzakdoğu felsefesine göre hiçbir şey mükemmel değildir, her şeyi daha ileriye götürmek mümkündür. Bu anlayış her şeyi daha ileriye götürecek bir taraf aranmasını gerektirir. Bu da iki önemli ilkeyi gerekli kılar: İsrafı azaltmak ve sorunları gizlemek yerine ortaya çıkarmak. İsraf veya muda; Japon tarzı üretim anlayışında hiç arzu edilmeyen bir şeydir. Bir işi yaparken gereksiz yere kullanılan herhangi bir kaynak (makine, malzeme, insan gücü, enerji,vb.) israftır. İsraf çok geniş kapsamlı bir kavramdır. Kapsamına, örneğin düzenli yerleştirilmemiş alet takımları arasından istenileni aramak ve bulmak için geçen zaman da girer. Atıl duran veya boş bekleyen makine veya işçi israftır. İsrafı azaltan her önlem projesi iyileştirmede ileriye doğru atılmış bir adım sayılır. Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri 5- Sürekli İyileştirme “KAIZEN”

23 Sorunları çözmek için geliştirilen teknikler KAIZEN felsefesinde önemli bir yer tutar. Kaizen; sürece yönelik, küçük adımlı, insana dayanan, bilgiyi paylaşan sürekli iyiyi arama çabasıdır. Kaizen'in baş sloganı şudur: "En iyi iyinin düşmanıdır." Gündelik işlerimizde "Yapabildiğimin en iyisi bu" şeklinde ifade ettiğimiz durum, Kaizen'e göre "Yapabildiğimin en iyisi şimdilik bu" şeklinde ifade edilebilir. Sorunları saklamamak, örtmemek Kaizen uygulamalarının ön koşuludur. Sorun çözme aşamasında, farklı uzmanlık alanlarından oluşturulan Kaizen ekipleri görevlendirilir. Sorunlara kısa sürede çözüm bulmaktan çok, sorunu kökünden halledecek çözümü bulmak yeğlenir. Amaç; geçici, palyatif önlemlerle o günü kurtarmak değil, kalıcı çözümlerle yarını kurtarmaktır. Aksi halde, sorun kısa bir süre sonra tekrar kendini gösterir. Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri 5- Sürekli İyileştirme “KAIZEN”

24 Kaizen Anlayışı (Sürekli iyileştirme felsefesi) basitleştirme, otomatik hale getirme, birleştirme üçlüsünden oluşmaktadır. Basitleştirme; Her türlü karmaşık olguları üyelerinin anlayıp kavrayabilecekleri şekle dönüştürmektir. Otomatik hale getirme; Kazanılan her yeniliğin ve iyileştirmelerin yeni bir davranış kalıbı içinde tekrarlanması (kültüre dönüştürülmesi) yeni bir iyileştirme gerçekleştirene kadar korunması anlamına gelir. Birleştirme; ekiplerce beyin fırtınası sayesinde gerçekleştirilen teknik bilgileri daha ileri bir iyileştirme için sentezleştirilmesini ifade eder. Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri 5- Sürekli İyileştirme “KAIZEN”

25 Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri Kaizen Felsefesinin Temel Prensipleri Sorunu kabul edin. Çok para gerektirmeyen projeleri seçin. Önce "bizim" problemlerimize bakın "Onlarınkine" değil, Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır. Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine dayalı olarak yürütün. Planla, yap, kontrol et, harekete geç (PUKO) döngüsünü izleyin Doğru çözüm araçlarını kullanın.

26 Kaizen Felsefesi KAIZEN ‘i daha iyi anlamak için KAIZEN felsefesini özetleyen aşağıdaki hususlara bakmak gereklidir: 1) Statükoya meydan okumalısın. YERLEŞİK NORMLARI SORGULA. 2) İmkansızlığı kabullenme. OLMAZ değil nasıl OLABİLİR? 3) İyi bir fikre sahip olduğuna inanıyorsan zaman kaybetme: fikrini uygulamaya gayret et. 4) Mükemmele ulaşmayı bekleme. Marjinal bir fayda olduğuna inanıyorsan beklemeden harekete geç. 5) Hatayı fark ettiğin anda derhal gerekli önlemi al.

27 6) Karşına bir engel çıktığında onu aşacak yolları bul. 7) Karşılaştığın sorunun nedenlerini tesbit et. Bunun için arka arkaya 5 kere niçin ? sorusunu sorarak soruna tatminkar cevap bul. 8) Tek bir arkadaşından soruna mükemmel bir cevap bulacağına on ayrı arkadaşının fikrini al. 9) Önce dene, başarılı buluyorsan uygulamaya koy. 10) İyileştirme sonuçlarını kayıt altına al. Ölçülemeyen ve kayıt altına alınmayan donelerin iyileştirilmesi de mümkün değildir. 11) Mükemmele ulaşmak imkansızdır. Öyle ise iyileştirme her zaman mümkündür ve bu hayatın bir parçasıdır. Kaizen Felsefesi

28 KAIZEN Şemsiyesi Kaizen bir çok uygulamayı içinde barındıran şemsiye bir kavramdır.

29 Bir KAİZEN Örneği Amerikan Havayolları, 1987 yılında maliyetleri düşürmek üzere bir çalışma başlatmış ve çalışma sonucunda yapılan iyileştirmelerden biri aşağıdaki gibi gelişmiştir. First-class sınıfında yapılan inceleme ve gözlemlerde yolcuların % 80’inin salatada sunulan zeytinlerin hepsini yemediği tespit edilmiş ve salatalardan bir adet zeytin eksiltmek suretiyle, yıllık 40.000 $ kar elde edilmiştir.

30 Ürün geliştirmede Batılı ve Japon yaklaşımı

31 İnovasyon (Yenilik) uzun aralıklar ve ani sıçramalar ile yapılan performans iyileştirmeleridir İnovasyon, yeni fikirlerin ticari bir yarara dönüştürülmesi sürecidir. Yani icatların, ticari ustalıkla birleştirilmesidir. İnovasyon, geleceği yakalamakla ve sürdürülebilir kârlı büyüme sağlamakla ilgilidir. İnovasyon, basit anlamlı bir yenilenme değil, yenilenmenin kuramsal aşamasından başlayarak yenilik ürününü de içine alan ve pazarlanabilme niteliğini kabul eden bir süreçtir.

32 Kaizen ve Inovasyon (yenilik) karşılaştırması

33 Bir İNOVASYON örneği SİNGER. Evet, tahmininizin aksine, Isaac SİNGER, dikiş makinesini icat eden ve dolayısıyla adını veren kişi değildir. Dikiş makinesini 1846 yılında, Boston'lu bir mucit Elias Howe icat etmiştir. Ancak, icadını inovasyona dönüştürmeyi beceremeyen Howe, hem icat ettiği makineye adını verme hem de bundan milyarlarca dolar kazanma şansını kaybetmiştir. Bu işi başaran Singer, dünyanın her tarafında dikiş makinesi denince akla gelen marka ve isim oldu. Singer'in bunu nasıl yaptığı da sanayicilerimiz için önemli bir ipucu: Howe'un dikiş makinesi için aldığı patentten Singer’in yararlanarak kullanılabilir ürün geliştirmesi. İnovasyon için patentler büyük ipuçları içerir ve sürekli yeni ürün ve üretim yönetim geliştirerek rekabet gücünü korumak hedefindeki girişimcilerin kendi alanlarındaki patentleri izlemeleri ve incelemeleri büyük yarar sağlar. İcatlar ve patentler inovasyon için büyük fırsatlar içerir ama girişimciden beklenen icat yapması değil, inovasyon yapmasıdır. Çünkü ancak o zaman pazar payını ve karlılığını artırıp rekabet gücünü yükseltebilir.

34 HEDEFLERLE VE VERİLERLE YÖNETİM Hedeflerle Yönetim bir Kurumda görev alan her kademedeki kişinin katılımını ve kurum yöneticisinin tam desteğini içeren sonuç almaya yönelik çabaların bütününü teşkil eder. Bu anlamda paydaşların ihtiyaç ve beklentileri, paydaşlar ve politika yapıcıların kurumun misyonu, hedefleri ve performans ölçümünün belirlenmesinde aktif rol oynamasını ifade eder. Hedeflerle Yönetim planı şu beş temel soruya verilen yanıtların yer aldığı bir rehber niteliği taşır: 1. Şu anda neredeyiz? 2. Nerede olmayı istiyoruz? 3. Gelişmemizi nasıl ölçebiliriz? 4. Olmak istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz? 5. Gelişmemize yönelik yol haritamızı nasıl saptayabiliriz ve denetleyebiliriz?

35 34 “ÖLÇEMEDİĞİNİZ ŞEYİ YÖNETEMEZSİNİZ, YÖNETEMEDİĞİNİZ ŞEYİ GELİŞTİREMEZSİNİZ” HEDEFLERLE VE VERİLERLE YÖNETİM ÖLÇME VE DEĞERLENDİRME

36 TKY’de ölçme son derece önemlidir. Lord Kelvin’in ifade ettiği gibi “hakkında konuştuğumuz bir şeyi eğer ölçebiliyor ve rakamlarla ifade edebiliyorsak, onunla ilgili bir şeyler biliyoruz demektir. Eğer ölçemiyor ve rakamlarla ifade edemiyorsak, bu konuda bilgimiz yeterli değildir.” Ürün ya da hizmet kalitesinin geliştirilmesi amacıyla yapılması gereken; mevcut durumun belirlenmesi, mevcut durumun uygun olup olmadığının kanıtlanması, gerçekleşen iyileştirmelerin tanımlanmasıdır. İyileştirme sürecinin yönetilmesi ve gelişmelerin izlenebilmesi gibi birçok faaliyetin gerçekleştirilebilmesi için “veri”lere ihtiyaç vardır. Veri gerçekleri ifade eder ve ancak “ölçüm” ile elde edilebilir. Ölçemediğimiz bir şeyi ne geliştirebiliriz ne de kontrol edebiliriz. HEDEFLERLE VE VERİLERLE YÖNETİM

37 36 HEDEFLERLE VE VERİLERLE YÖNETİM ÖLÇME VE DEĞERLENDİRME ÖLÇÜLMESİ GEREKENLER  MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ  ÇALIŞANLARIN MEMNUNİYETİ  TOPLUM ÜZERİNDEKİ ETKİ  LİDERLİĞİN ETKİNLİĞİ  SÜREÇLERİN PERFORMANSI  İLETİŞİMİN ETKİNLİĞİ  SONUÇLAR, HEDEFLER  MALİYETLER

38 Hedeflerle yönetim için SWOT analizi yapılmalıdır. SWOT kelimesinin baş harfleri S : STRENGHT - Kuvvetli Yönler ; Üstünlükler nelerdir ? W : WEAKNESS - Zayıf ; Neler kötü yapılmaktadır ? Neleri iyileştirebiliriz ? O : OPPORTUNİTY - Fırsatlar ; Değişen teknoloji, yeni olanaklar nelerdir ? T : THREAT – Tehditler ; Rakiplerin durumu ? SWOT analizi yapıldıktan sonra, kuruluşun misyonu, vizyonu, stratejileri ve hedefleri belirlenir. Hedef koyarken, önemli problemlerin çözümüne veya önemli işlere öncelik verilir (Pareto prensibi). Daha sonra da eylem planları tespit edilir. HEDEFLERLE VE VERİLERLE YÖNETİM

39 HEDEF KOYMA NASIL OLMALIDIR? SMART-c 1- Belirgin olmalıdır.( Specific ) 2- Ölçülebilir olmalıdır.( Measurable ) 3- Ulaşılabilir olmalıdır. ( Achıevable ) 4- Sonuca yönelik olmalıdır.( Result oriented ) 5- Zaman belli olmalıdır. ( Timeliness ) 6 -Müşteri odaklı olmalıdır. ( Costumer focus ) HEDEFLERLE VE VERİLERLE YÖNETİM

40 Doğru kararlar almanın, doğru ve etkin işler yapmanın birinci şartı gerçek bilgiye sahip olmaktır. Gerçek bilginin sistematik olarak kullanılması çalışmaların etkinliğini arttırır. Hata oranı, devamsızlık yüzdesi, üretim süresi, kayıp zaman gibi performans ölçütleri ve müşteri tatmin seviyesi her bir fonksiyonel alan için belirlenmelidir. Bu ölçütler yönetimin yapacağı planlamaların temel girdisini oluşturmalıdır. Ayrıca sayısal veriler sürekli iyileştirme faaliyetinin başarısını ölçmek için de gerekli olacaktır.

41 HEDEFLERLE VE VERİLERLE YÖNETİM Tüm yönetimsel iyileştirme çabaları gibi hedeflerle yönetimde uzun vadede kendisini amorti eden bir yatırımdır. Bununla birlikte sihirli bir değnek değildir. Sonuç alabilmek için tüm yönetim ve kurum personeli planda yer alan yükümlülüklerle uyumlu olmalı ve hedeflere ulaşabilmek için plana önem vermelidirler. Başarılı bir hedeflerle yönetim için; Kurum yöneticisinin tam desteğini almalıdır. Her düzeydeki yöneticileri ve çalışanları kapsamalı ve plan, sadece yapanlara terk edilmemelidir. Esnek, kurumla uyumlu ve anlaşılır olmalıdır.

42 Sorumlulukları açıkça tanımlamalı ve sonuçlara yönelik hesap verebilirliliği içermelidir. Kurumsal hedef ve amaçlara yönelik anlayışlar üretmeli ve harekete geçirmelidir. Uygulandığı çevrenin farkında olmalı ve politik olarak esnek olmalıdır. Hedefler, ilkeler, kaynaklar ve getiriler hakkında gerçekçi olmalıdır. Paydaşlar arası çatışmaları önlemek için bir strateji ya da yönteme sahip olmalıdır. Zamana uygun, güncel ve sürekliliği olmalı durağan ve modası geçmiş olmamalıdır. Plan ve planlama süreci düzenli olarak değiştirilebilmeli ve incelenebilmelidir. HEDEFLERLE VE VERİLERLE YÖNETİM

43 SÜREÇ YÖNETİMİ SÜREÇ; Belirli bir girdiyi, müşterileri için belirli bir dizi faydalı çıktıya dönüştüren; tanımlanabilen, sınırları konulabilen, tekrarlanabilen, ölçülebilen, mutlaka bir sorumlusu olan, fonksiyonlar arası ve birbirine bağlı değer yaratan faaliyetler dizinidir. Süreç yönetimi, süreçlerin tanımlanması, sahiplerinin, tedarikçilerinin, müşterilerinin, vatandaş ihtiyaçlarının belirlenmesi, gerekli adımlarda ölçümler yapılarak performansının izlenmesi ve gerekli iyileştirmelerin yapılmasını içeren faaliyetlerin tümüdür.

44 Süreç Yönetimi GirdiSüreçÇıktı Geri Bildirim

45 Daha iyi hizmet etmek için en iyiyi yapmak, daha iyiyi bulmak, Oluşacak hatalar için önceden önlem almak, Yeniden yapılanma ve değişmeye ihtiyaç duymak, Hizmet alanın beklentilerini aşmak (Çünkü müşteri memnuniyeti beklentileri aşmakla mümkündür.), Kalıcı başarı sağlamak. Neden süreç yönetimi?

46 ISO 9000/2000 Kalite Yönetim Sistem Standardı’nda Süreç Yaklaşımı ISO 9000 kalite yönetim sistemleri: esaslar ve sözlük standardı madde 2.4’ de süreç yaklaşımı aşağıdaki gibi açıklanmaktadır: Madde 2.4: Süreç Yaklaşımı: Girdileri çıktılara dönüştürmek için kaynakları kullanan bir faaliyet ya da faaliyetler toplamı bir süreç olarak kabul edilebilir. İşlevlerini etkili olarak sürdürmek isteyen kuruluşlar, karşılıklı olarak etkileşim içerisindeki süreçlerini tanımlamalı ve yönetmelidir. Bir sürecin çıktısı, çoğunlukla bir sonraki sürecin girdisi olmaktadır. Bir organizasyondaki süreçlerin tanımlanması ve bu süreçler arasındaki karşılıklı etkileşimlerin yönetilmesi “süreç yönetimi” olarak adlandırılır. SÜREÇ YÖNETİMİ

47

48 Tanımlanabilirlik, Yinelenebilirlik, Tutarlılık, Ölçülebilirlik, Kontrol Edebilirlik, Katma Değer Yaratma. SÜREÇLERİN TEMEL ÖZELLİKLERİ

49 TANIMLANABİLİRLİK Tedarikçiler, Girdiler, Çıktılar (ürün/hizmet) Hizmet alanlar (Müşteriler), Hizmet alan ve çalışan istekleri (müşteri beklenti ve ihtiyaçları), Sürecin sesi (sürecin performans ölçümü), Süreci oluşturan faaliyetler belgelenebilir ve tanımlanabilir olmalıdır. SÜREÇLERİN TEMEL ÖZELLİKLERİ

50 YİNELENEBİLİRLİK Süreci harekete geçiren girdilerin işlenmesi sonucu oluşan çıktının hizmet alanın ihtiyaç/beklentilerini devamlı karşılayabilmesi özelliğidir. Süreçler yinelenen faaliyetler dizisidir. Söz konusu faaliyetler açıkça tanımlanmalı; uygulayıcılar tarafından bilinmeli, anlaşılmalı; tutarlı ve sürekli bir şekilde yinelenebilmelidir. SÜREÇLERİN TEMEL ÖZELLİKLERİ

51 TUTARLILIK Süreçler istatistiksel anlamda kontrol altında tutulabilmelidir. Süreçte oluşabilecek sapmalar önceden belirlenen sınırlar içinde kalmalıdır. Arzulanan çıktıların her defasında sağlanabilmesi ancak böylelikle mümkün olabilir. SÜREÇLERİN TEMEL ÖZELLİKLERİ

52 ÖLÇÜLEBİLİRLİK Süreç faaliyetleri ve bunlardan elde edilen sonuçlar ölçülebilir olmalıdır. Ölçülebilirlik, sürecin mevcut durumunun ve iyileştirme olanaklarının saptanmasında, süreç performansının belirlenmesinde kullanılacak olan verilerin tanımlanması açısından önem taşımaktadır. SÜREÇLERİN TEMEL ÖZELLİKLERİ

53 KONTROL EDİLEBİLİRLİK Süreç sorumlularının sürecin performansı hakkında her zaman için bilgi sahibi olabilmesi ve gerektiğinde düzeltici faaliyetlerin yerine getirilmesi özelliğidir. KATMA DEĞER YARATMA Sürecin, çıktının kalitesi ve çıktıyı kullanan hizmet alanın tatmini üzerinde olumlu etki yaratabilme özelliğidir. SÜREÇLERİN TEMEL ÖZELLİKLERİ

54 “Şayet bir sistemi alır, parçalarına böler ve parçaların en iyi şekilde çalışmasını sağlarsanız, bir şeyden kesinlikle emin olabilirsiniz: Sistem, bir bütün olarak en iyi şekilde çalışmayacaktır.” “Russell Ackoff” SÜREÇ YÖNETİMİ Bütün parçaların toplamına eşit değildir.

55 SÜREÇ YÖNETİMİ Süreç Yönetimi: Süreçlerin tanımlanması, sahiplerinin, tedarikçilerinin, müşterilerinin, vatandaş ihtiyaçlarının belirlenmesi, gerekli adımlarda ölçümler alınarak performansının izlenmesi ve gerekli iyileştirmelerin yapılmasını içeren faaliyetlerin tümüdür.

56 SÜREÇ YÖNETİMİNİN FAYDALARI İşletme Dışı Yararları Kuruluşun imajının güçlenmesi, Hizmet alan memnuniyeti, Hizmet sunumunda artış, Hizmet standardının yükseltilmesi Daha iyi paydaş ilişkileri İşletme İçi Yararları Yönetimin etkinliği, Olumlu kültürel değişim, Daha iyi dokümantasyon, Sistem yaklaşımı Etkinlik ve üretim artışı Kaynakların etkin ekonomik ve verimli kullanılması

57 FONKSİYONEL YÖNETİM VE SÜREÇ YÖNETİMİ YAKLAŞIMININ KARŞILAŞTIRILMASI - FONKSİYONEL YÖNETİM YAKLAŞIMI - Ortak hedefler belirsizdir veya yoktur. - Bölümler arası iletişim ve işbirliği zayıftır, hatta kötü iletişim ve iç çekişmeler vardır. -Yöneticiler sadece kendi birimlerine ait faaliyetlerin performansı ve yönetimiyle ilgilenmektedirler. - Gelişmeler çoğunlukla faaliyet dahilinde kalmakta, bütüne yayılamamaktadır. SÜREÇ YÖNETİMİ YAKLAŞIMI -Kurum/Kuruluş önceliklerine sistematik bir yaklaşım getirir. -Bir isi basından sonuna kadar yapmaya olanak sağlayan süreçler tanımlanır. - Fonksiyonlar arası ilişkileri geliştirir. Gelişmeler süreçler dahilinde yapılır. -Müşteri odaklı yönetimi teşvik eder. (işler, müşterinin gördüğü gibi yatayda görülmeye başlanır.)

58 Örnek: Çay yapmak  Başlatan: Çay isteği  Girdiler: Çay, su, şeker, bardak, kaşık, ocak  Süreç adımları: Suyu doldur ve kaynat Demliğe yeterince çay koy Kayanayan suyu demliğe koy 7-8 dakika demlemeye bırak Bardakları hazırla Çayı bardaklara doldur  Çıktı: Servise hazır çay Tedarikçi ve müşteri kim? Süreç Örneği

59 Önlemeye dönük yaklaşım TKY felsefesi Testi kırıldıktan sonra tedbir almak değildir.

60 Önlemeye dönük yaklaşım: Planlarda olabilecek aksaklıklara karşı önlemler almak, hata kaynaklarını kurutmak, süreç bazında kontroller yapmak, yapılan hatalardan dersler çıkararak hataların önlenmesi gerektiğini ifade eder. Toplam Kalite Yönetimi'nde esas olan hataları tespit etmek ya da hataları ayıklamak değil, hata yapmamayı sağlayacak süreçler geliştirmektir. Önlemeye dönük yaklaşımın genel bir ifadesi, "Planlamanın Doğru Yapılması" biçiminde özetlenebilir. Her iki yönü ile düşünülmüş, kapsamlı ve titiz bir planlama çalışması ile, sonra oluşabilecek hataların çok büyük bir bölümü ortadan kaldırılabilir. Tüm hata kaynaklarını tahmin etmek olanaklı olmasa bile, olası sürprizlere önceden hazırlıklı olmak, tamamen hazırlıksız yakalanmaya göre büyük yararlar sağlar. Özetle, planlamaya harcanan her dakika son derece değerlidir. Önlemeye dönük yaklaşım

61 Okyanusu geçmekte olan bir gemi üzerinde en fazla kimin kontrolü vardır? Kaptan Makine dairesi şefi Dümenci Dr. Deming ’in cevabı ise; “Geminin tasarımcısıdır. Çünkü gemi, tasarımının izin verdiğinden daha iyisini asla yapamaz.” diyerek tasarımın önemini vurgulamıştır. Önlemeye dönük yaklaşım

62 Toplam kalite yönetimi, çalışanların motivasyonlarının arttırılmasını, gereksinimlerinin karşılanmasını, kararlara katılmalarını, etkili ve verimli olmalarını amaçlar. Bu amaçların gerçekleştirilmesi sürekli eğitim ile insan kaynağının niteliğinin geliştirilmesiyle mümkün olabilecektir. Çalışanların eğitiminin kurumlara belirli bir maliyeti olmasına rağmen, kurumların başarısı için mutlak gereklidir. Bu nedenle, çalışanların eğitimi ne kadar iyi olursa, ürün ve/veya hizmetin müşteri istek ve gereksinimlerini karşılama oranı o derece yüksek olacaktır. Çalışanlara verilen eğitimde sadece işin hızlı yapılması değil bunun yanında işin istenilen standartlara ve kalite düzeyine uygun bir şekilde yapılması da öğretilmelidir. Sürekli Eğitim ve Öğrenen Organizasyonlar

63 Toplam kalite yönetiminde eğitim, bir örgütün iç ve dış çevresini oluşturan insan kaynaklarında bir kalite bilinci oluşturmak, onların bilgi, beceri ve davranışlarını geliştirmek ve toplam kalite yönetimi anlayışını örgütte yerleştirmek amacıyla yürütülen planlı ve sürekli faaliyetler zinciridir. Eğitim, öğrenme, iyileştirme ve gelişme toplam kalite yönetiminin temel özellikleridir. Toplam kalite yönetimi özü itibariyle statükoya karşı değişimi, eskiye karşı yeniyi oluşturmaya çalışan bir yaklaşımdır. Bu nedenle toplam kalite yönetiminde sürekli olarak bir yenilikçilik ve bu amaçla iyileştirme söz konusudur. Bu amaçların gerçekleştirilmesi için toplam kalite yönetimi, eğitimin kurumsallaştırılmasına öncelik vermektedir. Sürekli Eğitim ve Öğrenen Organizasyonlar

64 Öğrenen Organizasyonlar Bireylerin öğrenmesine ortam oluşturan, onların öğrenmesinden yararlanarak, bilgisini, anlayışını ve çevresini geliştiren bir organizasyondur.

65 Öğrenen Organizasyonlar Öğrenen Organizasyonlar, Öğrenen bireylerini, aynı vizyon ve amaçlar etrafında toplayan, bilgiyi değerlendiren, paylaştıran ve öğreten, böylece bilgiyi kuruma mal ederek davranış haline dönüştüren ve belleğine yerleştiren, bunun sürekliliğini sağlayan örgüttür.

66 İnsanların gerçekten istedikleri sonuçları yaratmak için, kapasitelerini sürekli olarak arttırdıkları; İnsanların gerçekten istedikleri sonuçları yaratmak için, kapasitelerini sürekli olarak arttırdıkları; Yeni düşünce yapılarının beslendiği; Ortak hayallerin serbestçe tartışıldığı; Beraberce öğrenmenin sürekli uygulandığı; Beraberce öğrenmenin sürekli uygulandığı; ÖĞRENEN BİR ORGANİZASYON: BİR ORTAMDIR.

67 Öğrenen Örgütlerin Avantajları  Yöneticilerine rekabetçi girişimler oluşturmada yardım eder.  Yeni ürünler ve hizmetler yaratılabilir.  Kazanılan bilgi ve denemelerle yeni bir kültürel yapı oluşturur.  İletişim ve işbirliğini artırır.  Deneyimlerin uygulanması kolaylaştırır.  Risk almayı cesaretlendirir.  Öğrenme ve hataları kabullenmede gönüllülük kazandırır.  Kurum kültürü oluşturur.  Çalışanların sürekli kapasiteleri artırır.  Ortak hayaller serbestçe tartışıldığı bir ortam sağlar.